Application et résolution du modèle d'optimisation

Dans cette étape, il est nécessaire de définir les paramètres d'entrée du modèle. Ces valeurs

dépendent de la stratégie à mettre en œuvre et de l’entreprise à l’étude. La définition des courbes

d’efforts économiques associés à la grille de maturité dépend exclusivement des caractéristiques

de l’entreprise. De cette manière, les courbes utilisées seront les mêmes pour les trois stratégies. La fonction qui définit ces efforts n’est pas connue, mais nous savons qu’elle doit respecter les propriétés de la grille de maturité. Ainsi, la fonction qui représente le mieux la grille de maturité est une fonction discontinue et croissante qui montre les sauts, car elle ressemble à un escalier (ce

qui est la représentation graphique d’une grille de maturité). Les valeurs de ces sauts sont des informations confidentielles de l’entreprise. Il est donc compliqué d’avoir accès à sa structure financière. En conséquence, les valeurs qui définissent ces fonctions seront prises de manière aléatoire dans un intervalle de 0 à 20 qui représentent la valeur monétaire des efforts, en respectant la forme de croissance de la courbe.

Figure 40. Fonction type des efforts économiques associés à une sous-pratique.

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 1 2 3 4 5 6 E ffo rt as so ci é Degré de maturité degré de maturité 1 degré de maturité 2 degré de maturité 3 degré de maturité 4 degré de maturité 5

95 Il en résulte la définition des paramètres dépendant de chaque stratégie comme suit :

3.1 Stratégie 1 : l’effort minimal pour accéder à la catégorie supérieure.

Comme l’objectif de cette stratégie est d’accéder à la catégorie supérieure, le premier paramètre à définir est la limite inférieure de la catégorie désirée L_c (équation 18 dans le chapitre 4). L’entreprise étudiée se trouve actuellement dans la catégorie réactive. L’objectif est, alors, de monter dans la catégorie Préactive, pour laquelle la limite inferieure est 0,5. Par conséquence :

(30) Ensuite, nous devons définir les contraintes particulières pour mieux adapter la stratégie aux

caractéristiques de l’entreprise. Dans le diagnostic, nous avons identifié trois points faibles dans les 6 grandes pratiques. Les recommandations doivent donc apporter en priorité des propositions pour y remédier. L’ordre de priorisation se fera donc à partir de la pratique la moins performante. Ainsi, l’équation 31 assure que les améliorations sur les ressources humaines seront plus élevées

ou égales aux améliorations de n’importe quelle autre pratique. Ensuite, l’équation 32 permet de donner la deuxième priorité à la gestion de projets car son amélioration sera au moins égale à

l’amélioration de NPD qui, pour sa part, aura un progrès égal ou supérieur aux trois pratiques restantes (équations 33, 34 et 35). (31) (32) (33) (34) (35) La figure 39 signale que l’entreprise a une performance de gestion de connaissances quasi similaire à la moyenne de son secteur d’activité. Nous proposons donc de ne pas jouer sur cette pratique car sa performance est en accord avec la moyenne du secteur d'activité de l'entreprise. La performance en termes de gestion de connaissances restera sans variation.

(36) Enfin, nous avons souligné le caractère homogène du profil de l’entreprise étudiée car l’écart

maximum entre sous-pratiques est de deux degrés de maturité de différence. Afin de maintenir ce profil, nous définissons l’équation suivante.

96

Chaque niveau représente une augmentation de 0,25 dans la valeur assignée à chaque sous-pratique. Une différence de deux niveaux aura donc une valeur de 0,5. Ainsi, l’écart

maximal entre l’évaluation optimale (Rj) et l’évaluation actuelle (R0j) ne doit pas dépasser 0,5.

Le modèle est appliqué selon l’ensemble des conditions exposées. Les principaux résultats obtenus sont consignés dans le tableau qui suit.

