3
èmePartie :
Les résultats de la
recherche
Chapitre 5 : La construction d’une GPEC-Territoriale nécessite de faire travailler
ensemble plusieurs acteurs
Chapitre 6 : La construction d’une GPEC-Territoriale nécessite le partage d’un
diagnostic préalable
Chapitre 7 : La GPEC-Territoriale, un contenu continûment traduit et sous
consensus relatif
Chapitre 8 : La GPEC-Territoriale, une mobilisation difficile mais nécessaire
Chapitre 9 : Essai de modélisation de la GPEC-Territoriale en phases
4
èmePartie :
Les apports et
recommandations
de la thèse
2
èmePartie :
Cadre
méthodologique
et empirique de
la recherche
~ 37 ~
1
EREPARTIE : CADRE THÉORIQUE DE LA
RECHERCHE
Figure 3: Plan de la thèse et 1ère partie
Chapitre 1 : La progression de la GPEC analysée à travers la littérature
Chapitre 2 : La GPEC-Territoriale comme la construction d’un objet
sociotechnique
1
èrePartie :
Cadre théorique
de la recherche
Chapitre 3 : Le design de la recherche
Chapitre 4 : Présentation du terrain de recherche : une étude de cas multi-sites
Chapitre 10 : Eléments pour une théorie de la construction d’une
GPEC-Territoriale
Chapitre 11 : Apports empiriques et managériaux de la thèse
3
èmePartie :
Les résultats de la
recherche
Chapitre 5 : La construction d’une GPEC-Territoriale nécessite de faire travailler ensemble plusieurs acteurs
Chapitre 6 : La construction d’une GPEC-Territoriale nécessite le partage
d’un diagnostic préalable Chapitre 7 : La GPEC-Territoriale, un
contenu continûment traduit et sous consensus relatif
Chapitre 8 : La GPEC-Territoriale, une mobilisation difficile mais nécessaire
Chapitre 9 : Essai de modélisation de la GPEC-Territoriale en phases
4
èmePartie :
Les apports et
recommandations
de la thèse
2
èmePartie :
Cadre
méthodologique
et empirique de
la recherche
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1
EREPARTIE : CADRE THÉORIQUE DE LA
RECHERCHE
« La littérature est devenue immense, le nombre des livres innombrable, la science universelle impossible. Le bel esprit n’est plus qu’un écho et le siècle présent n’est plus que le disciple du siècle passé. On s’est fait un magasin d’idées et d’expressions où tout le monde puise. Rien n’est neuf, par conséquent tout languit et la multitude des auteurs a fait la décadence. »
(Voltaire, Les pensées philosophiques, 1862)
Cette première partie de la thèse est consacrée à l’analyse de la revue de littérature et au cadre théorique mobilisé. Deux modalités nous guident dans son développement. D’abord il est essentiel de préciser la littérature qui s’intéresse à la Gestion des Ressources Humaines au sens large et à son évolution historique. Ensuite une deuxième modalité nous conduit à expliquer le cadre théorique dans lequel nous positionnons cette recherche et des différentes théories mobilisées pour l’analyse.
Deux chapitres constituent le contenu de cette partie.
Dans un premier chapitre nous étudions la progression de la GRH. L’objectif est de remonter à la GRH pour comprendre comment elle constitue un terrain de genèse de la GPEC d’entreprise d’une part, et de la GPEC élargie au territoire, d’autre part.
Dans un deuxième chapitre nous ciblons l’analyse sur la GPEC-Territoriale en tant que construction sociotechnique et nous faisons ressortir les théories mobilisées dans la thèse. À partir de l’objet de la recherche nous identifions les théories qui nous semblent les plus appropriées pour appréhender le plus possible la question de la recherche.
Ces deux chapitres, en se complétant, permettent d’avoir une vision globale sur notre positionnement par rapport à la littérature existante sur le sujet. Ils permettent aussi d’avoir un regard sur cette littérature, de comprendre nos choix méthodologiques et les questions de recherches posées.
