AVANTAGES ET NECESSITE DU TRAITEMENT LOCAL

A identidade biográfica de um indivíduo é alicerçada a partir da avaliação e da autodefinição que ele tem sobre si mesmo, isto é, como ele se vê e também como acredita ser visto pelos demais (DUBAR, 2005). A esse respeito, identificou-se junto aos diretores executivos da Unimed-Beta, sua visão a respeito do relacionamento com os membros da equipe de trabalho da Cooperativa.

Quanto ao relacionamento com membros dos conselhos, os entrevistados manifestaram-se afirmando ser tranquilo, respeitoso, bom, com todos eles. Foram unânimes em ressaltar a qualidade desses relacionamentos, pautados em um convivência pacífica, harmoniosa, democrática e cooperativista.

“É uma relação muito boa, é tranquila, a gente está sempre fazendo as reuniões e a gente ouve muito, e sente que é ouvido também, toma decisão em conjunto, acho muito democrático, muito cooperativista, muito tranquilo para relacionar” (SP1). “Uma relação muito boa. Sempre procurei ter uma relação boa porque eu acho que a gente aqui na Unimed [nome da cidade] tem essa característica de não ter muita rixa política, sabe. A ligação com os conselhos todos é muito harmoniosa, respeitosa, a gente não menos preza, a gente respeita, é respeitado também, então à convivência é muito harmoniosa com os conselhos” (SP4).

Da mesma forma, os diretores falaram sobre o relacionamento com os demais membros da equipe de trabalho da Unimed-Beta. Em sua visão, as relações também são boas, de confiança e de respeito, o que possibilita delegar; eles destacaram que o ambiente da Cooperativa é salutar, sendo, portanto, confortável para se trabalhar.

“Com os que eu convivo eu considero, assim, que é um bom relacionamento, de respeito, de confiança, que eu acho que isso é importante, e de delegar, você confia,

você delega; depois para frente se por ventura tiver alguma coisa, você toma as decisões, mas o relacionamento é bom” (SP1).

“Muito tranquilo, muito bom, muito salutar. Essa é uma das coisas boas da Unimed. Eu trabalho em um ambiente salutar, um ambiente que tem muito respeito, todo mundo se respeita muito. Então isso é muito bom, é um ambiente que você se sente confortável” (SP3).

Entretanto, ao falarem sobre o grupo em que têm mais facilidade para se relacionar, os diretores citaram o conselho de administração, explicando que, dentre outras razões, por conviverem mais, se reunirem mais. Também foi mencionado que esse é o grupo com quem a direção mais conta, sendo destacado que os demais conselhos (técnico ético e fiscal) são autônomos, razão pela qual ficam dissociados da função da direção.

“O que eu mais tenho facilidade seria com o conselho administrativo do qual eu faço parte e com a diretoria, é lógico. No conselho administrativo também tenho amigos particulares, é bem tranquilo. Apesar de que os outros são também com tranquilidade. Mas nós somos mais íntimos, porque nós nos reunimos mais” (SP3). “O conselho de administração praticamente ele está no dia a dia nosso. Então, o conselho de administração sempre foi talvez o meu apoio principal. Os outros, eles são assim independentes, sempre foram independentes. Então, fica um pouco mais dissociado do meu trabalho especificamente. Então, são mais independentes. A gente discute, mas existe até, às vezes, até por ter essa autonomia, essa independência, ficam um pouco mais dissociados da minha função. Então, tenho mais abertura, mais convívio, mais simpatia, mais apoio e mais convívio com o conselho de administração” (SP4).

Ao se referirem às dificuldades nos relacionamentos com grupos da Unimed-Beta, os diretores tenderam a afirmar que não há problemas com nenhum dos grupos no trabalho. Entretanto, foram observadas ambiguidade ao mencionarem outros conselhos, particularmente, o conselho fiscal, ficando evidente a existência de discordâncias e conflitos, os quais são resolvidos de forma democrática, na visão deles próprios.

“Dificuldades seriam mais por falta de convivência mesmo, por falta de convivência, mas quando você precisa relacionar, conviver, eu acho que não é muito conflituoso não” (SP1).

“Eu nunca senti dificuldade nos outros grupos, sabe. Acho que eles têm o papel a cumprirem. Eu acho que é importante a colocação deles, mesmo que em alguns momentos eles se posicionem de forma que a gente acha incorreta. Mas isso também é democrático. A gente tem de estar lá argumentando, e as melhores argumentações é que devem vencer. Nunca tive dificuldade com o conselho fiscal. eles fizeram, às vezes, até ajudaram bastante em alguns momentos. Muitas vezes eles erraram, eles mesmos reconhecem e retornam a argumentação, as provas” (SP4).

Tendo em vista que a “[...] competência do conselho fiscal é de fiscalização de todas as atividades da Cooperativa [e que esse deve ser] composto por 3 (três) membros efetivos e 3

(três) suplentes, com mandato de 1 (um) ano, [...] sendo permitida a reeleição de apenas 02 (dois) dos seus membros, considerados em conjunto os efetivos e os suplentes” (UNIMED- BETA, 2010, p. 20), é previsível que haja conflitos em suas relações com a direção executiva. Assim, a despeito de terem mencionado a existência de conflitos, os mesmos não se caracterizam como entraves e fazem parte do cotidiano.

