Albretch (2012) afirma que uma diversidade de modelos e teorias foram criados para compreender o engajamento no trabalho. Tais modelos, aduzem o autor, incluem a teoria da conservação de recursos (HOBFOLL, 1989), a teoria da autodeterminação (DECI e RYAN, 1985), a teoria dos papéis organizacionais (KAHN, 1990), a teoria da ampliação e construção (FREDRICKSON, 2001), a teoria das características do trabalho (HACKMAN e OLDHAM, 1980, referenciado por DE MOURA et al., 2014), o modelo circumplexo (RUSSELL, 1980) e o modelo de demandas e recursos de trabalho (JD-R, BAKKER e DEMEROUTI, 2007, 2008). Esse último, segundo Albretch (2012) e Costa, Passos e Bakker (2014), é o mais utilizado pela literatura.
Para entender quais variáveis interferem no engajamento, Bakker e Demerouti (2008) propuseram um modelo de engajamento no trabalho que se baseia na estrutura de “recursos de trabalho” (job resources), “recursos pessoais” (personal resources) e de “demandas de trabalho” (job demands). O modelo de demandas e recursos de trabalho mostra como os recursos de trabalho e os recursos pessoais interferem no engajamento do trabalho. Além disso, o modelo explica como as demandas de trabalho moderam a relação entre recursos de trabalho e engajamento (ALBRECHT, 2012). Bakker, Demerouti e Sanz-Vergel (2014) afirmam que as características do trabalho podem ser modeladas em duas grandes categorias: “demandas de trabalho” e “recursos de trabalho”. Assim, essa teoria pode ser aplicada a diferentes contextos e ambientes organizacionais.
As “demandas de trabalho” são aspectos ou características do trabalho que exigem esforço físico ou psicológico – cognitivo e emocional por parte do trabalhador, estando associados a certos custos fisiológicos ou psicológicos (BAKKER et al., 2004). Grover (2017) cita como exemplo a pressão do trabalho, a sobrecarga de papéis, a insegurança da manutenção do emprego e as condições do ambiente de trabalho como exemplos que expressam as demandas de trabalho. Schaufeli (2017) afirma que as demandas de trabalho são características ou fatores de determinado trabalho que exigem esforço físico e/ou mental, culminando em efeitos fisiológicos ou psicológicos no indivíduo. Sem grande rigor, estas são as “coisas ruins” do trabalho que levam à fadiga, e.g., conflitos com colegas de trabalho, incertezas com relação a manutenção do emprego e a sobrecarga de trabalho.
Os “recursos do trabalho” estão relacionados a estrutura proporcionada pela organização (físicas, sociais ou organizacionais) que “aliviam”, diminuem ou suavizam o impacto da demanda de trabalho do colaborador, pois direcionam o funcionário para as metas
organizacionais e estimulam o crescimento pessoal (BAKKER e SCHAUFELI, 2004; BAKKER e LEITER, 2010). Bakker, Albrecht e Leiter (2011) citam como exemplos de recursos de trabalho a autonomia que é delegada ao empregado, o apoio social dos pares na execução das atividades, suporte da chefia imediata, recompensas financeiras e a complexidade de habilidades que são empregadas no decurso dos processos de trabalho.
Pesquisadores aduzem que esses recursos promovem uma “motivação” intrínseca no colaborador e reforçam a sensação de crescimento, aprendizado e desenvolvimento profissional (BAKKER, 2011; QUIÑONES, BROECK e DE WITTE, 2013). Um processo de retroalimentação adequado estimula o aprendizado e o aumento da experiência profissional, enquanto que uma margem de flexibilidade para tomada de decisão permite o crescimento e o desenvolvimento profissional do trabalhador (BAKKER, 2011). O apoio realizado pelos pares, por exemplo, tende a aumentar a probabilidade de concluir ações no trabalho com êxito (DEMEROUTI e BAKKER, 2011). Em ambas as modalidades, os recursos tendem a criar um efeito positivo e o engajamento é provável de ocorrer (SCHAUFELI e BAKKER, 2004; LEWIG et al., 2007).