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CHAPITRE 1 : LA PROGRESSION DE LA GPEC
ANALYSÉE À TRAVERS LA LITTÉRATURE
Figure 4: Plan de la thèse et chapitre 1
Chapitre 1 : La progression de la GPEC analysée à travers la littérature
Chapitre 2 : La GPEC-Territoriale comme la construction d’un objet
sociotechnique
1
èrePartie :
Cadre théorique
de la recherche
Chapitre 3 : Le design de la recherche
Chapitre 4 : Présentation du terrain de recherche : une étude de cas multi-sites
Chapitre 10 : Eléments pour une théorie de la construction d’une
GPEC-Territoriale
Chapitre 11 : Apports empiriques et managériaux de la thèse
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èmePartie :
Les résultats de la
recherche
Chapitre 5 : La construction d’une GPEC-Territoriale nécessite de faire travailler ensemble plusieurs acteurs
Chapitre 6 : La construction d’une GPEC-Territoriale nécessite le partage
d’un diagnostic préalable Chapitre 7 : La GPEC-Territoriale, un
contenu continûment traduit et sous consensus relatif
Chapitre 8 : La GPEC-Territoriale, une mobilisation difficile mais nécessaire
Chapitre 9 : Essai de modélisation de la GPEC-Territoriale en phases
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èmePartie :
Les apports et
recommandations
de la thèse
2
èmePartie :
Cadre
méthodologique
et empirique de
la recherche
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CHAPITRE 1 : LA PROGRESSION DE LA GPEC
ANALYSÉE À TRAVERS LA LITTÉRATURE
Un détour par la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences Territoriale (GPEC-Territoriale dans la suite du texte) montre qu’avant son élargissement à la dimension territoriale, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC dans la suite
du texte) est organisationnelle. Dans ce cadre, elle doit être resituée dans le contexte général
de la Gestion des Ressources Humaines (GRH dans la suite du texte). De fait, se préoccuper de la GPEC-Territoriale et de la GPEC nécessite donc de s’interroger sur la GRH en tant que leur terrain de germination. Ainsi, dans ce chapitre, il nous semble nécessaire de centre notre réflexion sur plusieurs points.
D’abord, nous analysons la GPEC comme étant un outil de la GRH. Dans ce sens nous focalisons notre attention sur les défis auxquels doit faire face la GPEC et la dimension d’anticipation qui doit guider cette démarche.
Ensuite, nous abordons la GPEC dans son évolution contextuelle et l’élargissement de son champ d’application de l’organisation au territoire. Dès lors, nous essayerons de préciser les approches définitionnelles de la GPEC-Territoriale.
Enfin, les raisons pour lesquelles une GPEC-Territoriale peut être mise en place sur un territoire ou dans une filière de même que les enjeux d’un tel dispositif pour les acteurs impliqués dans la démarche seront analysés.
Trois sections nous permettent de traiter les différents éléments de ce chapitre.
La première section est une analyse de la GPEC en prenant pour terrain la GRH. La deuxième section est consacrée à la GPEC en tant que dispositif analysé hier, aujourd’hui et demain. Enfin, la troisième section focalise l’attention sur l’élargissement de la GPEC de la dimension de l’organisation à celle du territoire.
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Section 1. La GPEC analysée au regard de la GRH
Si gérer les ressources humaines c’est reconnaître que les hommes ont des ressources et qu’il faut savoir les mobiliser et les développer, cette gestion des ressources humaines conduit à faire le pari et le choix d’intégrer l’homme et ses ressources dans la stratégie globale de l’entreprise. Mais cette approche de la GRH intégrée à l’entreprise ne va pas de soi. En effet, pendant longtemps la question de la main-d’œuvre n’a été traitée ni de façon appropriée ni de façon satisfaisante dans l’entreprise11.Aussi la GPEC est un outil de la GRH qui est mobilisé dans les entreprises et, de nos jours, dans les territoires et dans les filières.
I. La GPEC, un outil de la GRH
En tant qu’outil de GRH, la GPEC permet la mise en œuvre de certaines orientations des politiques RH dans les entreprises en cohérence avec les stratégies de celles-ci. Ainsi la GPEC permet de faire le lien entre le management de l’organisation, les stratégies de l’entreprise, l’environnement socio-économique et les employés. En se positionnant comme outil de la GRH, la GPEC pourrait être analysée à la lumière des défis auxquels doit faire face la GRH. Ces défis éclairent les acteurs dans la construction des outils de GPEC. Pour ces raisons une présentation de ces défis semble justifiée.
