Autores como Schultz e Johnson (1979) afirmam que os hospitais estão entre os organismos mais complexos do mundo contemporâneo. Neles, está reunida uma ampla diversidade de serviços, que resulta em um alto grau de complexidade operacional. Essas organizações desenvolvem atividades relacionadas à assistência médica integral, curativa e preventiva, além de funcionarem como centros de educação e pesquisa em saúde. Desempenham, portanto, a papel de hotel, centro de tratamento, laboratório e universidade, cujo funcionamento, por sua vez, depende do desenvolvimento de uma série de processos e uma complexa estrutura.
A estrutura de um hospital divide-se em quatro grandes áreas: infraestrutura; ambulatório/emergência; diagnóstico – terapêutico e
internação – clínico/cirúrgica, as quais, por sua vez, decompõem-se em inúmeras subáreas. Cada uma dessas áreas e subáreas apresentam particularidades e características específicas, que tomam forma no negócio que cada uma desempenha, bem como competências específicas a serem desenvolvidas, com vistas à obtenção de processos e resultados com bom nível de qualidade. Um hospital se constitui, portanto, na soma de diferentes tipos de organização e com tempos de decisão próprios. Em função disso, existe uma lógica organizacional que lhe é específica, um sistema próprio de normas e valores (BITTAR, 2004).
Compartilhando da mesma opinião, Glouberman e Mintzberg (1995 apud SANTOS, 1998) afirmam que os hospitais são constituídos por quatro diferentes “mundos”: cuidados; cura; controle e comunidade. De acordo com os autores, esses quatro diferentes “mundos”, representam quatro diferentes conjunto de atividades; quatro modos de organização e quatro irreconciliáveis conjuntos de pensamentos, sentimentos, emoções e percepções, o que confere uma grande complexidade a essas organizações e torna a sua gestão um grande desafio. Quanto mais divergentes forem as perspectivas de cada um desses “mundos”, maior o desafio de gestão na busca do equilíbrio organizacional.
Cecílio & Merhy (2003a) destacam que, dentro do hospital, o tratamento de um paciente depende do trabalho de vários profissionais. Ou seja, o cuidado recebido pelo paciente é produto de um grande número de pequenos cuidados que se complementam, explícita ou implicitamente, a partir da interação entre os vários cuidadores. Assim, uma complexa trama de atos, procedimentos, fluxos, rotinas, saberes, diante de um processo de complementação e disputa, compõem o cuidado em saúde. Portanto, na concepção dos autores, coordenar adequadamente esse conjunto diversificado, especializado e fragmentado de procedimentos, de modo que eles resultem numa assistência eficiente e eficaz, é hoje, o grande desafio dos hospitais (CECÍLIO; MERHY, 2003b).
A complexidade do processo produtivo de um hospital está, exatamente, na diversidade de funções e no seu desenvolvimento simultâneo (VECINA NETO; REINHARDT FILHO, 1998). A ação do setor de saúde em áreas como hospitais é, portanto, fruto da interação de múltiplas disciplinas, tecnológicas e de múltiplos profissionais.
De acordo com Mintzberg (2003), a estrutura das organizações hospitalares é essencialmente burocrática, classificada como burocracia profissional. A complexidade dessas organizações resulta da existência de múltiplas especializações, originadas de um núcleo operacional
composto por médicos com diversas especialidades e por uma variedade de outros profissionais da saúde, cujos processos de trabalho são complexos e de difícil padronização, o que confere a esses profissionais um alto grau de autonomia.
Dussault (1992) explica que nos serviços de saúde, a autonomia dos profissionais é fundamental para a adaptação dos trabalhos às necessidades específicas de cada paciente, na medida em que há variações individuais e que cada pessoa tem uma demanda única. O autor argumenta que, em organizações hospitalares, o trabalho de produção exige qualificação de alto nível e não responde bem a mecanismos de formalização e controle dos processos de trabalho. O saber e as habilidades são formalizados por meio do processo de formação profissional, e as normas são definidas pelas suas respectivas associações de classe.
Essa autonomia, no entanto, frequentemente resulta em disputa de poder no ambiente hospitalar, constituindo-se num fator que aumenta ainda mais a complexidade de gestão nessas organizações. Carapinheiro (1998) argumenta que a disputa de poder dentro de um hospital, em especial nos HUs, que costumam ser ainda mais complexos, se manifesta em muito antagonismo entre vários atores. Segundo a autora, o antagonismo está presente nas relações entre dirigentes e dirigidos; os que sabem e os que fazem; os que ensinam e os que aprendem; os que sofrem e os que assistem; os que prestam assistência e os que pesquisam ou ensinam; os que administram e os que assistem. Além disso, ainda há o conflito entre os vários segmentos de profissionais, tanto na área assistencial como na área de apoio técnico-operacional, tudo emaranhado em um arranjo de saberes e poderes sob a hegemonia dos médicos docentes e pesquisadores.
