Bilan de la dernière planification stratégique
En mars 2020, la Régie prolongeait d’un an son Plan stratégique 2017-2020. Cette prolongation se justi-fiait notamment par le contexte entourant la fin de l’exercice 2019-2020 marqué par l’impact de la pan-démie de COVID-19 sur l’organisation des services. Les enjeux et orientations du Plan stratégique 2017-2020 restant pertinents et d’actualité, les échéances associées à l’ensemble des cibles non atteintes ont donc été repoussées d’un an.
Au terme de cette année supplémentaire, les principaux objectifs de la Régie ont été atteints. Les résul-tats montrent que la Régie a su se réinventer et s’approprier une nouvelle dynamique de gouvernance.
L’amélioration du processus de gestion des différends a permis à la Régie de surmonter un retard important dans le règlement des dossiers antérieurs au 1er avril 2016, tout en assurant un traitement efficace des nouvelles demandes.
Sur le plan de l’efficacité organisationnelle, la Régie a amorcé un processus de modernisation de ses ressources informationnelles et s’est engagée dans un virage numérique.
Néanmoins, bien que le bilan stratégique soit globalement positif, certains objectifs n’ont pu être atteints ou ont dû être modifiés, d’autant plus qu’ils dépendent de la modernisation de l’environnement techno-logique global de la Régie. Des efforts supplémentaires devront donc y être consacrés dans le plan stratégique actuel.
Contexte externe
Les secteurs bioalimentaire et de la forêt privée du Québec : des acteurs incontournables
6Le secteur bioalimentaire et celui de la forêt privée génèrent une activité économique de première importance au Québec :
• Le secteur bioalimentaire occupe une place primordiale au Québec, tant par l’importance de son activité économique que par la demande des consommateurs. Il regroupe les secteurs de la pro-duction agricole, de la pêche commerciale, de la transformation bioalimentaire, du commerce et de la distribution alimentaire.
6. Source : Statistique Canada et compilation du MAPAQ.
• Le secteur bioalimentaire représente des activités économiques d’une valeur de 26,5 milliards de dollars en termes de PIB, soit 7 % de l’activité économique au Québec. Tout au long de la chaîne d’approvisionnement et jusqu’à l’assiette du consommateur, il représente un facteur important de développement régional, fondé sur la valorisation des ressources locales. Environ la moitié de cette activité bioalimentaire est attribuable au complexe de production-transformation.
• Le secteur bioalimentaire représente 453 000 emplois, soit 11 % de l’emploi au Québec.
Production agricole
• Les quelque 27 400 fermes du Québec génèrent 9,7 milliards de dollars de recettes monétaires provenant du marché. Celles-ci sont issues à 58 % de la production animale comparativement à 42 % pour la production végétale.
• Une mise en marché collective fortement développée avec 15 plans conjoints agricoles et 1 chambre de coordination et de développement qui couvrent plus de 80 % des recettes monétaires agricoles du Québec.
Pêche commerciale
• En 2020, la valeur des débarquements des pêches maritimes s’élève à environ 270 millions de dollars, pour un volume total de quelque 46 120 t. Les 4 plans conjoints dans le secteur des pêches commerciales représentent à eux seuls 41 % des débarquements pour une valeur d’environ 111 millions de dollars.
Transformation bioalimentaire
• Selon les données de 2020, la transformation alimentaire est l’activité manufacturière la plus importante au Québec. La valeur des livraisons des usines de transformation bioalimentaire s’élève à 31,3 milliards de dollars, soit 19 % du secteur manufacturier au Québec. La province représente un quart des livraisons manufacturières de produits bioalimentaires au Canada.
• Un lien très étroit unit la production agricole et la transformation bioalimentaire. Il s’agit de la voie d’accès au marché pour la majeure partie de la production agricole du Québec, ache-tant pour environ 66 % de la valeur de ses ventes.
Forêt privée
7• Environ 29 000 producteurs forestiers représentant 39 % du territoire forestier privé au Québec.
• Des revenus annuels de 4.3 milliards de dollars et la création de 25 000 emplois.
• Des dizaines de milliers de propriétaires forestiers qui mettent en marché entre 4 et 6 millions de m3 de bois par année pour une valeur de plus de 400 millions de dollars.
• 13 plans conjoints pour 19 % 8 des approvisionnements en bois.
• La production de 108 339 millions de plants 9 forestiers, dont la mise en marché est couverte par un plan conjoint.
Les attentes envers la Régie
La Régie a mis en place diverses initiatives afin d’identifier ses forces et ses faiblesses, ainsi que les opportunités et défis qui se présentent dans l’exercice de sa mission. Pour mener à bien cette collecte d’informations et la réflexion qu’elle a suscitée, la Régie a tenu à impliquer les membres de son équipe 10 ainsi que les parties prenantes et à mettre leurs besoins au cœur de cet exercice 11. Les parties pre-nantes de la Régie regroupent notamment les producteurs, les pêcheurs, les offices, les associations accréditées, des personnes engagées dans la mise en marché comme les acheteurs, les transforma-teurs et les transportransforma-teurs et d’autres intervenants de la filière bioalimentaire et de la forêt privée visés par la Loi ainsi que leurs procureurs.
Cette analyse a permis d’identifier plusieurs éléments positifs concernant le fonctionnement de la Régie ainsi que des pistes d’amélioration. En termes de points à améliorer, il y a lieu de souligner la nécessité d’approfondir les connaissances institutionnelles en matière de foresterie et de pêcherie. De plus, la Régie note que la compréhension de son rôle par les parties prenantes demeure un enjeu.
