Agir sur le Comportement des PME : une vision en termes de ressources et d’activités

Après nous être intéressés à la relation entre Structure et Comportement, nous proposons de

nous focaliser sur le Comportement des entreprises, et plus particulièrement celui des PME. Pour cela,

nous proposons d’introduire une théorie particulièrement adaptée pour l’étude des petites structures :

la théorie des ressources (Marchesnay, 2002).

La théorie des ressources est un modèle issu du management stratégique (Collis et

Montgomery, 1995). Elle apparait pour la première fois dans les travaux de Penrose (1959) et se

concentre sur la façon selon laquelle un avantage compétitif est généré grâce à une combinaison de

ressources présentes au sein de l’entreprise (Dhanaraj et Beamish, 2003).

Le management stratégique s’appuie sur un cadre théorique selon lequel une entreprise crée un

avantage compétitif en mettant en place une stratégie qui exploite ses propres forces tout en répondant

aux opportunités de son environnement. Cette stratégie évite les menaces externes et neutralise les

faiblesses internes à l’entreprise (Barney, 1991). Deux modèles existent (Figure 10):

- Les modèles environnementaux de l’avantage compétitif : une analyse externe des

opportunités et menaces auxquelles fait face l’entreprise

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Figure 10 : Les deux modèles du management stratégique (source : Barney 1991)

Le management stratégique semble donc en accord avec la théorie de la contingence présentée

dans la section précédente : Une entreprise s’adapte aux caractéristiques de son environnement.

Cependant, le management stratégique fait preuve d’une limite importante pour notre étude. Les

modèles environnementaux de l’avantage compétitif considèrent que les ressources et les stratégies

sont globalement les mêmes au sein des entreprises d’un même groupe (par secteur d’activité par

exemple) (Porter, 1998). L’hétérogénéité n’est pas prise en compte.

Le modèle basé sur les ressources, quant à lui, prend en compte l’hétérogénéité et la disparité des

ressources et des stratégies au sein de toutes les entreprises. Il élimine donc la limite identifiée au sein

des modèles environnementaux de l’avantage compétitif. C’est pourquoi nous proposons d’étudier le

comportement des entreprises selon le point de vue des ressources uniquement, de façon à prendre en

compte l’hétérogénéité des entreprises.

Selon la théorie basée sur les ressources, les entreprises peuvent être considérées comme un

ensemble de ressources et ces ressources sont distribuées de façon hétérogène au sein des entreprises

(Teece et al., 1997). Les ressources d’une entreprise sont ses actifs tangibles et intangibles et les

compétences sont liées à la capacité à combiner ces ressources (Julien, 2005). Certaines de ces

ressources, dites stratégiques, sont considérées comme les fondations de l’avantage compétitif sur le

marché intérieur et international (Barney, 1991). Selon Barney, une ressource stratégique doit être

précieuse, rare, difficilement transférable ou imitable et non substituable. Une ressource est précieuse

à partir du moment où elle permet à l’entreprise de concevoir et d’introduire des stratégies qui

améliorent ses performances, tout en satisfaisant les besoins des consommateurs. Une ressource

stratégique doit être rare pour les concurrents actuels et potentiels de l’entreprise. Si une ressource est

précieuse, mais possédée par un nombre important d’entreprises, elle sera exploitée de la même façon

par chacune d’entre elles, ce qui empêchera la création d’un quelconque avantage compétitif. De la

même façon, une ressource stratégique doit être inimitable. Les ressources précieuses et rares peuvent

malgré tout être imitées par les concurrents s’ils en ont besoin. La non-réplicabilité d’une ressource

stratégique est donc un point clé de la création de l’avantage compétitif. Enfin, une ressource

stratégique ne doit pas avoir de substitut. Aucune ressource ne doit être stratégiquement équivalente

car cela permettrait aux concurrents de développer une stratégie similaire et de casser l’avantage

compétitif crée par la ressource stratégique en question (López Rodríguez et García Rodríguez, 2005).

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s’adapter aux menaces de son environnement, ou afin d’en saisir certaines opportunités. La théorie des

ressources représente ainsi une base théorique complémentaire au modèle SCP et elle semble

particulièrement adaptée au contexte des PME, qui rencontre des difficultés liées à leur manque global

de ressources.

Pour aller plus loin, nous proposons de considérer le lien entre ressources et activités. Pour les

PME, la mobilisation de ressources stratégique nécessite, d’une part, de les identifier et d’autre part,

d’être capable de les exploiter. L’identification et l’exploitation des ressources passent par la mise en

place d’activités spécifiques qui permettent d’atteindre le résultat souhaité. Ces activités stratégiques

représentent une preuve de la capacité d’une entreprise à utiliser les ressources qu’elle a à disposition.

Disposer des ressources n’est pas suffisant, il faut être capable de les exploiter. Ainsi, nous proposons

de compléter la théorie basée sur les ressources par l’introduction des modèles RARe.

RARe est l’abréviation de Ressources-Activités-Résultats. Ces modèles sont basés sur une

approche systémique qui consiste à analyser, pour un acteur particulier, les ressources qu’il utilise

pour réaliser ses activités et le résultats qu’il produit (Boly, 2008). Le RARe permet de faire le lien

entre les ressources à mobiliser, la façon dont elles sont exploitées (Activités) ainsi que l’objectif

envisagé (Résultats) (Figure 11).

Figure 11 : La modèle RARe (source : Ben Rejeb, 2008)

Nous proposons donc d’appliquer le modèle RARe à la capacité à innover et à exporter des

PME. Pour améliorer leur capacité à innover et à exporter, les PME doivent modifier leur

comportement et donc les activités qu’elles mettent en œuvre, de façon à mieux identifier et exploiter

leurs ressources stratégiques afin d’arriver à un résultat tangible. Par exemple, une entreprise

souhaitant exporter sur un nouveau marché doit connaitre ses concurrents sur ce même marché. Selon

le modèle RARe, le résultat tangible auquel elle souhaite parvenir serait une liste de concurrents

potentiels sur le marché en question. Pour cela, l’entreprise doit par exemple mettre en place une

activité de veille concurrentielle. Elle doit donc mobiliser des ressources comme un réseau de

dirigeant, des outils informatiques, des dispositifs de soutien, … Le modèle RARe met en avant

l’importance d’une vision globale, sous la forme d’un triptyque Ressources-Activités-Résultats. Ces 3

éléments sont inter-reliés et permettent d’affirmer que, pour atteindre un objectif qu’elle s’est fixé, une

entreprise doit non seulement avoir accès à des ressources, mais également savoir les mobiliser et les

exploiter correctement. Elle doit donc modifier ses propres routines de façon à adapter son

comportement et à gagner en performance, tout en s’adaptant à l’environnement dans lequel elle

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