A ideia de gestão esportiva está atrelada a conceitos de eficiência e eficácia na administração esportiva. Elas dizem respeito à forma com que se trabalha para que os objetivos e metas sejam alcançados. E são elas que determinarão a efetividade das ações, que estão relacionadas à capacidade da obtenção dos resultados.
Uma definição, de acordo com a tipologia, é detalhada pelo Conselho Superior de Deportes (CSD, 2002), que divide em gestão direta, gestão indireta e gestão mista. De acordo com o Conselho, a gestão direta é um sistema em que os serviços são geridos diretamente pela administração, ou seja, é necessário um órgão de gestão. Neste caso há maior facilidade para utilização dos recursos disponíveis, embora a problemática de haver problemas na aplicação dos recursos caso haja falta de pessoas especializadas na gestão esportiva, visto que é um modelo de gestão mais centralizado.
No caso da gestão indireta, supõe-se que a direção e o controle da prestação de serviços sejam total ou parcialmente indiretos, a cargo de uma empresa privada, que oferece uma prestação de serviços por um determinado período a partir de condições que coloca. A opção pela gestão indireta pode ser motivada por inúmeros fatores, dentre eles: aumentar eficiência ao dispor de mais especialistas, ter maior flexibilidade nas decisões, diminuir o nível global do gasto e aumentar a qualidade dos serviços. Por outro lado, há desvantagens que podem ocorrer, como: maior custo dos serviços para o público e perda de controle por parte da administração.
Além destas, há a gestão mista, que tem por princípio que em um órgão municipal, por exemplo, parte dos equipamentos e serviços seja gerida pelo próprio órgão e outra parte por entidades do âmbito não municipal, como concessões, concertos e arrendamentos. Neste caso, a administração fica em um ponto intermediário, sendo possível a participação de clubes esportivos, pessoas físicas ou empresas para gerir e participar de parte da prestação de serviços. Os serviços prestados flutuam por diversos âmbitos, como da manutenção de instalações esportivas, das atividades esportivas, de serviços, desde a publicidade até o acompanhamento médico e de locais não esportivos, a exemplo de restaurantes, quiosques e lavanderias. No Brasil, a modalidade voleibol poderia ser caracterizada por adotar tal modelo.
Quando se trata da gestão em clubes, é preciso considerar importantes particularidades. Galatti (2010) traz discussões neste sentido, apontando que a transição para o Esporte moderno está diretamente relacionada a uma instituição protagonista do desenvolvimento e fortalecimento do Esporte: o clube sócio esportivo associação civil que congrega pessoas com interesses comuns relacionados ao Esporte em alguma de suas diversas manifestações. Diante da
profissionalização e da pluralização do fenômeno esportivo, ela observa o quanto ele vem se transformando, sobretudo nas últimas três décadas, por outro lado, que, em geral, há predominância de modelos tradicionais de gestão de clubes e de concepção do Esporte por seus atores; o que pode gerar incompatibilidade entre eles e a oferta de uma de sua as principais atividades: o Esporte.
Mazzei (2017) discute sobre o tema clubes e o tema gestão, esclarecendo que eles costumam optar por sistemas de gestão classificados como associativos, privados ou mistos. Para o autor, o modelo associativo está relacionado à criação de uma identificação e associação com a sociedade em que atua. Já o modelo privado, tem por princípio manter o capital fechado dando autonomia para investimentos e facilidades para acesso a crédito. Enquanto o misto é formado por clube e empresa, que elegem executivos.
Mazzei e Rocco Júnior (2017) fazem diferenciações sobre organização, administração e gestão, afirmando que o primeiro está ligado à estruturação de grupos com objetivos predeterminados, o segundo, à preocupação essencial com o processo de rentabilização do trabalho e o terceiro: visa à adequação dos métodos de trabalho ao contexto.
Os clubes estão diretamente atrelados à estrutura organizacional do Esporte de alto rendimento no Brasil, em especial no âmbito municipal e contribuem com o desenvolvimento e a formação de atletas no Brasil. Porém, o acesso a eles, em muitas vezes é restrito aos associados. Ademais, sua localização pode restringir o acesso de crianças e adolescentes à formação esportiva, pois 75% dos clubes brasileiros concentram-se em apenas seis estados brasileiros, a saber, São Paulo, Rio Grande do Sul, Minas Gerais, Santa Catarina, Rio de Janeiro e Paraná (TCU, 2011). No entanto, o momento atual tem favorecido com que muitos deles priorizem o aspecto social em detrimento ao EAR. Ademais, a gestão mista também tem sido utilizada em clubes como estratégia para sua manutenção.