Evidências apontam significativa interação destes mecanismos no engajamento, seja de forma negativa, levando ao esgotamento emocional (BAKKER, DEMEROUTI e VERBEKE, 2004; HAKANEN, BAKKER e SCHAUFELI, 2006), seja de forma positiva, como indutores de sentimentos positivos relacionados ao trabalho (BAKKER et al., 2005; SALANOVA, AGUT, e PEIRO, 2005). A exemplo, Hakanen et al. (2007) realizaram pesquisa com 805 professores finlandeses e detectou que os recursos de trabalho promovidos pela organização – suporte da chefia, liberdade de inovação, valorização profissional e clima organizacional – possibilitaram um melhor envolvimento destes profissionais ao lidarem com alunos com histórico de má conduta. Bakker e Demerouti (2017), por outro lado, destacaram que tais recursos, quando mal-empregados, podem conduzir as emoções negativas, ou seja, ao desengajamento de tais indivíduos no ambiente de trabalho.
Os “recursos pessoais”, terceiro elemento do modelo de engajamento de Bakker (2011), se caracterizam por auto avaliações positivas – portanto, internas aos indivíduos – que estão ligadas à resiliência, a capacidade de controle e de impacto no ambiente de trabalho (HOBFOLL et al., 2003). Autoestima, otimismo em relação a organização, satisfação com a vida pessoal e profissional, auto eficácia, atenção plena e estratégias de coping25 são recursos
25 Estratégias que o indivíduo utiliza para lidar com situações de estresse e pressão (POCINHO E PERESTRELO,
que se encaixam nessa categoria (BAKKER e SCHAUFELI, 2007; ROBINS, ROBERTS e SARRIS, 2015).
Altos níveis de demandas de trabalhos acarretam em problemas de saúde e reduzem o bem-estar do trabalhador, interferindo no engajamento e no atingimento de objetivos organizacionais (CHEN et al., 2007; GARROSA et al., 2008). Teoriza-se, então, que altas demandas resultam em níveis elevados de tensão, enquanto as faltas de recursos potencializam as demandas de trabalho, resultando em frustração e fracasso. Tal situação leva a comportamentos negativos no trabalho, comprometimento organizacional reduzido, altas intenções de rotatividade e baixo engajamento (MAUNO, KINNUNEN e RUOKOLAINEN, 2007).
Imagem 4 - Modelo de demandas e recursos de trabalho
Fonte: Bakker, Demerouti e Sanz-Vergel (2014)
Bakker, Demerouti e Sanz-Vergel (2014) assumem, na figura 01, que os recursos de trabalho (“job resources”) e as demandas de trabalho (“job demands”) são dois processos separados, independentes, ou seja, um processo leva ao prazer no trabalho, motivação e engajamento no trabalho e, por via de consequência, ao aumento da performance no trabalho (“job performance”), o outro a exaustão, lesões, a deterioração na saúde e a diminuição da performance.
Continuam os autores que os processos de engajamento e exaustão são separados, mas não dissociados, ou seja, possuem efeitos conjuntos. As demandas e os recursos interagem entre si e produzem como produto o bem-estar ocupacional. A primeira hipótese é que os recursos amortecem o impacto das demandas de trabalho. A segunda é que os recursos são amplificados – i.e. tornam-se mais evidentes – quando a demanda de trabalho é particularmente alta. Os recursos, portanto, são um contraponto e servem para aliviar e amortecer tais demandas que interferem no processo de engajamento do indivíduo (SCHAUFELI, 2017). Há suporte teórico que sustenta essa afirmação. Os trabalhos de Bakker et al. (2005), Hakanen, Bakker e Demerouti (2005) e Xanthopoulou et al. (2007, 2009) encontram evidências nesse sentido.
Os recursos de trabalho também ocasionam o chamado boosting effect, ou seja, efeito de impulso (BREEVAART e BAKKER, 2018). Esse efeito faz com que os recursos de trabalho impulsionem enormemente o engajamento no trabalho de indivíduos com demandas desafiadoras.Bakker, Demerouti e Sanz-Vergel (2014) e Tadic, Bakker e Oerlemans (2015) encontraram padrões do efeito em trabalhadores submetidos a altas cargas de trabalho. Com a disponibilização de recursos, os trabalhadores se sentiam mais motivados e engajados – em comparação com baixa disponibilização de recursos.
