Acteurs et entités impliqués dans le projet

As cinco forças competitivas que dirigem a concorrência da indústria podem ser descritas como:

A ameaça dos entrantes potenciais - a entrada de novas organizações em uma indústria pode trazer novas capacidades, recursos substanciais e o desejo de obter uma parcela do mercado. O resultado da entrada de um novo participante pode ser a redução dos preços, o aumento dos custos e conseqüentemente a redução da rentabilidade. A ameaça de entrada em uma indústria depende das barreiras de entrada10 e das reações dos concorrentes existentes.

O poder de barganha dos compradores - os compradores podem pressionar a indústria, forçando a redução dos preços, negociando por melhor qualidade e mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros, comprometendo a rentabilidade da indústria. O poder dos compradores depende de características quanto a sua situação no mercado e da importância relativa de suas compras na indústria em relação à seus negócios totais11.

A ameaça de produtos/serviços substitutos - as indústrias, em geral, competem com indústrias de produtos substitutos. A ameaça dos produtos substitutos pode reduzir os retornos potenciais em uma indústria através do estabelecimento de um teto nos preços que as organizações podem fixar. A pressão dos produtos substitutos sobre os lucros de uma

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indústria será tanto maior quanto mais atrativa for a alternativa oferecida pelos substitutos . O poder de barganha dos fornecedores - os fornecedores podem exercer o poder de barganha sobre as organizações de uma indústria através de ameaças de aumento nos preços e de redução da qualidade dos bens e serviços fornecidos. Os fornecedores poderosos podem reduzir a rentabilidade de uma indústria que seja incapaz de repassar os aumentos de custos para seus preços13.

10 Existem seis principais fontes de barreiras de entrada na indústria: econom ias de escala; diferenciação do produto; necessidade de capital; custos de mudança; acesso aos canais de distribuição; desvantagem de custo independente da escala.

11 U m grupo de compradores é poderoso quando: está concentrado ou adquire grandes volum es; os produtos da indústria representam uma fração significativa de seus custos; os produtos da indústria não são diferenciados; não existem custos de mudança; consegue lucros baixos; são uma ameaça de integração para trás; o produto da indústria não influencia a qualidade de seus produtores.

12 “Os produtos substitutos que exigem maior atenção são aqueles que (1) estão sujeitos a tendências de m elhoramento de seu tra d e -o ff de preço-desem penho com o produto da indústria, ou (2) são produzidos em indústrias com altos lucros” (Porter, 1986).

13U m grupo de fornecedores é poderoso quando: é dominado por poucas organizações; é mais concentrado que a indústria para a qual vende; não tem suas vendas ameaçadas por produtos substitutos; a indústria não é um

A concorrência na indústria - a rivalidade entre as organizações em uma indústria pode assumir a forma de disputa por posição, com o uso de táticas como a introdução de novos produtos, o aumento de serviços e garantias para os clientes, as batalhas publicitárias, entre outras. A rivalidade ocorre tanto porque os concorrentes sentem-se ameaçados em suas posições como porque percebem oportunidades para melhorar sua posição. Em grande parte das indústrias, os movimentos de uma organização produzem efeitos notáveis em seus concorrentes e podem, desta forma, provocar retaliações ou esforços para conter esses movimentos, ou seja, as organizações são mutuamente dependentes.

O vigor das cinco forças competitivas, que varia de indústria para indústria, segundo Porter, determina a lucratividade da indústria a longo prazo, fixando os preços que as organizações podem cobrar, os custos que têm que de suportar e a necessidade de investimentos. O poder de cada uma das forças competitivas é função da estrutura da indústria ou das características econômicas e técnicas a ela subjacente. Em indústrias nas quais as cinco forças são favoráveis muitos competidores podem conseguir rendimentos atraentes sobre o capital investido. Para Porter, “a meta da estratégia competitiva para uma unidade empresarial em uma indústria é encontrar uma posição dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra essas forças competitivas ou influenciá-las em seu favor”.

No Modelo de Porter (1993), o autor ressalta o papel desempenhado pelo ambiente econômico, pelas instituições e pelas políticas de uma nação no êxito competitivo de suas organizações em determinadas indústrias. Para o autor, a organização deve saber o que no seu país sede é mais importante para a determinação de sua capacidade, ou incapacidade, de criar e manter uma vantagem competitiva em termos internacionais. A mesma pergunta também é decisiva para a prosperidade econômica de uma nação. “O padrão de vida de um país depende, a longo prazo, de sua capacidade de atingir um alto nível de produtividade nas indústrias em que as empresas competem” (Porter, 1992).

cliente importante para o fornecedor; seu produto é um insumo importante para a indústria; seus produtos são diferenciados ou existe custo de mudança; é uma ameaça de integração para frente.

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A explicação para o êxito internacional de um país numa determinada indústria, segundo Porter, está em quatro amplos atributos que, individualmente ou como um sistema, modelam o ambiente no qual as organizações competem e que promovem (ou impedem) a criação da vantagem competitiva. A Figura 3.6 apresenta os determinantes da vantagem competitiva nacional e é denominada também como o ‘diamante’.

FIGURA 3.6 - DETERM INANTES DA VANTAGEM CO M PETITIVA NACIONAL