Analyse des impacts du bruit de fermeture de porte

Pretendia-se avaliar a forma como os inputs, eram transformados em outputs, ou seja, a articulação da concepção, gestão e melhoria dos processos com a política e estratégias definidas, no intuito de gerar mais-valias para os cidadãos/clientes e para outros grupos interessados. A avaliação deste critério teve por base as pontuações atribuídas aos seguintes sub-critérios:

• Sub-critério 5.1 – Identifica, concebe, gere e melhora os processos

Verificou-se a inexistência de indicadores de controlo dos processos e de sistemas normalizados, embora existissem alguns processos-chave descritos e documentados, bem como uma definição regular de novos procedimentos e de responsabilidades individuais dos colaboradores relativamente a tarefas e resultados esperados.

Havia, sem dúvida, melhoria de alguns processos pelas acções de modernização administrativa, mas que não resultavam directamente de informação proveniente de indicadores de desempenho.

Por outro lado, era patente uma grande dependência face ao cumprimento das obrigações legais (resposta em tempo adequado), constatando-se a ausência de abordagens criativas e interventivas de forma a antecipar as necessidades dos cidadãos.

• Sub-critério 5.2 – Desenvolve e fornece produtos e serviços através do envolvimento dos cidadãos/clientes

Tendo em conta que se pretendia, neste sub-critério, avaliar os “processos”, e que estes se traduziam em conjuntos de actividades de forma a garantir e a gerar mais-valias para os cidadãos/clientes, o grupo de auto-avaliação pronunciou-se no sentido de que a sistematização da gestão efectiva de processos ainda se encontrava numa fase embrionária, necessitando que fossem desenvolvidas políticas que conduzissem à utilização de procedimentos apropriados de gestão de projectos e à implementação de sistemas que permitissem a sua avaliação sistemática. “(...) ainda

não se elaboram projectos com ligação directa às necessidades dos cidadãos” “(...) ainda não utilizamos meios para conhecer as necessidades dos cidadãos”.

Não foram registados programas de melhoria da acessibilidade através, por exemplo, do alargamento do horário de atendimento ao público ou da redução dos prazos de prestação do serviço; “(...) os serviços estão fechados à hora de almoço e, da parte da tarde, apenas estão

abertos até às 16h00” “(...) é difícil cumprir os prazos... os processos são muitos e, muitas vezes, não temos recursos suficientes”. Todavia, tivemos informação de que se encontrava em curso um

estudo para se proceder à alteração dos horários de trabalho dos funcionários e do horário de funcionamento de alguns serviços do município, estando em discussão a possibilidade de alargamento do horário de atendimento ao público.

Eram também inexistentes melhorias nos serviços de aconselhamento dos cidadãos: “(...)

sempre que os utentes necessitam, tiramos-lhes todas as dúvidas acerca, por exemplo, da instrução de processos...”. Constatámos que nunca tinha havido uma estrutura de acolhimento e

aconselhamento dos cidadãos, nem tão pouco existiam mecanismos implementados para o tratamento de reclamações.

Não estavam implementados programas para identificar e prever as necessidades dos cidadãos/clientes, nem esquemas de tratamento das reclamações. O Livro de Reclamações era praticamente negligenciado: “ (...) a maioria das pessoas não sabem da sua existência nem quando

ou como usá-lo”.

• Sub-critério 5.3 – Planeia e gere a modernização e a inovação

Não existiam, na autarquia, caixas de sugestões, nem mecanismos instituídos para a realização de avaliações intermédias que permitissem o acompanhamento dos processos de reforma.

Registaram-se actividades indicativas da divulgação de informação a todos os níveis através de meios electrónicos, designadamente a internet e a publicação do boletim interno municipal. Estava ainda a decorrer um plano de formação e qualificação profissional, tendo em vista uma melhor prestação de serviços aos cidadãos.

Na tabela VI apresentam-se os principais resultados da avaliação da autarquia relativamente ao critério Gestão dos Processos e da Mudança.

Tabela VI – Pontos fortes e fracos identificados para o Critério Gestão dos Processos e da Mudança.

Pontos Fortes Pontos Fracos

- Existência de alguns processos-chave descritos e documentados;

- Definição regular de novos procedimentos;

- Definição de responsabilidades individuais dos colaboradores relativamente a tarefas e resultados esperados;

- Existência da divulgação da informação através de meios electrónicos, designadamente a Internet; - Encontravam-se em fase de implementação alguns

mecanismos para promover a comunicação electrónica e a interacção com os cidadãos, nomeadamente o envio de formulários on-line, sugestões e reclamações on-line;

- Inexistência de um manual de processos;

- Actualização de processos decorria das alterações de legislação, não havendo nenhum mecanismo sistematizado para tal;

- Inexistência de indicadores de actividade e de avaliação de processos sistematizados;

- Não havia envolvimento dos colaboradores nem dos cidadãos/munícipes na concepção e desenvolvimento dos processos-chave;

- Inexistência de avaliação de resultados após definição de novos procedimentos;

- Inexistência de uma estrutura conceptual e analítica de suporte a um planeamento da mudança eficaz;

- Já se verificava a comunicação com os cidadãos através de correio electrónico;

- Receptividade dos colaboradores à mudança; - Através do Plano de Formação Interno e uma vez que

o município era acreditado como entidade formadora, vinha-se a procurar a qualificação/preparação dos colaboradores para a mudança/melhoria contínua; - Mudanças implementadas auscultando o pessoal

dirigente e existência de indicadores para avaliar o processo de mudança, quer através dos concursos de Boas Práticas, quer através do nível de satisfação dos destinatários internos e externos;

- Disponibilidade de recursos necessários para promover a modernização e a inovação que, inclusivamente, já se encontravam em fase de implementação;

- As chefias e, por conseguinte, os colaboradores, participavam no planeamento de algumas mudanças; - O processo de modernização era avaliado pela

satisfação/insatisfação das pessoas e pelo concurso de Boas Práticas;

- Encontrava-se em curso um projecto de reestruturação dos serviços que, conjuntamente, com a aplicação do POCAL poderia contribuir para a criação de uma estrutura que garantisse a eficácia do planeamento organizacional da mudança;

- Encontrava-se em curso um estudo para se proceder a alterações dos horários de trabalho dos colaboradores e de funcionamento de alguns serviços.

- Inexistência de indicadores de controlo de processos e de sistemas normalizados;

- Afectação de recursos aos processos ainda não era feita com base na importância relativa do seu contributo para os objectivos estratégicos do Organismo e da Divisão;

- Inexistência de mecanismos na unidade em estudo para conhecer necessidades e expectativas dos cidadãos relativamente aos serviços prestados;

- Inexistência de mecanismos para envolver os cidadãos e as outras partes interessadas no desenvolvimento de padrões de qualidade para os serviços e para a informação;

- Ausência de abordagens criativas e interventivas de forma a antecipar e identificar as necessidades e expectativas dos cidadãos;

- Ausência de caixas de sugestões e de mecanismos para a realização de avaliações intermédias para acompanhamento dos processos de reforma;

- Ausência de programas de melhoria da acessibilidade do público aos serviços, de redução dos prazos de prestação de serviços, de aconselhamento dos cidadãos e tratamento de reclamações;

- O livro de Reclamações era praticamente negligenciado;

- Os processos de modernização não resultavam de informação proveniente de indicadores de desempenho;

- Não existia uma monitorização permanente dos indícios internos para a mudança (ex: tendência para determinados erros, crescente volume das reclamações), e as pressões externas no sentido da modernização e inovação;

- Não eram promovidas acções de benchmarking.