Autres enjeux

Toda organização, seja privada ou pública, gera serviços e produtos que só são possíveis de serem ofertados à sociedade em razão de terem sido processados por recursos materiais e por recursos humanos. Para a confecção desses serviços ou produtos, invariavelmente qualquer instituição precisará recorrer à operacionalização de processos o que, na teoria administrativa se denomina ciclo administrativo.

Bergue (2005) assevera que fazem parte do processo administrativo, ou ciclo administrativo, os seguintes elementos: planejamento, organização, direção e controle. Tais elementos podem ser compreendidos como fases interativas do processo administrativo, podendo ser desdobrados em processos menores.

Apesar do ciclo administrativo ser comum aos processos inerentes às redes privada e pública de ensino, interessa-nos especificar como ele se processa, no que tange ao gerenciamento de recursos humanos, na esfera pública do ensino superior, uma vez que ela contém peculiaridades regimentais e legais singulares e estão contempladas no recorte dessa pesquisa, que versa sobre os recursos humanos inseridos no contexto do sistema público de ensino superior por meio da UAB/UFAL. Nessa diração, pode-se ressaltar que os recursos humanos que atuam e fazem parte do ciclo administrativo na esfera pública, denominam-se agentes públicos e

estão adstritos ao arcabouço legal que regimenta as atividades laborativas dos que atuam no setor público.

Segundo Bergue (2005, pg.18), a gestão dos recursos humanos da administração pública pode ser definida como “o esforço orientado para o suprimento, a manutenção e o desenvolvimento de pessoas nas organizações públicas, em conformidade com ditames constitucionais e legais, observadas as necessidades e condições do ambiente em que se inserem”.

Além de assinalar a importância dessa conceituação acima referendada, cabe ressaltar que a gestão dos recursos humanos na administração pública pode e deve se valer do diálogo produzido tanto pelo meio acadêmico, quanto pelo meio empresarial, adotando teorias e práticas, desde que as normatizações do segmento público não sejam feridas, obviamente, que venham a somar com o ambiente organizacional de qualquer entidade pública.

Na busca por conceitos e práticas voltadas à área do gerenciamento de recursos humanos aplicáveis tanto à esfera púbica quanto à privada, foram encontrados registros teóricos que permitem a identificação de uma linha evolutiva do gerenciamento de pessoas, demarcando o desenvolvimento de três estágios distintos pontuados por Bergue (2005), Chiavenato (2008), Ulrich (2000), Boog e Boog (2002), Marras (2000) e Dutra (2006), tal como se pode ver no quadro abaixo.

Quadro 2 - Descrição do estágio evolutivo do gerenciamento de recursos humanos na Teoria da Administração

(continua)

FASE NOMENCLATURAS DEFINÇÃO DÉCADA

1ª Administração de Pessoal ou Administração Operacional

Atuação voltada para rotinas como folha de pagamento, manutenção de registros funcionais, controle de efetividade e treinamento.

Até 60

2ª Administração de Recursos Humanosou Gerencial

Atuação voltada para visão sistêmica do ser humano em suas relações com o ambiente laboral, extrapolando as rotinas do estágio anterior. Os gestores da área de RH começaram, inclusive, integrar o desenvolvimento de outros processos organizacionais da instituição em que atuavam.

Quadro 2 - Descrição do estágio evolutivo do gerenciamento de recursos humanos na Teoria da Administração (continua) 3ª Administração de Pessoas ou Gestão de Pessoas ou Estratégica

Atuação voltada para o desenvolvimento pessoal dos colaboradores da instituição, visualização do ser humano como capital e ativo da organização, visão de agregação de valor produzido pelo componente humano.

A partir de 80

Fonte: elaborado pela autora.

Apesar de haver um consenso na literatura especializada acerca dos estágios ou fases evolutivas pelos quais passou o gerenciamento de recursos humanos, Bergue (2005) chama a atenção para o fato de que tais processos evolutivos não foram e nem são processos estanques, muito menos que neguem ou excluam as práticas e conceitos adotados pelos estágios antecessores, pois também é consenso que todas as fases são dotadas de práticas basilares e essenciais ao contexto organizacional, tal como, por exemplo, os registros e controles burocráticos da vida funcional dos servidores (práticas consideradas cartoriais próprias do primeiro estágio evolutivo do RH e que continuam, para o autor, permanecendo essenciais na atualidade).

Ao investigar a terminologia abarcada pelo movimento dinâmico pelo qual passou a área de recursos humanos, pôde ser encontrado no processo de revisão bibliográfica para o tema em questão, uma diversidade de explicações descritivas no que tange à gestão de pessoas, as quais passaremos a compartilhar deste ponto em diante.

Gerir pessoas, conforme Ulrich (2000, p. 53), é, sobretudo, “identificar, cultivar e explorar as competências essenciais que tornam o crescimento possível”. Ou seja, desenvolver capacidade para potencializar a qualidade das pessoas e colocá-las a serviço da organização, visando o alcance dos melhores resultados.

Desenvolver competências, como preceituam Ulrich (2000) e Chiavenato (2010), é ter a oportunidade de ampliar o poder competitivo e satisfazer nichos específicos para potencializar as forças da organização ante a concorrência que a cada dia se acirra em todas as áreas. Para os referidos autores, a competência exige invariavelmente um enfoque na filosofia de excelência da qualidade em todos

os setores da organização e comprometimento de toda equipe de trabalho com a clientela e com os objetivos organizacionais.

Desenvolver competência no contexto de gestão é também estar preparado para promover mudanças visando, segundo Matias-Pereira (2011, p. 58), “acompanhar as alterações contínuas no ambiente externo”. Isto é, administrar as mudanças, orientando as ações e meios para a consecução dos objetivos, monitorando o resultado de cada processo em torno e no ambiente da instituição, tal como propõe a interação dos elementos atinentes ao ciclo administrativo.

Tachizawa e Andrade (2006) pontuam que para que o gerenciamento de pessoas contribua para o alcance dos objetivos institucionais, requer-se o planejamento de um conjunto de ações em que sejam consideradas as necessidades da organização e das pessoas que a compõe; o arranjo dos recursos indispensáveis para que as necessidades institucionais e das pessoas sejam atendidos e ações diretivas orientadas para o alcance dos objetivos propostos, tudo isso amparado pelo controle entre o desempenho efetivo e o que fora previsto na etapa do planejamento, visando a correção de processos em situação de desajuste.