Na mesma linha, Bittar (2004) reconhece que a autonomia dos profissionais tende a favorecer a segmentação de grupos com interesses divergentes e a tornar a estrutura hospitalar desagregadora por excelência. Tal condição enfraquece o vínculo desses profissionais com a organização e resulta em dificuldades adicionais, como a alta resistência às mudanças. O autor ainda acrescenta que fatores como turnos, plantões e cargas horárias distribuídas pelas diferentes categorias profissionais também dificultam a integração, a fluidez dos processos e o entendimento do doente de um modo holístico.
Nesse sentido, as organizações hospitalares são consideradas organizações complexas, tanto por sua estrutura quanto pelas características das suas relações sociais de trabalho (GONÇALVES, 1998).
Schortell e Kaluzny (1993 apud SANTOS, 1998) apresentam, de forma resumida, os principais fatores responsáveis pela complexidade das organizações hospitalares:
a) A definição e mensuração dos resultados são difíceis;
b) O trabalho desenvolvido é concebido como extremamente variável e mais complexo do que em outras organizações;
c) A maior parte do trabalho é de natureza emergencial;
d) O trabalho proporciona pouca margem de ambiguidade e erro; e) As atividades dos membros da organização são extremamente
profissionalizadas e eles são mais leais à profissão do que à organização;
f) Existe pouco controle organizacional ou gerencial efetivo sobre o trabalho dos médicos;
g) Em muitas organizações hospitalares existe dupla linha de autoridade, o que gera problemas de coordenação e autoridade. A complexidade da organização hospitalar não é, todavia, determinada apenas pelas especificidades e características inerentes às suas atividades, mas também pela relação que mantém com um ambiente externo em constante mutação (SCHULTZ; JOHNSON, 1979).
Na mesma perspectiva, Burmester e Richard (1995) ressaltam que o meio ambiente do hospital não escapa à evolução acelerada e complexa que caracteriza o conjunto das empresas modernas. Nesse sentido, apontam para vários fatores externos que impactam a dinâmica hospitalar: a) problemas econômicos que impõem restrições à evolução dos orçamentos hospitalares; b) fortes pressões das reivindicações sociais que obrigam os hospitais a evoluir em sua qualidade como empregador; c) surgimento de novas patologias para as quais os hospitais nem sempre estão preparados, mas precisam enfrentar e d) evolução rápida de tecnologias úteis e sedutoras, que os hospitais se obrigam a dispor. Além de todos esses fatores, os hospitais ainda precisam atender às exigências legais, que compreendem as obrigações de natureza jurídica, regulamentar ou política, que modelam progressivamente a imagem dos hospitais. Diante desse contexto, pode- se afirmar que os hospitais sofrem total influência do ambiente externo, cujas rápidas transformações obrigam essas organizações a adaptarem- se constantemente, aumentando ainda mais o seu nível de complexidade e lhes impondo um grande desafio de organização e gestão.
hospitalar é caracterizada pelo dinamismo, pela ambiguidade e por comportamentos não lineares, características, que segundo Demo (2008) representam o caos estruturado. Nesse sentido, a complexidade não deveria ser compreendida apenas como algo complicado, como normalmente é abordada. Demo (2008, p.13) ao interpretar Holland (1998), argumenta que a complexidade remete a ideia de algo caótico e estruturado: “É caótico no sentido de que seu ser apresenta-se dotado de propriedades não lineares ou de dinâmica também ambígua/ambivalente. É estruturado porque, na maior desordem, sempre é possível divisar alguma ordem” (DEMO, 2008, p.13). Em complemento, o autor define complexidade a partir das seguintes características: dinâmica; não linearidade; reconstrução; processo dialético evolutivo; irreversibilidade; intensidade e ambiguidade/ambivalência. As implicações de tais características são explicadas a seguir:
a) Dinâmica: Não pode ser dinâmico o que não for campo de forças contrárias. Não pode ser dinâmico o que executa movimentos permanentes recursivos ou na mesma direção [...].
b) Não linear: É preciso ultrapassar a noção de simples organização das partes, para atingir modos de ser: na complexidade não linear pulsa relação própria entre o todo e as partes, feita ao mesmo tempo de relativa autonomia e profunda dependência. A não linearidade implica equilíbrio em desequilíbrio, já que a segurança de algo fechado coincide com a morte. Para continuar existindo, é imprescindível mudar, não apenas linearmente, de modo tranquilo, previsível e controlável, mas criativo, surpreendente e arriscado.