Isso também traz uma segunda consequência dos recursos de trabalho, o buffering effect, ou seja, os recursos de trabalho protegem os trabalhadores dos efeitos negativos das altas demandas de trabalho, já que “reabastecem” os trabalhadores com energia ao enfrentarem grandes cargas de trabalho (BREEVAART e BAKKER, 2018). Tadic, Bakker e Oerlemans (2015) pesquisaram que trabalhadores que enfrentam muitos entraves burocráticos possuíam baixo engajamento. Quando os entraves eram diminuídos, o engajamento retornava e os funcionários voltavam a exercer com energia as suas funções, protegendo-os das demandas que ainda restavam.
Os recursos pessoais parecem exercer significativa influência no processo de engajamento, pois se refere a satisfação com o trabalho e estão ligados a resiliência, característica que pode ditar como as demandas de trabalho serão enfrentadas (HOBFOLL et al., 2003). Apesar de não equilibrar, sozinho, a mediação entre as demandas de trabalho e exaustão (XANTHOPOULOU et al., 2007), os recursos pessoais se construíram em variável fundamental no equilíbrio entre recursos de trabalho e engajamento no trabalho (XANTHOPOULOU et al., 2009).
Quando as condições de trabalho não são favoráveis, Bakker, Demerouti e Sanz-Vergel (2014) aduzem que os funcionários podem realizar um processo denominado job crafting, que trata do redesenho e adaptação de suas próprias funções de trabalho. O termo significa
mudanças operadas por funcionários em seu próprio trabalho (WRZESNIEWSKI e DUTTON, 2001). Nesse tipo de atividade, o funcionário pode atribuir significado as suas tarefas e criar ou modificar ou processos, atividades, ações e especialmente recursos ou demandas de trabalho (TIMS et al., 2012).
Tims et al., (2013) encontraram evidências de que os funcionários que criaram seus próprios recursos de trabalho (definindo eles mesmos recompensas em caso de bom desempenho, por exemplo) aumentaram seu engajamento. Na mesma esteira, Petrou et al. (2012) estudaram funcionários que criaram demandas de trabalhos (metas desafiantes, por exemplo) e verificaram um aumento no engajamento do trabalho. Dessa forma, Bakker, Demerouti e Sanz-Vergel (2014) sustentam que a modificação de recursos ou demandas pelo trabalhador parecem interferir nos mecanismos do modelo de demandas e recursos do trabalho. Da perspectiva psicológica, Schaufeli (2017) alude que o JD-R integra dois processos psicológicos básicos. O primeiro se refere a um “processo de estresse”, desencadeado por falta de recursos – pessoais e de trabalho – e alta carga de trabalho, o que pode, por meio de um processo de exaustão (burnout), culminar em baixo desempenho, ausência de comprometimento organizacional e ao aparecimento de doenças psicofisiológicas. O segundo processo, “motivacional”, é desencadeado por recursos pessoais e de trabalho, levando ao surgimento de sentimentos positivos como compromisso organizacional, intenção de permanecer na função e a sensação segurança no emprego. São esses sentimentos positivos que trazem energia ao colaborador e o conduzem a atitudes profícuas e engajadoras, o que, por seu turno, levam a melhores resultados organizacionais.
Apesar de ser o mais validado, o modelo JD-R leva algumas críticas. Schaufeli e Taris (2014) enumeraram uma série de problemas que a metodologia precisa superar. Dentre elas, a diferença conceitual entre demandas de trabalho e recursos de trabalho, que não é muito clara, o caráter impalpável dos recursos pessoais, relações causais unidirecionais entre demandas, recursos e resultados. Há ainda uma crítica mais forte, já que o modelo JD-R foi pensado para indivíduos e não para construções coletivas (equipes, por exemplo). Torrente et al. (2012) verificaram que existem percepções sócio coletivas que foram capturadas em seu estudo e não presentes no modelo, o que o torna limitado para mensuração do engajamento em equipes.
Apesar das críticas, o modelo de demandas e recursos tornou-se um dos mais exaustivamente investigados na pesquisa científica e encontra apoio em muitos trabalhos científicos. Dessa forma, o modelo é útil para identificar padrões, marcadores e variáveis que são úteis no estudo do engajamento e podem predizer sobre como tal fenômeno ocorre.