Analyse de l'attractivité: impératifs de l'environnement et pratiques du

La conception de Cohen et Pfeffer (1986) permet de souligner que le recours à l'environnement incite à des normes formelles à travers lesquelles une organisation doit établir sa démarche d'attractivité.

Selon ces auteurs, le concept d'attractivité est lié principalement aux difficultés de positionnement des pratiques de RH d'une organisation dans un marché de travail. Celles-ci se justifient notamment par un intérêt insuffisant des candidats potentiels vis-à- vis de ces pratiques. L'approche de Cohen et Pfeffer (1986) montre que plus les pratiques de RH sont formalisées, plus elles utilisent des modalités d'attractivité qui les rendent visibles dans l'environnement. A cet effet, l'exploitation technique des standards peut avoir des effets en particulier sur le degré de légitimité institutionnelle qu'une organisation pourrait maintenir ou faire évoluer par référence à un marché du travail (Suchman, 1995 ; Scott, 2008).

Ces éléments déterminants qui associent l'institutionnalisation à des exigences formelles n'ont pas pu être analysés dans la contribution de Zottoli et Wanous (2000). Ces auteurs se sont limités à décrire les sources de recrutement comme des mécanismes possibles d'attractivité pour le dirigeant. Leur modèle permet d'opérer une distinction entre les sources internes qui consistent pour le dirigeant à se procurer des informations spécifiques par le biais de son réseau personnel ; alors que les sources externes concernent les initiatives menées ponctuellement dans un marché institutionnel et qui ne peuvent en aucun cas concurrencer la légitimité personnelle du dirigeant. Ces auteurs considèrent que le recrutement ne pose pas de réelles contraintes puisque le dirigeant peut compter sur son propre réseau.

Les sources internes semblent de plus traduire une plus grande satisfaction des attentes même si les pratiques de RH n'ont aucun caractère formelle et incitent surtout à un échange d'information direct entre le candidat et l'employeur, lorsqu'il s'agit notamment du recrutement interne. Contrairement à ceci, les sources externes semblent plutôt maîtriser la capacité attractive surtout des candidats potentiels. D'ailleurs, ces auteurs insistent clairement sur les difficultés à envisager une approche formelle et standardisée par le dirigeant. Cette démarche nécessite d'établir de façon formalisée des procédures rationnelles et claires des données sur les candidats et la nature des postes (Collins et Han, 2004).

Ces apports théoriques permettent ainsi d'articuler des déterminants organisationnels et institutionnels à la gestion d'attractivité des pratiques de RH. Rynes et Boudreau (1986) se sont penchés à cet effet sur le rôle que joue le DRH pendant les étapes de recrutement. Selon ces auteurs, le DRH peut être désigné comme le représentant de son entreprise, du fait qu'il laisse apparaître certains comportements qui sont interprétés comme des réalités organisationnelles et qui sont dans la plupart des cas difficiles à connaître par le candidat avant son recrutement. Cummings (1978) constate à cet effet que ces comportements ne sont que le reflet des structures de pouvoir et de contrôle qui sont appliqués réellement dans l'organisation et qui s'expriment à travers des critères principaux liés notamment à l’étendue de supervision, à la coordination horizontale ou encore aux niveaux hiérarchiques.

D'autres recherches ont emprunté la même voie pour comprendre les modalités de gestion du recrutement par le dirigeant. L'approche de Hornsby et Kuratko (1990) considère à cet effet que le dirigeant reste l'initiateur principal de toutes les pratiques de RH. Ce dernier identifie des besoins, communique une annonce, sélectionne des candidats, fait des entretiens et recrute en fonction de ses préférences personnelles. Ces auteurs citent également les contraintes de coordination et la surcharge des tâches administratives comme des indicateurs de la centralisation de ces pratiques. En effet, Taylor (2006) remarque un contrôle plus renforcé autour du recrutement qui se traduit par des actions discriminantes vis-à-vis des candidats pendant l'entrée dans l'organisation.

Ces explications des modes de recrutement dénotent l'intérêt gestionnaire et politique axé sur une volonté permanente du dirigeant à préserver le contrôle des employés de son organisation.

La question de l'attractivité reflète ainsi les problèmes de recrutement qui se trouvent dans l'organisation (Hornsby et Kuratko, 1990 ; Zottoli et Wanous, 2000). Cette question se pose de façon variée dans les moyennes entreprises (Williamson, 2000). Il en résulte que des employés moins rémunérés que dans les grandes entreprises soient particulièrement intéressés par la nature des liens relationnels qui sont assurés par le dirigeant lui-même (Taylor, 2006). D'ailleurs, ce dernier compte aussi sur ces liens forts pour accéder plus facilement aux opportunités et garantir ses recrutements (Granovetter, 1985).

D'ailleurs, les travaux de Ferris et al. (2002) expliquent que les modalités de recrutement constituent en elles-mêmes des moyens d'attractivité qui peuvent être critiques dans le cadre de la gestion des pratiques de RH de l'organisation. Ces travaux permettent de dégager essentiellement les idées suivantes :

• L'attractivité est un processus qui se manifeste tout au début de la relation d'emploi (Rynes et Barber, 1990). Elle qui est étroitement associée à la crédibilité des qualités relationnelles pendant le recrutement en terme d'entretien, informations sur l'organisation et le poste ainsi que des comportements de

l’interviewer (Breaugh, 2008)

• le rôle du pré-recrutement et de la sélection des candidats compétents apparaissent être déterminants pour les résultats organisationnels ;

• enfin, les méthodes de recrutement semblent être liées à une légitimation sociale et surtout à son acceptabilité. Celles-ci dérivent de normes d'adhésion sociale aux mécanismes qui régissent le marché du travail.

Ces grilles d'analyse permettent de fournir des explications plus approfondies des pratiques de recrutement ainsi que des modalités de gestion de l'attractivité institutionnelle. Elles rendent possible des investigations sur le concept d'attractivité pour mieux comprendre les pratiques de recrutement qui en découlent en partant des éléments organisationnels et institutionnels. D'ailleurs, très peu de recherches théoriques ont d'ailleurs abordé dans ce sens la question de l'attractivité tout en associant les difficultés du recrutement qui sont pourtant indispensables à l'analyse des pratiques de RH des moyennes entreprises.

Ces recherches peuvent en particulier être appliquées aux moyennes entreprises qui connaissent des difficultés institutionnelles qui sont liées au recrutement (Bartram et al.., 1995 ; Cohen et Pfeffer, 1986 ; Hornsby et Kuratko, 1990 ; Zottoli et Wanous, 2000). Cependant, elles ne tiennent pas compte des effets de l'attractivité lorsqu'il s'agit plus spécifiquement de traiter l'information qui se trouve dans le marché du travail.