Tomada sua importância na estrutura organizacional do Esporte de EAR, tem-se percebido a necessidade que o Esporte seja desenvolvido como um modelo de negócio. Segundo Mazzei e Bastos (2012), os clubes são as organizações principais no fomento do Esporte brasileiro e deveriam possuir uma gestão profissional e empreendedora capaz de oferecer as condições necessárias para que seus atletas possam dedicar-se com tranquilidade na busca de seus objetivos.
A estrutura organizacional do voleibol brasileiro de alto rendimento caracteriza-se por ter em sua base o clube, criado por empresas patrocinadoras. Como entidade de prática, o que de maneira geral é característico do meio esportivo brasileiro. Reafirma também o papel relevante que a iniciativa privada possui no desenvolvimento da modalidade esportiva (MARONI et al. 2010). A modalidade possui um CT de referência pela excelência (ANTONELLI, 2016), localizado em Saquarema, no Rio de Janeiro.
Diversos autores (AMARAL, 2014; MAZZEI, JÚNIOR, 2017) problematizam a maneira como ocorre a gestão de clubes, especialmente de futebol. Um estudo recente (AMARAL, 2017) entrevistou 12 gestores de CTs na modalidade e apontou que não há uma política alinhada com a missão, a visão e os valores, os objetivos e as estratégias do clube, pelo motivo de investimentos para a estruturação das organizações serem feitos de forma ineficiente e ineficaz, resultando em falta de conhecimento e vivência dos atuais gestores do mercado. O Comitê Brasileiro de Clubes (CBC) têm iniciativas sentido de capacitar gestores e demais profissionais para atuar em funções diretamente relacionadas à gestão.
Ao analisar os princípios de governança no desenvolvimento do modelo de gestão do Esporte vê-se que ambos são praticados de forma insipientes e que não há um modelo consolidado (MOTA, NASSIF, 2015). A ausência destes modelos faz com que organizações baseiem seu modelo por meio da tentativa e erro. De acordo com a UK Sport - Agência Governamental responsável pelo investimento no Esporte Olímpico e Paralímpico no Reino Unido, órgão público e não governamental - governança é o sistema e o processo que assegura administração, eficiência, supervisão e transparência de uma organização.
O cargo de gestor tem gradualmente se configurado como específico e relativamente novo no cenário das organizações esportivas, indicando a importância que tem sido dada a programas variados de atividades físicas e Esportes nas diferentes instalações esportivas em nosso país (AMARAL; BASTOS, 2017). O perfil dos gestores brasileiros é tema de estudo intensificado recentemente e já com alguns apontamentos. Estudos apontam que a maioria dos gestores do Brasil é do sexo masculino, com idade aproximada de 40 anos (SOUSA, 2018). Dentre os que possuem ensino superior, nem todos são de cursos de Educação Física.
Da mesma maneira, Antonelli (2016) caracterizou os gestores dos CTs pesquisados e o IBGE (2017) concluiu que nos âmbitos municipais e regionais o
cenário é semelhante. Há maioria de gestores do sexo masculino, porém dentre as gestoras mulheres o grau de escolaridade é maior, apontando a necessidade de maior exigência de para elas para que consigam ocupar cargos de comando.
A seguir, um gráfico com informações referentes ao tema:
GRÁFICO 2 - Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de População e Indicadores Sociais, Pesquisa de Informações Básicas Municipais 2016. Extraído de IBGE, 2017.
Percebemos, conforme o gráfico acima, que gestores com cursos de pós- graduação stricto senso ainda representam muito pouco dentre o total de gestores. Em contraponto, o resultado é alto quando se trata daqueles com especialização. É notória a quantidade de mulheres com especialização, que destoa no gráfico, sendo positivo para a área da gestão esportiva, ainda que fique clara a necessidade de elas estudarem mais que os homens para ocuparem os mesmos cargos que eles. Assim, vê-se que o espaço ocupado por mulheres no cenário da gestão ainda é inferior ao mesmo cargo ocupado por profissionais do sexo masculino, embora com grau mais elevado de estudo, em linhas gerais.
Considerando os diferentes cenários em que acontece a gestão esportiva no país, definições, tipologias, e personagens envolvidos, seguiremos com enfoque na gestão atrelada às instalações destinadas ao EAR no Brasil.