Agrégation par collection

Na fase de maturidade o engenho A direcionou sua atenção para o fornecimento eficiente de seus produtos no mercado. Assim, os investimentos nessa fase foram direcionados às inovações organizacionais e de marketing na intenção de controlar as

atividades. Essas inovações, assim como os elementos que conduziram e habilitaram suas implementações, serão descritas nos parágrafos subsequentes.

I - Inovações empreendidas

Conforme informações do proprietário, entre os anos de 1985 e 1999 houve uma diminuição no percentual de crescimento anual do engenho. Segundo ele, quando a cachaça engarrafada em porcelana foi lançada em 1980, o engenho conseguiu crescer entre 15 e 20% ao ano, contudo estagnou entre 1985 a 1999 com crescimento de, no máximo, 10% ao ano. Nesse período, os investimentos foram tímidos, pouco se falava em inovação, com exceção de inovação organizacional de cunho incremental para controlar as atividades de produção e venda da cachaça no mercado; e, de marketing, no sentido de fortalecer laços com o público consumidor.

A inovação organizacional estava relacionada à utilização de planilhas computadorizadas que permitissem maior controle das atividades de produção e vendas. A inovação de marketing, por sua vez, em consonância com o Manual de Oslo (2006), estava direcionada aos canais de comunicação, especificamente a disponibilização pelo proprietário de seu contato telefônico nos rótulos da bebida para contatar os clientes e promover o produto. Sendo este o meio de comunicação mais utilizado e de maior retorno nessa época.

No que se refere à inovação organizacional, o proprietário relata que o computador já existia no engenho, mas não era utilizado para fins de controle e sim de comunicação, até que houve o aumento das vendas no mercado tornando necessária sua utilização para esta finalidade. Diante disso, esta inovação pode ser considerada incremental quanto ao grau, a partir de Gilbert (1994), uma vez que houve a adaptação das atividades do engenho A para o uso do computador.

Em relação à inovação de marketing canais de comunicação, o proprietário disponibilizou o contato telefônico particular no rótulo, o que criava um vínculo maior com o cliente. Essa inovação possibilitou, segundo relatos, o esclarecimento de dúvidas sobre a cachaça e a aproximação com o cliente, no sentido de ouvir suas reclamações, queixas e sugestões. Por ter sido algo totalmente novo implementado no engenho A, esta inovação tem um grau radical, conforme Gilbert (1994), uma vez que sugere a modificação na forma de contatar clientes.

O foco do engenho A, no período de 1985 a 1999, estava em disponibilizar os produtos existentes de forma eficiente no mercado e manter a sobrevivência no ambiente de negócios, sendo esse intervalo de tempo o período no qual o engenho A enfrentou a fase de

maturidade. Nessa nova configuração, conforme os atributos da fase do ciclo de vida da organização (MILLER; FRIESEN, 1984), a estratégia tinha o foco no fornecimento eficiente no mercado; a situação era de uma organização apresentando crescimento lento nas vendas, com investimentos baixos em inovação; a estrutura com atividades padronizadas e procedimentos de controle definidos; e cautela na tomada de decisões.

Realizada a descrição das inovações empreendidas na fase de maturidade, cabe identificar os fatores que conduziram seu desenvolvimento, como pode ser verificado a seguir.

II - Condutores de inovação

Os condutores de inovação na fase de maturidade foram: estrutura de mercado e liderança.

Em relação à inovação organizacional, planilhas computadorizadas, o principal condutor foi a estrutura de mercado, que está dentro do ambiente externo. Baseado em Carayannis e Gonzales (2003), a estrutura de mercado está aqui relacionada às características dos bens ofertados (elementos que envolvam a demanda) e seus comportamentos, se aumentam ou diminuem sua representatividade no mercado.

De acordo com Van de Ven, Angle e Poole (2000) as demandas são impulsionadores do desenvolvimento de inovações, servem como gatilho para atividades inovadoras, pois exigem comportamentos dinâmicos das organizações para lidar com um ambiente em constante modificação. Damanpour e Gopalakrishnan (1998) destacam que o ambiente de negócios é dinâmico e isso pressiona às organizações a desenvolverem comportamentos também dinâmicos de forma que possam garantir sua sobrevivência no mercado. Assim, a estrutura de mercado assume esse papel de condutor, uma vez que houve um aumento na demanda pela cachaça do engenho A, que exigiu maior controle das operações, da produção e venda daquilo que era produzido, controle esse possibilitado a partir da utilização de planilhas computadorizadas.

Quanto à inovação canais de comunicação, o fator condutor foi a liderança, pois o proprietário teve a ideia de disponibilizar seu telefone particular no rótulo para atender e entender seus clientes. O fato é que o proprietário queria ter um maior contato com o cliente e firmar parceria, ouvir impressões, sugestões e queixas de seu produto, que viessem a contribuir para a sua melhoria. Sendo assim um exemplo a ser seguido dentro do engenho, no sentido de aproximação e valorização do cliente.

[...]. Eu pensei, como é que o comandante Rolim, o dono da TAM, cheio de aviões acordava às cinco da manhã para estender um tapete vermelho e dar bom dia, bom

dia, a num sei quantos passageiros. Por que eu não posso atender meu cliente que toma minha bebida? Então meu pensamento foi assim. Eu me baseie nele. Aí ficou. (PROPRIETÁRIO A)

Esta inovação nos canais de comunicação contribuiu para que o relacionamento do engenho para com o público consumidor fosse maior e possibilitou o desenvolvimento de diversas outras inovações que exploravam o maior contato e fortaleciam as relações com os clientes.

Identificados os elementos que conduziram o desenvolvimento das inovações na fase de maturidade, serão descritos a seguir os fatores que possibilitaram a utilização prática dessas inovações.

III - Habilitadores de inovação

Na fase de maturidade, os elementos habilitadores foram: os recursos humanos e recursos reputacionais. Para a inovação planilhas computadorizadas o elemento habilitador foi o recurso humano, uma vez que sem pessoas dispostas a colaborarem com as modificações e adaptações do engenho A para lidar com a dinâmica dos mercados, essa inovação não seria possível.

Os recursos humanos estão relacionados à força de trabalho da qual a organização dispõe (BARNEY, 1991; GRANT, 1991; BARNEY; HESTERLY, 2007), assim a operacionalização da nova forma de controlar as atividades do engenho precisaria de um grupo de colaboradores coesos e dispostos a aprenderem e adaptarem as suas formas de realizar o trabalho.

No que se refere à inovação “canais de comunicação”, o fator habilitador foi o recurso reputacional, a partir do entendimento de Grant (1991), uma vez que envolvia a relação com o cliente, a valorização da marca, a imagem do engenho e de sua cachaça na sociedade.

Esse recurso reputacional, como apontam Perin, Sampaio e Hooley (2007), está relacionado a como a organização se vê e é vista no ambiente competitivo. Implementar a inovação canais de comunicação só foi possível dada a representatividade e imagem que a cachaça do engenho A já tinha no mercado. Se a imagem desse engenho fosse comprometida, a ideia de disponibilizar o telefone do proprietário poderia soar como algo negativo e não como um eficaz canal de comunicação. Essa inovação permitiu afunilar relações do engenho A com o público consumidor e estabilizar a atividade do engenho no mercado.

A fase de maturidade enfrentada pelo engenho A relatada até aqui dá espaço a uma fase de renovação no ano de 2000, assim, o subtópico a seguir se detém a discutir essa nova fase.