Allocation adaptative des ressources

Afin de voir comment l’allocation adaptative des ressources se reflète dans la méthode BNQ 21000, les sept critères favorisant cette pratique, définis par Rzevski et Skobelev à la section 3.2.1, sont utilisés comme guide pour l’analyse.

La prise de décision en temps réel

Aucun élément particulier ne traite explicitement de la prise de décision en temps réel dans la méthode BNQ 21000. Cependant, la septième étape de la démarche BNQ 21000 amène une organisation à communiquer régulièrement avec ses PP lorsque l’organisation met en œuvre son plan d’action afin de rectifier une action au besoin. Il s’agit d’une forme de rétroaction rapide, dans la mesure où elle est effectuée régulièrement, permettant une prise de décision rapide en fonction du besoin d’une situation. Il ne s’agit donc pas d’une prise de décision en temps réel exactement au même sens que le définissent Rzevski et Skobelev. Cependant, il n’est pas possible d’affirmer que la méthode BNQ 21000 défavorise cette pratique. Donc, il apparaît qu’elle le permet sans toutefois y être activement favorable.

L’engagement différé

Bien que l’engagement différé ne soit pas une pratique mise de l’avant en tant que tel dans la méthode BNQ 21000, la prise de décisions en consensus entraîne un délai dans la prise de décision et l’approbation d’une action. Cette méthode de prise de décision permet en quelque sorte de retarder l’application d’une solution, laissant ainsi le temps aux agents d’un système de s’auto-organiser le temps qu’une réponse officielle de l'organisation soit émise. Or, la méthode BNQ 21000 ne met pas l’accent sur l’importance ou l’impact de ce genre de délai : il s’agit plutôt d’une conséquence de l’application des pratiques suggérées. Ainsi, la méthode BNQ 21000 permet l’engagement différé.

Minimiser les conséquences des perturbations

En identifiant les enjeux prioritaires et la portée de l’implantation de la démarche BNQ 21000 aux secteurs qu’elles considèrent pertinents, une organisation limite l’affection de ses ressources aux composantes atteintes par l’implantation de la démarche. Par ailleurs, la démarche en soi ne cherche pas

clairement à intégrer cette pratique dans une organisation. Or, la mise en œuvre progressive de la démarche et du plan d’action BNQ 21000, impliquant notamment une révision des actions aux besoins en fonction des rétroactions et des communications avec les PP, permet de minimiser les conséquences qu’entraîne l’implantation d’un changement dans les pratiques de l’organisation. Une approche progressive et l’inclusion de ses PP dans sa démarche peuvent permettre à une organisation, par exemple, de demeurer attentive aux effets de la mise en œuvre du plan d’action, ce qui favorise la minimisation des conséquences des perturbations à l’interne et auprès de ses PP. Cependant, au sens où l’entendent Rzevski et Skobelev, la méthode BNQ 21000 ne répond pas directement à ce critère puisqu’elle ne vise pas à rendre l’organisation plus apte à réagir en cas d’événements perturbateurs, mais plutôt la faire réfléchir sur les potentiels événements du genre. Ainsi, cette méthode permet minimiser les conséquences des perturbations, car il n’est pas juste d’affirmer qu’elle favorise cette pratique ou encore qu’elle la défavorise.

La distribution de la prise de décision

Cette délégation du pouvoir afin d’allouer des ressources aux besoins n’est pas explicitement traitée par la méthode BNQ 21000. Celle-ci suggère plutôt la prise de décision par négociation et consensus. Cependant, l’engagement de la haute direction est sollicité, ce qui démontre que cette méthode dépend de la volonté des acteurs en charge de l’organisation. Ainsi, même s’ils s'impliquent pleinement dans la démarche BNQ 21000, celle-ci ne demande pas à ce qu’ils délèguent leur pouvoir décisionnel aux employés ou aux acteurs en charge de la démarche. Bien que la présence d’un comité de DD et que l’implication de plusieurs types de PP suggèrent une forme de distribution de prise de décision, les acteurs impliqués dans ces pratiques n’ont pas nécessairement le pouvoir de statuer au final. Par ailleurs, il n’est pas possible d’affirmer que la méthode BNQ 21000 ne permet pas cette pratique puisque les personnes en charge peuvent déléguer le pouvoir aux différents comités s’ils le désirent. Pour cette raison, il apparaît qu’elle permet cette pratique sans toutefois y être favorable.

L’anticipation

La méthode BNQ 21000 ne propose pas de mettre en place une dynamique de prévision visant à observer les tendances passées et la probabilité d’occurrence d’événements perturbateurs. Cependant, elle suggère d’observer et d’adresser les enjeux prioritaires d’une organisation afin d’en améliorer les pratiques à leurs égards. Comme la méthode BNQ 21000 demande une réflexion permettant de prioriser des enjeux, il convient de croire que cette pratique intègre une anticipation quant à la probabilité et l’intensité potentielles qu’un enjeu soit problématique pour la pérennité des activités d’une organisation. De plus, le diagnostic des enjeux requiert la participation des PP de l’organisation, ce qui lui permet de prendre

connaissance des enjeux externes à son organisation. Ce faisant, une organisation est plus à même d’appréhender de potentiels risques quant à divers enjeux. De plus, cette pratique de collaboration, tout comme le diagnostic, est récurrente puisqu’elle revient dans le cycle d’amélioration continue suggéré. Ainsi, la méthode BNQ 21000 favorise l’anticipation des événements perturbateurs.

L’expérimentation

L’implantation étapiste, la mise en œuvre progressive du plan d’action, la communication régulière avec les PP concernées ainsi que la rétroaction régulière sont des pratiques amenées par la méthode BNQ 21000 permettant de mettre en place des conditions favorisant grandement l’expérimentation. Cependant, comme la méthode BNQ 21000 n’indique pas explicitement que les acteurs de l’organisation et de l’implantation de la démarche BNQ 21000 se voient accorder de l’autonomie, voire de liberté d’action, pour accomplir des nouvelles méthodes de résolutions de problèmes afin d’en améliorer la performance, il n’est pas possible d’affirmer que la méthode favorise l’expérimentation au sens de la méthode de Rzevski et Skobelev. Par ailleurs, comme le plan d’action en DD accorde aux acteurs le droit d’agir afin d’améliorer la situation de l’organisation face à un enjeu jugé prioritaire, cette pratique admet en quelque sorte à la méthode BNQ 21000 la capacité de réagir aux événements perturbateurs dont la probabilité d’occurrence est élevée. Cette pratique s’apparente grandement à une forme d’expérimentation encouragée par la méthode. Ainsi, il apparaît qu’elle favorise l’expérimentation.

Apprendre des expériences

Il est possible de lier clairement une pratique de la méthode BNQ 21000 à l’apprentissage par expérience, portant sur la découverte dynamique des tendances liant les décisions à la performance. En effet, la septième étape de la démarche BNQ 21000 comprend une rétroaction spécifiquement dans le but de tirer des apprentissages des activités mises en œuvre dans le cadre du plan d’action et de la démarche BNQ 21000 dans son ensemble. De plus, cette pratique revient constamment, théoriquement à chaque 15 mois, dans la logique d’amélioration continue de la démarche. Il est ainsi possible d’affirmer que la méthode BNQ 21000 exige ce critère.

Bref, la méthode BNQ 21000 permet quatre des critères d’adaptabilité de Rzevski et Skobelev, en favorise deux et en exige un