a. Plan d’habitat des boucles

A teoria dos stakeholders surgiu objetivando minorar três problemas interconectados no ambiente de negócios: primeiramente ela tenta entender como o valor é criado e negociado, em seguida, busca conectar a ética e o capitalismo e, por fim, auxilia o gestor a abordar os dois primeiros problemas ao pensar sobre gestão (PARMAR et al., 2010).

À luz destes problemas, a gestão de stakeholders pode ser vista, entre outras perspectivas, como a própria gestão (PARMAR et al., 2010) e é um dos aspectos mais

importantes para que uma empresa, seja ela do setor público ou privado, obtenha sucesso na criação de valor (STANKEVIČIENĖ; VAICIUKEVIČIŪTĖ, 2016).

Entender que as ações que toma afetam o bem-estar dos seus stakeholder e se preocupar não apenas em identificar, mas em respeitar o processo, são características de uma empresa que gerencia os seus stakeholders (HARRISON; BOSSE; PHILLIPS, 2010). Assim, a gestão dos stakeholders se preocupa não apenas com maximizar a riqueza do acionista, mas principalmente, busca atendimento dos interesses e do bem-estar dos demais grupos (PHILLIPS; FREEMAN; WICKS, 2003).

Para que seja implementada, a gestão de stakeholder demanda investimento de recursos por parte da empresa e para que valha a pena, os benefícios advindos da gestão devem exceder esses custos (HARRISON; BOSSE; PHILLIPS, 2010; HARRISON; BOSSE, 2013). Os custos estão relacionados, por exemplo, ao tempo gasto com a comunicação, à gestão das relações e à distribuição de recursos. (HARRISON; BOSSE; PHILLIPS, 2010).

Devido aos seus inúmeros fatores, a gestão dos stakeholders só terá sucesso em decorrência do importante papel desempenhado pelo gestor pois, depende das suas habilidades, o equilíbrio no atendimento das demandas e na gestão dos diferentes grupos (CLARKSON, 1995; DONALDSON; PRESTON, 1995; FREEMAN; WICKS; PARMAR, 2004; ZOU, 2015). E é interesse do gestor garantir que os stakeholders tenham seus interesses satisfeitos de forma equilibrada, caso contrário, pode perder o apoio desses grupos (REYNOLDS; SCHULTZ; HEKMAN, 2006).

Entretanto, embora o gestor se esforce, alguns fatores podem limitar as suas ações em busca deste equilíbrio. Além da divisibilidade dos recursos, por vezes, para uma determinada decisão, certas reivindicações de alguns grupos devem receber prioridade (REYNOLDS; SCHULTZ; HEKMAN, 2006). Esta priorização não é estática e muda de acordo com a questão enfrentada pela organização; desta forma, quando se fala em produtos, os clientes devem ser priorizados; se a questão é referente à segurança no trabalho os colaboradores são priorizados e, se a questão envolver problemas ambientais, a comunidade ou governo recebem maior atenção (SUSNIENĖ; VANAGAS, 2007).

Neste sentido, Clarkson (1995) entende que deve ser dada ênfase à satisfação das necessidades dos stakeholders primários, cabendo ao gestor, de forma ética, resolver conflitos advindos das questões referentes à distribuição de valor. O entendimento da priorização é complexo e envolve diversos fatores, inexistindo na literatura um consenso de como alinhar os interesses múltiplos e, por vezes, conflitantes, satisfazendo os clientes e os demais stakeholders (SUSNIENĖ; VANAGAS, 2007).

Apesar de considerar apenas uma ilusão o fato de esperar que os gestores conciliem objetivos diferentes em uma hierarquia complexa, Sundaram e Ikpen (2004) vão além ao afirmar que dentro de um grupo de stakeholder existe diferenciação, como diferentes classes e níveis, cujos objetivos podem não estar em alinhamento, ou mais que isso, serem conflitantes. Para os autores, é inviável esperar que o gerente escolha, apenas por ocupar um cargo de liderança, pois estaria em questionamento a sua legitimidade social e o fato dele não estar sob supervisão. Por isto, eles defendem a maximização do valor para o acionista. E, embora muitos teóricos defendam que é papel dos gestores tentar atender a múltiplos stakeholders com diferentes objetivos, Sundaram e Ikpen (2004) acreditam que ter mais de uma função objetivo apenas resulta em confusão e perda do foco.

Em resposta, Freeman, Wicks e Parmar (2004) elucidam que a teoria dos stakeholders admite um maior número de funções objetivos e capacita os gestores para que, com abordagem pragmática e pluralista, articulem e promovam o propósito compartilhado da empresa, já que estes oferecem não apenas recompensa financeira, mas trabalham em prol da valorização das relações entre os grupos e alcance dos objetivos ao longo do tempo. Para Phillips, Freeman e Wicks (2003) isso não configuraria que os gestores devem obedecer a dois mestres, na verdade, existe um só mestre cujo interesse deve ser atendido: a organização.

Muitas são as pesquisas e as perspectivas no sentido de direcionar e explicar a gestão de stakeholders. Autores defendem que dentro da empresa o setor de marketing é o que tem a maior competência em reconhecer e atender às demandas dos stakeholders. (BROWER; MAHAJAN, 2013). Outros acreditam que uma das maneiras das organizações se informar sobre as demandas de seus stakeholders é por meio da literatura sobre aprendizagem organizacional, que além de ajudar no entendimento e direcionar a ação do gerente, tem potencial de criar valor (MENA; CHABOWSKI, 2015). E, ainda há quem se dedique à investigar a atitude de indivíduos que pertencem, ao mesmo tempo, a mais de um grupo de stakeholders e de que forma isso afeta a gestão (BERITELLI; BUFFA; MARTINI, 2016).

Apesar da diversidade, sob a perspectiva da gestão dos stakeholders, para que se conquiste a sua confiança e, por consequência, seu apoio, é imprescindível que as necessidades sejam integradas (SUSNIENĖ; VANAGAS, 2007). Grupos de stakeholders com maior capacidade e poder de negociação acabam por impor suas reivindicações aos demais, especialmente em situações de crise, onde a sobrevivência da empresa passa a depender dos acordos entre os stakeholders. Desta forma, a dependência da empresa em relação aos seus stakeholders se torna um fator crítico de sucesso (PRIEGO; LIZANO; MADRID, 2014).

De acordo com pesquisas e com a ciência da gestão, apresentam um melhor desempenho as empresas que reconhecem que não se deve levar em conta apenas a satisfação dos clientes, mas também a de outros stakeholders (SUSNIENĖ; VANAGAS, 2007). Assim, a gestão de stakeholder tem potencial para levar a empresa à uma melhoria no desempenho, não apenas pela gestão em si, ao criar e distribuir valor com os stakeholders, mas também por compartilhar essas práticas e ser reconhecida por isto (HARRISSON, BOSSE, PHILLIPS, 2010).