I. 1. La GPEC, un outil face aux défis de la GRH
Dans une étude sur la responsabilité sociale des entreprises et le développement durable, Beaupré et al. (2008) ont identifié quatre enjeux majeurs de la GRH. Selon ces auteurs, la GRH doit faire face à des enjeux démographiques à travers la préparation et la gestion de la relève. La GRH doit faire face également à des exigences de productivité et de qualité des produits et services. La GRH doit se préoccuper en plus du bien-être des employés en veillant à leur santé mentale, physique et psychologique. Enfin la GRH a un rôle à jouer dans l’éthique et la justice organisationnelle. L’objectif est, en définitive, de permettre à la GRH d’attirer, de retenir et de développer le capital humain. En ce sens, Fitz-enz et Phillips (1998) affirment que retenir les employés dans leur travail est probablement le plus grand défi à
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relever dans le secteur des ressources humaines. D’une façon plus détaillée, Peretti (2009, p. 2-7) a proposé une approche contingentielle de la GRH (figure n°5). Dans cette approche, il a fait ressortir les liaisons qui peuvent exister entre défis, logiques et pratiques de la GRH. À travers cette approche, nous pouvons identifier huit grands défis auxquels la GRH doit faire face. Ces défis sont ainsi énumérés : les mutations technologiques, les mutations économiques, les mutations sociologiques et la diversité, la mondialisation et l’accentuation de la concurrence, les évolutions démographiques, les partenaires sociaux, le cadre législatif et règlementaire et l’investissement social responsable.
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Contexte social et syndical Mondialisation et concurrence Evolution démographique Pressions sociétales Mutations technologiques Mutations sociologiques Mutations économiques
Mutations règlementaires Actionnariat socialement responsable
DEFIS
PRATIQUES
Recrutement intégration et non-discrimination Relations avec les parties prenantes Gestion à court terme Gestion à court terme Gestion de la Investissement formation Information et Management de la santé Relations sociales
de l’emploi et des temps des emplois et des compétences rémunération globale et développement des compétences communication de la sécurité et du bien-être au travail
Figure5: Modèle contingentiel de la GRH, Source Peretti (2009, p. 3)
LOGIQUE DE :
Personnalisation Adaptation Mobilisation Partage Anticipation~ 47 ~
Dans la GRH, la dimension gestionnaire oblige à intégrer dans les différentes démarches un volet de projection vers le futur. En cela, il nous semble judicieux de réfléchir sur la dimension d’anticipation et de prévision dans la GRH et la GPEC.
I.2. La GPEC, un outil en cohérence avec l’anticipation dans la GRH
La question de la prévision et de l’anticipation s’est posée dans la GRH à partir des années 1975. En effet de 1945 à 1974, période appelée « les trente glorieuses », les aspects prévisionnels de la GRH furent peu sollicités. Les entreprises, dans la plupart des pays développés, ont connu à cette époque, une forte croissance économique. De fait, les erreurs de gestion étaient moins apparentes et la GRH se contentait d’un ajustement au quotidien sans nécessité une rigueur extrême. Les périodes de crises ou la période des « trente douloureuses » ont révélé que l’anticipation devrait faire partie intégrante d’une politique de GRH. Si les périodes de gloire et de croissance ont fait oublier la nécessité de l’anticipation dans la GRH, les temps douloureux et de crise ont eu le mérite de rappeler à la GRH ce que l’on peut nommer son cœur d’être, son être premier : la prévision. Puisque la GRH a vocation à s’inscrire dans une démarche de développement durable, elle doit avoir une vraie politique d’anticipation. Cette politique d’anticipation prend encore tout son sens en ces temps de crise économique qui courent et dont nous sommes contemporains. Plus la visibilité est faible et que l’avenir s’assombrit, plus la GRH se doit d’avoir une démarche d’anticipation qui permette le développement des capacités d’adaptation pour pallier les imprévisions, les incertitudes, les variations parfois brutales des structures. Comme le précise Peretti (2009, p.10), « le court terme qui caractérise les mesures d’adaptation quotidienne ne
s’inscrivant pas dans une dimension stratégique, est une source de risque. Une gestion à court terme sans anticipation multiplie les dangers à moyen terme et compromet la survie de l’entreprise ». En conséquence, les politiques d’emploi, de formation, de rémunération, etc.