c) Reconstrutiva: A complexidade não é propriamente reprodutiva, replicável, ou apenas recorrente. É irreversível: não se pode passar do depois para o antes, nem o depois é igual ao antes. Ao existir, se reconfigura conforme o fluxo do tempo e as circunstâncias encontradas. A dimensão reconstrutiva da complexidade aponta para outras dimensões fundamentais, como sentido de autonomia e aprendizagem. Tanto o processo evolutivo quanto o histórico insinuam fortemente que não se trata de mero crescimento cumulativo, mas qualitativamente diferenciado. d) Processo Dialético Evolutivo: Quando propusemos que
fenômenos complexos podem aprender, insinuamos apenas que seus processos podem incluir criatividade autêntica, no sentido de que produzem modo de ser que são sempre também de vir a ser. Comportam-se de maneira reconstrutiva, recriando-se não
linearmente.
e) Irreversível: Refere-se, em um primeiro momento, à inserção temporal. Com o passar do tempo, nada se repete, por mais que possa parecer; qualquer depois é diferente do antes; não se pode tomar como equação linear o antes e o depois.
f) Intensidade: A intensidade dos fenômenos complexos busca ir além de indicadores empíricos mensuráveis. Em vez disso, busca diretamente dimensões de maior profundidade.
g) Ambiguidade/Ambivalência: Diz respeito à estrutura, no sentido da composição também desencontrada de seus componentes, típica da “unidade de contrários”.
Outra grande contribuição no estudo da complexidade é de Humberto Mariotti (2008). O autor argumenta que a complexidade não
se refere a um conceito teórico e sim a um fato da vida. Sua concepção
de complexidade corresponde à multiplicidade, ao entrelaçamento e à contínua interação da infinidade de sistemas e fenômenos que compõem o mundo natural. Mariotti (2008, p.87) explica que “os sistemas complexos então dentro de nós e a recíproca é verdadeira. É preciso, pois, tanto quanto possível, entendê-los para melhor conviver com eles”. Para o autor, a complexidade emerge da interseção entre a ordem pura e a desordem pura. Em suas palavras:
A ordem pura implicaria a impossibilidade do aparecimento de algo novo, diferente. A desordem pura resultaria no mesmo: para que surgisse e se desenvolvesse algo diverso dela, seria preciso um mínimo de desorganização. A complexidade é o resultado natural da complementariedade entre a ordem e a desordem, e mostra que uma não se reduz à outra nem ambas se resolvem numa síntese estática: elas convivem como polos antagônicos e mutuamente alimentadores (MARIOTTI, 2008, p.88).
Ainda assim, Mariotti (2008) afirma que nem sempre é possível resolver as contradições como pretendemos, sendo que muitas vezes é imperativo convivermos com elas. O autor coloca que a complexidade está nos pontos e momentos em que não é possível superar as contradições, vencer os antagonismos e os paradoxos.
Ao contrapor o pensamento linear e o sistêmico, Mariotti (2008) traz à baila os fundamentos do pensamento complexo. Em sua ótica, o pensamento linear é incapaz de entender a desordem pura, uma vez que
pauta-se exclusivamente na ordem pura. O pensamento sistêmico, em contrapartida, não consegue compreender a ordem pura. Frente a esse raciocínio, explica que a complexidade não pode ser compreendida por nenhum desses dois modelos mentais quando utilizados isoladamente, e sim pelo pensamento complexo, que, na sua pluralidade, lida com a ordem, a desordem, a interação e a organização. Nesse sentido, a complexidade só poderia ser entendida adequadamente por um sistema de pensamento aberto, abrangente e flexível. Somente o pensamento complexo permitiria entender que cada coisa é ao mesmo tempo causa e efeito, ou seja, seria possível pensar em termos de ciclos que se influenciam mutuamente e ampliar o significado de nossas conclusões.
Sendo as organizações hospitalares complexas por natureza, considera-se relevante resgatar as dimensões da complexidade, como forma de possibilitar uma melhor compreensão do processo estratégico dessas organizações. Entender a organização; estimular a capacidade de reagir ao processualismo e de conviver com a ambiguidade; reconhecer o caráter antagônico, conflitivo e competitivo das relações entre os vários atores organizacionais, enfim, reconhecer as necessidades humanas internas à organização, é colocado aqui como pano de fundo. Nesse sentido, Rivera (2003) argumenta que o reconhecimento do ato de planejar como relação interativa, a adoção da negociação cooperativa como meio estratégico possível, a valorização da opinião do outro como parâmetro de crítica e, finalmente, o destaque dado à cultura no delineamento das regras institucionais, são elementos que abrem caminho para uma interpretação menos presa a uma racionalidade pura de fins.
Enfim, ressalta-se que a influência dos fatores organizacionais – estrutura, cultura, liderança e comunicação – implícitos nesta abordagem, será resgatada a diante, sendo que, por ora, pretende-se demonstrar que a crescente complexidade das organizações hospitalares torna inócuo quaisquer esforços na implementação de um planejamento estratégico que não considere as especificidades dessas organizações, bem como as dimensões de sua complexidade.