IIP Créativité NPD RH Stratégie

Gestion de Projets Connaissances Situation actuelle 0,280 0,2675 0,1550 0,1175 0,3175 0,1325 0,4275 Optimisation 0,501 0,5625 0,5000 0,5000 0,5250 0,5100 0,4275 Ecart de performance 0,221 0,2950 0,3450 0,3825 0,2075 0,3775 0

Tableau 11. Résultats de l’application de la stratégie 1.

Ainsi, pour accéder à la catégorie préactive, l’entreprise doit améliorer de 22% sa performance actuelle d'innovation, avec une priorité sur la pratique « ressources humaines », comme l’a

souligné l’équation 31.

3.2 Stratégie 2 : Maximiser les économies de ressources.

Dans cette stratégie, l’objectif principal est de rester dans la catégorie déjà assignée. Ainsi, la limite inférieure à dépasser est de 0,25, car l’entreprise est classée actuellement comme réactive.

(38)

Dans ce cas, l’entreprise cherche à économiser des ressources. Le plan de recommandations peut travailler librement sur toutes les pratiques ayant une performance positive, mais par contre, nous ferons attention à deux pratiques spécifiques : la pratique qui a la performance la plus faible « ressources humaines » (figure 36) et la pratique qui a la performance la plus distante par rapport

aux entreprises appartenant au même secteur d’activité, « créativité » (figure 39). Ainsi, nous ne toucherons pas à ces pratiques.

(39)

(40) Finalement, et de manière analogue à la stratégie précédente, nous cherchons à maintenir le caractère homogène du profil de l’entreprise. Cette contrainte facilite l’implémentation de la

stratégie car elle limite le degré de changement éventuel sur les sous-pratiques.

97 Les résultats de cette stratégie se trouvent consignés dans le tableau suivant :

IIP Créativité NPD RH Stratégie

Gestion de Projets Connaissances Situation actuelle 0,280 0,2675 0,1550 0,1175 0,3175 0,1325 0,4275 Optimisation 0,270 0,2675 0,0475 0,1175 0,305 0,1300 0,4275 Ecart de performance -0,01 0 -0,1075 0 -0,0125 -0,0025 0

Tableau 12. Résultats de l’application de la stratégie 2.

L’entreprise reste dans la catégorie Réactive car son IIP est supérieur à 0,25 et les pratiques ressources humaines et créativité n’ont pas subi de changement.

3.3 Stratégie 3 : Maximisation de l’IIP avec un budget défini

La dernière stratégie est un peu différente des deux autres car elle cherche à maximiser l’IIP sans

besoin de définir une limite Lc à dépasser. Par contre, il est nécessaire de définir un budget maximum. Dans cet exemple, nous considérons une augmentation de 50% sur le budget actuel.

(42)

Cette stratégie vise à améliorer la capacité d’innovation de manière similaire à la première stratégie. Les contraintes étant identiques, nous conservons donc les équations 31, 32, 33, 34, 35, 36 et 37.

Les résultats obtenus sont consignés dans le tableau suivant :

IIP Créativité NPD RH Stratégie

Gestion de Projets Connaissances Situation actuelle 0,280 0,2675 0,1550 0,1175 0,3175 0,1325 0,4275 Optimisation 0,400 0,3325 0,3450 0,3825 0,3600 0,3675 0,4275 Ecart de performance 0,120 0,0650 0,1900 0,2650 0,0425 0,2350 0

98

Dans ce cas, l’IIP a été amélioré mais il ne dépasse pas la limite inférieure de la catégorie supérieure. L’entreprise reste alors dans la catégorie réactive mais elle accroît quand même son indice et donc sa capacité d’innovation.

Ainsi, nous avons modélisé et résolu les trois stratégies proposées dans le chapitre 4. A ce stade,

c’est à l’entrepreneur de prendre la décision de la stratégie qu’il veut suivre. Dans cette étape,

l’entrepreneur peut choisir tout seul la stratégie ou il peut être guidé par le protocole d’aide à la

décision proposé dans le chapitre précédent.