doivent se réfléchir dans un dynamisme d’anticipation. L’anticipation étant une démarche qui semble nécessaire quand on parle de GRH, il nous paraît essentiel de procéder à une analyse des termes qui ont pour cible une démarche orientée vers le futur et qui pourraient accompagner le mot « gestion ».
Durant le développement du premier point de cette section nous avons montré que la GPEC, en tant qu’outil de GRH, est empreinte des vestiges de celle-ci en faisant le lien entre stratégie de l’entreprise, question de management, employabilité, gestion des emplois et des
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compétences. Ces différentes questions sont analysées dans une dynamique d’anticipation. Ainsi, dans sa quête de gérer par anticipation les emplois et les compétences, la GPEC nous a orienté, dans notre réflexion, à considérer les concepts qui analysent l’avenir et permettent de mieux appréhender le futur. De fait, se préoccuper des questions de GPEC conduit à analyser et à définir les concepts dont le contenu est orienté vers le futur. Pour ces raisons certains de ces concepts méritent d’être définis pour mieux comprendre les actions qui sont mises en place dans le cadre d’une GPEC.
II. Des concepts orientés vers le futur : Prévision,
anticipation, prospective, vision
Pour développer ce point, nous choisissons de procéder en deux étapes : un premier niveau de réflexion générale sur le futur et un deuxième niveau d’analyse qui focalise l’attention sur la prospective. Nous avons isolé la prospective afin de procéder à une réflexion particulière sur celle-ci car la prospective constitue un courant gestionnaire de plus en plus mobilisé dans l’approche des métiers, des emplois et des compétences.
II.1. Des réflexions sur le futur
Dans ce développement, nous proposons de faire le point sur les définitions des termes qui accompagnent le mot « gestion » dans les différentes appellations liées au domaine des ressources humaines. De façon plus large, notre démarche consiste à comprendre les différents termes qui font orienter la réflexion et le regard vers l’avenir. En effet, nous pouvons, d’emblée, affirmer que les notions prévision, anticipation, vision, prédiction, prévention etc. sont tournées vers le futur et incitent à poser des actes pour demain. Or dans le rapport avec le futur, il y a une part d’incertitude que l’intelligence humaine ne peut complètement appréhender (Ladrière et al., 2012). Ainsi face à cette incertitude sur l’avenir, on peut adopter deux postures : anticipation ou prédiction (Missonnier, 2007).
II.1.1. Prédire :
Le terme vient du latin « prae dicere » qui signifie « dire à l’avance » ou « annoncer à
l’avance ce qui arrivera ». Mais en parlant de la notion de prédiction, plusieurs questions se
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dans le cas des oracles que les affirmations sont produites ? Ou la procédure adoptée est-elle de nature purement intuitive ? Ou encore procède-t-on par conjectures ? Et en tout état de cause, les propos prédits seraient-ils jugés en fonction de leur conformité aux résultats escomptés ?
II.1.2. La vision :
Ce concept exprime aussi une notion dont le contenu serait également tourné vers l’avenir. L’emploi de ce terme remonte aux temps prophétiques et religieux. Le visionnaire aurait donc des révélations ou des représentations surnaturelles et divines qui lui apparaissent à l’esprit. Le visionnaire voit dans le présent ce qui adviendrait dans l’avenir en bien ou en mal. Dans l’acception commune et hors du champ religieux, la vision « désigne la perception par
l’organe de la vue ou le mécanisme par lequel les stimuli lumineux donnent naissance à des sensations » (Smida et Condor, 2001, p. 12). De nos jours, le champ de définition de la vision
s’élargit pour devenir l’équivalent du mot « opinion » ou « point de vue ». En effet, donner sa vision de quelque chose, c’est en donner son point de vue ou son opinion.