En termes de points forts, les séances virtuelles et le virage technologique effectué jusqu’à présent par la Régie sont des éléments prédominants. À cet égard, 85 % des répondants souhaitent que la Régie
10. Les participants ont été regroupés dans sept comités internes portant sur les thèmes suivants : socioculturel, technologique, économique, environnemental, politique, légal et éthique.
11. La Régie tient à remercier les membres de son équipe, les parties prenantes et Boreala Management pour leur contribution à la réalisation du plan stratégique.
Démarche de la Régie
Un Comité de travail agit à titre de responsable de la démarche de consultation et de planification stratégique.
Le Comité de travail a invité tous les membres de son équipe à analyser l’environ-nement externe de la Régie. Les participants ont été regroupés dans sept comités internes portant sur les thèmes suivants: socioculturel, technologique, écono-mique, environnemental, politique, légal et éthique. Les sept thèmes sont connus sous l’acronyme STEEPLE.
Également, il y a eu une consultation des parties prenantes. : 225 intervenants externes ont été invité à répondre à un sondage.
STEEPLE
7 comités internes ont analysé l’environnement externe de la Régie
Consultation des parties prenantes
225 intervenants externes ont été invité à répondre à un sondage
Démarche de la Régie
Responsable de la démarche de consultation et de planification stratégique
Comité de travail
continue de tenir les séances publiques par l’entremise de la plateforme Zoom et de les diffuser sur sa chaîne YouTube, même après la levée de l’état d’urgence sanitaire. De plus, 84 % des participants sou-haitent utiliser un service en ligne pour déposer leurs demandes ainsi que les documents nécessaires au traitement de ces dernières. Les réponses au sondage montrent un bon niveau de satisfaction à l’égard du traitement des demandes soumises à la Régie. Également, 70 % des personnes interrogées sont intéressées à utiliser le nouveau service de médiation et près de 65 % des personnes interrogées souhaitent participer à des activités d’échange organisées par la Régie en lien avec des sujets en rapport avec la mise en marché collective comme les chambres de coordination et de développement, la négo-ciation raisonnée ou la légistique.
Voici en bref les attentes des parties prenantes :
Virage virtuel : Le pourcentage de répondants en faveur des séances publiques virtuelles est de 85 pour cent.
Service en ligne : Le pourcentage de répondants qui a une volonté d’utiliser un service en ligne de dépôt de documents est de 84 pour cent.
Médiation : Le pourcentage de répondants qui a un Intérêt envers un service de médiation est de 70 pour cent.
Périodes d’échange : Le pourcentage de répondants qui a un Intérêt à participer à des périodes d’échange est de 65 pour cent.
En résumé, la consultation a permis de révéler une grande cohérence entre l’identification par la Régie des enjeux auxquels elle est confrontée et les besoins ciblés par les parties prenantes.
Contexte interne
Le plan stratégique vise également à répondre aux orientations gouvernementales en matière d’allége-ment régled’allége-mentaire et administratif, de développed’allége-ment durable, de gestion des ressources informa-tionnelles et de transformation numérique. À cet effet, des plans directeurs spécifiques ainsi que la Déclaration de services aux citoyens ont été élaborés et complètent le présent plan stratégique.
La contribution et le développement du personnel
La réponse de la Régie à la crise sanitaire vécue en 2020 démontre la capacité de l’organisation, des membres de son équipe et de ses parties prenantes à s’adapter et à innover afin d’assurer la poursuite des activités et de favoriser une mise en marché efficace et ordonnée des produits agricoles,
alimen-Sondage envoyé
Intérêt à participer à des périodes d’échange
Intérêt à participer à des périodes d’échange
Intérêt à participer à des périodes d’échange
Intérêt à participer à des périodes d’échange
Périodes d’échange
65%
assurer un climat de travail sain. Cette crise lui a également permis d’accélérer ses efforts pour mettre en place un tribunal numérique. Les progrès réalisés et les orientations choisies auront un impact sur la Régie qui se fera sentir bien après la fin de l’état d’urgence sanitaire.
En plus des changements imposés par le contexte sanitaire, la Régie s’est engagée dans un vaste chan-tier de transformation de ses services qui passe notamment par l’optimisation des processus et la mise à jour de l’infrastructure technologique. La réalisation de ces projets nécessitera la contribution de l’en-semble du personnel. Toutefois, la diversité et la volumétrie des services rendus peuvent constituer un frein à l’atteinte des objectifs que la Régie s’est fixés. Par conséquent, cette transformation souhaitée passera par la mobilisation de ses équipes tout en assurant les services liés à sa mission.
L’univers dans lequel la Régie exerce sa mission requiert un personnel doté d’une grande expertise. La nécessité d’une connaissance approfondie du secteur agroalimentaire, de la pêche et de la forêt privée par les régisseurs, mais également par les autres employés de la Régie, est non seulement une priorité, mais un défi. En effet, à l’instar d’autres organisations gouvernementales, la Régie est confrontée à des difficultés de recrutement et de rétention des ressources humaines dans un contexte de concurrence entre employeurs et de rareté des ressources qualifiées. Afin d’attirer les talents, de fidéliser son person-nel et de maintenir son expertise, la Régie accorde une importance particulière à la formation de ses équipes et au développement professionnel de ses employés.