Na visão de um diretor, a qualidade dos relacionamentos com os conselhos é decorrente de características da Unimed-Beta. Ela é considerada como uma organização aberta, transparente, em que não há muita politicagem; os cargos de direção sempre foram ocupados por pessoas idôneas, que se preocuparam em levar a cooperativa para frente e promover bons resultados. Também foi mencionado que, em muitos momentos, a atuação e os questionamentos de outros grupos contribuem com a Cooperativa.

“A Unimed aqui é uma Unimed muito aberta. Todas as cartas estão em cima da mesa. Essa característica, aqui não há muita politicagem, os diretores, meu colegas da diretoria sempre tiveram comigo pessoas muito idôneas. Nunca teve pessoa enrolada vamos falar assim, com outras intenções, a não ser mesmo levar isso para frente, esses trabalhos e promover bons resultados. Então isso facilitou muito. Isso facilita muito. E assim também imagino que os conselhos todos que passaram, com esse espírito, raramente houve pessoas que participaram do conselho para defender o lado pessoal. Então, em decorrência disso raramente ocorreram atritos, raramente ocorreram dificuldades. Eu acho que eles têm esse papel também, isso é importante deles terem atuação e questionamento que isso contribui, em muitos momentos, contribui mesmo, realmente contribui com a cooperativa” (SP4).

Tendo em vista a visão positiva dos relacionamentos que mantêm com seus pares e colegas de trabalho, compreende-se que sua construção identitária dos diretores está sobre a égide de relações no trabalho de qualidade. Sobre esse aspecto, Dubar (2005, p. 141) considera essencial “[...] fazer da qualidade das relações com o outro um critério e um elemento importante da dinâmica das identidades”.

A respeito da imagem que o diretor executivo acredita que as pessoas tenham sobre ele, os mesmos relataram que conquistaram a confiança e a credibilidade porque estão realizando um bom trabalho e alcançando resultados; entendem que, por estarem no caminho certo, são seguidos pelos demais em um processo considerado como democrático, pois há liberdade para que os outros questionem e façam sugestões.

“Eu acho que as pessoas confiam em mim, principalmente pelo fato de eu, minha área é a financeira, eu já sou bem conhecido na cidade. Eu acho que tenho um lugar, um nome.. Então, eu acho que as pessoas confiam em mim por causa do cargo, da responsabilidade, da minha pessoa. Eu sou tranquilo, eu acho que eles me consideram bem, confiam em mim” (SP2).

“Eu penso que as pessoas acreditam no que a gente está fazendo, porque já tem um resultado do que a gente fez. Então eu acredito que eles acham que a gente está no

caminho certo, e que eles seguem. Acreditam também que o processo é democrático, que eles têm liberdade de dar sugestão, questionar. Então, quanto a minha pessoa, eu acho que eles veem como uma pessoa que ainda tem capacidade de fazer alguma coisa e de dar resultado” (SP4).

A visão positiva do outro foi reiterada por um dos diretores como resultado do trabalho realizado na direção e apresentada de forma simbólica. O entrevistado entende ser visto pelos demais como técnico de futebol; alguém responsável por conseguir resultados positivos e que ocupará a função de direção somente enquanto a Unimed-Beta estiver dando lucro, ou seja, agradando os cooperados, a torcida.

“O que pode acontecer com a nossa chapa inteira é quererem mudar a própria diretoria. Para isso, basta ter prejuízo. No dia que tiver prejuízo, é igual técnico de futebol; enquanto está ganhando está beleza; perdeu duas, três partidas querem pegar o técnico. Às vezes, coloca-se um técnico até pior, igual está o Cruzeiro, o Cruzeiro agora tirou um técnico dele razoavelmente bom, pondo outro lá. Vai ter de mudar, porque tem de dar satisfação para a torcida. Então, nós temos que dar satisfação para nossos médicos, que seria nossa torcida, e tem dar o lucro. Agora, deu prejuízo pode ter certeza que eles querem mudar a diretoria” (SP3).

A configuração de identidade profissional do médico cooperado como diretor executivo da Unimed-Beta depende, portanto, da transação subjetiva entre identidade herdada e identidade visada, que apresenta como alternativas a continuidade (ou ruptura) e da transação objetiva entre identidade incorporada e identidade atribuída pelos outros significativos, como preconiza Dubar (2005). É importante lembrar que o equilíbrio nesse processo dual dependerá dos resultados que o grupo alcançar à frente da cooperativa, com vistas a atender aos anseios da categoria médica. Na cooperativa de trabalho, legitima-se a organização da profissão médica, e caracteriza-se um espaço de construção identitária.