II.1.3. Anticipation :
Ce mot vient du latin « anticipare » (soit ante et capare). Ce qui signifie, étymologiquement « prendre les devants ». Dans sa vie durant, l’être humain ne peut pas ne pas anticiper. En effet, comme le précise Missonnier (2005, p. 55), « depuis la nuit des temps, l’anticipation
inscrit l’humanité dans le flux incessant d’une temporalité source de créativité et de finitude. Face à son futur, l’individu, le groupe ne peuvent pas ne pas anticiper ». Anticiper suppose
de s’enraciner dans le passé et le présent pour essayer de décider de l’avenir. Nous pouvons dire que ce que l’on anticipe est déjà, en partie, dans le présent et ne se trouve donc pas totalement dans le futur. En d’autres termes, le futur a ses vestiges dans le présent de façon à en conclure que l’humanité baigne sans cesse dans le paradigme du « déjà et pas
encore » dans la mesure où elle aborde des considérations orientées vers le futur.
L’anticipation consiste à adapter la vision et les projets aux disponibilités futures (Smida et Condor, 2001). Des auteurs tels que Vaillant (1992) ont étudié l’anticipation dans des recherches psychologiques et psychopathologiques pour réfléchir sur les mécanismes de défense. Cet auteur définit comme suit l’anticipation : un mécanisme de défense visant à
réduire ou à annuler les effets des dangers réels ou imaginaires face à l’incertitude et à l’indétermination de l’avenir en voie d’élaboration (Vaillant, 1992). Quant à Smida et Condor
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(2001, p. 17), ils définissent l’anticipation comme « le mécanisme par lequel les dirigeants
collectent des informations en rapport avec leur environnement et les transforment en représentation de l’avenir ». A priori anticipation et vision se distinguent surtout dans le
domaine de la gestion. En effet, en comparant l’anticipation à la vision, les auteurs Smida et Condor (2001) affirment qu’elles diffèrent l’une de l’autre pour deux raisons :
- La première raison est que l’anticipation (au contraire de la vision) est un « mécanisme par
lequel l’individu élabore des images mentales ». À cet égard, et selon cette distinction,
l’anticipation « est une fonction mentale essentielle » (Benoît, 2006, p. 149).
- La seconde raison est que les images qui proviennent de l’anticipation ne sont pas nécessairement voulues par les dirigeants qui anticipent.
Dans un contexte de GRH, et selon Thamain (2009), l’anticipation peut être soit une prévision soit une prospection.
L’anticipation est une prévision quand il s’agit d’une continuité. Cette approche qui met l’accent sur la continuité rejoint celle de Missonnier (2007) puisque la continuité suppose l’enracinement et la conformité par rapport au passé et/ou au présent.
L’anticipation est prospective quand il s’agit de rupture. De fait, la continuité prônée dans le premier cas disparaît.
À en croire Gilbert (1994), l’essence de la gestion consiste à construire demain et par conséquent, à prévoir. Parler donc de gestion prévisionnelle, serait, d’après cet auteur, un pléonasme. En définitive, construire l’avenir passerait donc par une démarche prospective ou une démarche prévisionnelle. Mais ces deux démarches sont selon Hatem et al. (1993), complémentaires car si la prévision est continuité et la prospection est rupture, ces deux logiques de changement portent sur le même objet commun qu’est le futur (Thamain, 2009). En complément de Thamain (2009), les analyses de Smida et Condor (2001) sur l’anticipation font apparaître deux autres considérations : Prédiction et description. En effet, selon ces auteurs, l’anticipation peut être prédictive ou descriptive.
L’anticipation est prédictive lorsque l’environnement général de fonctionnement est stable. Dans ce cas, l’anticipation n’est qu’une « extrapolation des tendances ».
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L’anticipation est descriptive lorsqu’elle permet la construction de scénarii quant à l’avenir et permet de préparer, par la même occasion, les individus à faire face aux « incertitudes du
lendemain ». Envisager les scénarii de l’avenir rejoint l’idée de Thamain (2009, p. 272) quand
il parle de l’anticipation comme « construction des futurs possibles ».
Pour sortir de cette distinction, ne serait-il pas plus simple de parler de gestion anticipative ?