Para complementar a identidade relacional para si dos diretores executivos da Unimed- Beta, buscou-se a compreender como ele diz perceber o reconhecimento por parte dos outros significativos (pessoas e estrutura). Trata-se de elucidar as formas de recompensas do contexto do trabalho, cooperado diretor executivo, que ele incorporou na trajetória, na visão deles próprios.

Os diretores se sentem recompensados pelo fato de a empresa estar crescendo, as pessoas que lá trabalham estarem satisfeitas, os médicos que chegam à cidade desejarem se associar à Unimed e com a participação de filhos, como médicos cooperados. Essas formas de recompensa trazem satisfação pessoal e orgulho, mesmo com a remuneração não sendo vantajosa, na visão da direção.

“Em termos de empresa, de gestor é você sentir que a empresa está crescendo, que as pessoas que estão trabalhando com você estão satisfeitas, que os médicos que chegam na cidade, todos que chegam, estão doidos para entrar para a Unimed, então isso é muito, muito bom” (SP1).

“Então, esse crescimento... então, a gente está crescendo, está faturando, e, cada dia tem mais funcionários, empregos para funcionários, e novos cooperados entrando para Unimed, novos credenciamentos. E tudo então isso dá uma satisfação pessoal para gente, tanto o trabalho que a gente está fazendo, que a cooperativa está fazendo. Não só sou eu, a equipe né. Então isso evidentemente traz uma satisfação pessoal pra gente. Não é só o financeiro, não é o financeiro, também é o conjunto de coisas” (SP2).

“Agora é prazeroso. Você saber que está ali. Hoje eu tenho um filho médico; o filho médico é cooperado também. Eu fico orgulhoso de saber que ele está na minha empresa, na nossa empresa, que a Unimed é nossa, né” (SP3).

Os entrevistados entendem que a cooperativa de trabalho médico Unimed não recompensa o diretor executivo financeiramente dentro dos parâmetros do mercado. Na visão deles, o salário que recebem não condiz com a responsabilidade exigida por uma organização do porte da Unimed-Beta no que concerne ao faturamento. Entretanto, apesar de essa realidade ser comum nas Unimed´s, segundo seus relatos, eles ponderaram que, na Cooperativa deve ser assim mesmo. Acrescentaram que um diretor executivo conseguiria viver bem com o salário que recebe na Unimed-Beta, mas não teria condições de fazer uma poupança.

“O salário que eu tenho, se eu contar numa empresa fora o meu salário eles vão rir. O tempo que eu dedico. Eu só ganho cinco mil reais aqui para ser um diretor há dezoito anos. Quer dizer, qualquer empresa com um faturamento desse, acredito eu que o salário seja de uns trinta mil reais. O meu salário é cinco, do [nome do presidente] é dez mil, aproximadamente isso. A recompensa financeira é pouca” (SP3).

“A Cooperativa não remunera muito não, sabe. E assim que tem que ser, eu acredito. As cooperativas elas não remuneram um gestor como um executivo da empresa. Isso é normal. A gente mesmo acha que deve ser assim também. Então, financeiramente não tem muita recompensa não. Dá para a gente viver bem; mas você não consegue fazer uma poupança, pelo que a gente tem visto aí pelas Unimeds. Tudo bem. Mas você vive bem” (SP4).

As teorias motivacionais já constataram que a motivação para o trabalho contempla razões diversas que vão além de um retorno financeiro. O reconhecimento do indivíduo como personalidade única tem sido importante elemento para compreender o compromisso com o trabalho. A autorrealização, por exemplo, é um propulsor da ação, isto é, ela “[...] cria no indivíduo energia ou capacidade de luta, no sentido de realizá-la. [...] Ao atingir o objetivo inicialmente proposto [...] outros objetivos vão aparecer, pelo próprio fato de se ter atingido ou vencido determinada etapa da realização almejada” (BERGAMINI, 2006, p. 162).

A função de diretor executivo de uma cooperativa de trabalho médico pode levar ao reconhecimento por parte de outros significativos que estão além da organização, como colegas, hospitais, outros planos de saúde, outras Unimeds, a sociedade. Com a experiência de vida e a formação adquirida na trajetória, tornou-se possível para o diretor ajudar esses públicos e sentir-se recompensado.

“Agora principalmente como uma experiência de vida, formação, você começa..., isso é útil para ajudar a fazer outras coisas. Você começa a pensar socialmente, você pode até ajudar, em muitos momentos, com opiniões, colegas, hospitais, outros planos, outras Unimeds, você pode ajudar, a sociedade. Não importa quem vai ganhar com isso, se é outro plano, se é outra Unimed, se é hospital. O importante é que a sociedade ganha, e a sociedade tenha depois o domínio disso, saiba resolver. A gente ajuda a resolver algumas coisas, eu acho que isso é muito importante para a sociedade” (SP4).

Dubar (2005, p. 151) afirma que para realizar “[...] a construção biográfica de uma identidade profissional e, portanto, social, os indivíduos devem entrar em relações de trabalho, participar de alguma forma das atividades coletivas em organizações”. Ele ressalta que no centro do processo relacional, se localiza a transação objetiva, considerada estruturante na construção da identidade virtual.