Vivemos num mundo de transformações e inovações científicas e tecnológicas sem precedentes e que desafiam as instituições a irem além da simples atualização. A exigência é transcender, é desenvolver uma competência que Senge (2004) denomina de liderança projetiva. Aquela que se adianta aos problemas da organização, assume caráter preventivo, constrói visão a médio e longo prazos e trabalha com dados diagnosticados através de pesquisa, fundamentados em bases teóricas. Diante desse imperativo, urge que as organizações importem-se em investir na formação das pessoas, em especial, dos seus líderes.
A Gestão é um desafio de grande envergadura para as organizações e não pode ser feita em estilo de amadorismo. Não se concebe mais que os processos, nas organizações, sejam conduzidos com base no senso comum. Há necessidade de se confiar essa responsabilidade a líderes que tenham uma boa formação técnica, capacidade de dinamizar e qualificar as estratégias e ações empreendidas, alicerçando todo o trabalho no método científico, caracterizado pela pesquisa. Nesse sentido, cabe trazer presente a afirmação de Hengemühle (2004 p. 191):
[...] é fundamental que a direção das instituições não aja por achismos. Precisa de dados do contexto, de consensos coletivos, fundamentados teoricamente, para tomar decisões, pois uma decisão precipitada pode gerar conseqüências negativas, pondo a perder todo um planejamento. Portanto, a direção, fundamentada em dados, torna-se previdente.
É por essa razão que a pessoa escolhida para ser o gestor da organização, tem de ser alguém com capacidade de harmonizar aspectos administrativos e pedagógicos, profissional com diplomacia para liderar e coordenar esforços individuais e coletivos, que se envolva no todo da organização e nunca perca de vista seu propósito maior; o cumprimento da missão, da visão e dos princípios da instituição para a qual trabalha.
Nas formas tradicionais de gestão escolar, as pessoas destinadas a assumir o cargo de gestor são aquelas que sabem gerenciar bem as questões financeiras e de estrutura física da escola; têm pouco preparo nas questões teóricas que norteiam os aspectos pedagógicos do processo ensino-aprendizagem, bem como, dos fundamentos psicológicos que esclarecem sobre o comportamento, reações, aspectos motivacionais que impulsionam o ser humano a agir.
Assim sendo, ocorre, muitas vezes, um "embate" entre aqueles que têm a compreensão de que os processos e decisões poderiam ser encaminhados de forma diferente e mais proveitosa, com base nos conhecimentos teóricos que amparam seus posicionamentos, e o gestor que vê as situações por um ponto de vista exclusivamente administrativo. Como não tem um referencial teórico construído e introjetado a respeito das questões em discussão, não atribui a devida importância aos alertas e considerações de seus colaboradores, sustentando suas decisões com base no senso comum que se traduz mais claramente em expressões que, comumente, se ouvem: "Sempre fiz dessa forma e sempre deu certo" ou "Eu já vi muita gente fazer assim e deu certo", ou, ainda: "Lá onde eu trabalhava sempre era feito assim e as coisas funcionavam". Esquecem que cada realidade tem suas especificidades e é preciso criatividade para coordenar ações que atendam às exigências e necessidades daquele grupo humano em especial.
Quando ocorre esse tipo de desentendimento, essa falta de sintonia entre o gestor e sua equipe de colaboradores, alguns problemas que, a princípio, são pequenos, poderão transformar-se em grandes ameaças para a organização, além de enfraquecer o nível de motivação das pessoas que, depois de alguma insistência, acabam desistindo e fazendo o que o "chefe" quer que seja feito. Isso pode gerar frustração e descomprometimento com os resultados. Quando o gestor arroga-se o
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direito de pensar e decidir pelo senso comum, pelo que acredita que deva ser, desconsiderando as idéias e contribuições de seus colaboradores, não levando em consideração dados específicos, apurados em diagnóstico daquela realidade em foco, está destruindo o valor do trabalho e da capacidade de pensar das pessoas que trabalham na organização. E quando as pessoas sentem-se afetadas pela falta de credibilidade na sua capacidade de contribuir, passam a trabalhar para cumprir suas obrigações e receber sua remuneração. Perdem a capacidade de sonhar, de criar, de projetar, pois sabem, de antemão, que o que vale é a decisão do gestor, de acordo com as idéias que ele acredita e não de acordo com o que deve ser, com base na realidade investigada e na teoria que sustenta alternativas de transformação. É esse contexto que fomenta, em abundância, pessoas acomodadas, que não se propõem a nenhum desafio, não ousam fazer nada de diferente, não propõem nenhuma inovação. Preocupam-se apenas em manterem-se no emprego e garantir seus salários. Na visão de Senge (2004, p. 368):
Nossos principais mitos de liderança ainda estão ligados à imagem do capitão de cavalaria que lidera a tropa para salvar os colonos do ataque dos índios. Enquanto prevalecem esses mitos, será reforçado o foco em eventos de curto prazo e heróis carismáticos, e não as forças sistêmicas e o aprendizado coletivo.
Na visão do autor, essa postura tradicional baseia-se na premissa de que as pessoas não são capazes de dar contribuições que mereçam consideração. Nutrem um receio imenso de conceder autonomia às pessoas da equipe, pois julgam que somente eles podem concretizar a ação com sucesso. Já o líder que construiu um referencial teórico sobre uma concepção moderna de gestão, ancorada numa proposta construtivista e, se acredita nesse referencial, saberá comprometer as pessoas com o todo, promover a autonomia e preocupar-se, como diz Senge (2004, p. 369) "[...] em fazer parte de uma organização capaz de produzir resultados com os quais as pessoas realmente se importem".
Há necessidade, portanto, das organizações preocuparem-se com as pessoas às quais delegam um cargo de liderança na organização. É preciso rever a conhecida e comum estratégia de se economizar, colocando pessoas que tenham baixo custo para a instituição, não importando a formação e o perfil para o cargo. Liderar pessoas e gerenciar processos numa organização não é tarefa para qualquer pessoa no contexto da atualidade. Se antes se admitia esse procedimento, hoje não é mais viável. As conseqüências podem ser extremamente prejudiciais, provocando conflitos, desmotivação, ações improvisadas e decisões tomadas com base em "achismos". Tudo isso tem implicações diretas sobre os resultados operacionais.
É preciso investir em pessoas que reúnam competências técnicas e interpessoais; que sejam capazes de realizar uma gestão científica, sustentada em planejamento adequado, em pesquisas para apuração de diagnósticos, em análise e avaliação de dados para amparar decisões de caráter científico. O mercado está a exigir pessoas de visão, com espírito empreendedor, que inspirem confiança e credibilidade, que sejam capazes de teorizar sobre a prática e de construir novas práticas, fundamentadas na teoria. Líderes que se preocupem em incentivar e desafiar seus colaboradores para serem criativos; que valorizem a participação e as contribuições que podem dar para mudar o rumo da organização; que saibam investir na humanização dos seus colaboradores, estimulando todos a crescer, aperfeiçoar-se, desenvolver-se, pois compreendem que a satisfação das pessoas é um determinante significativo para um desempenho satisfatório.
A Gestão das Organizações Escolares é um empreendimento de grande envergadura para a sociedade. Não pode ser uma gestão para constar, para dizer que existe; não pode ser conduzida com base no senso comum, por pessoas que
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servem a interesses próprios ou de grupos, sacrificando, às vezes, o ideal, a missão, o propósito maior da organização. Para exercer essa função é preciso que haja paixão, profissionalismo e ética. É preciso considerar que uma instituição de educação tem um currículo formal - aquele que consta nos documentos oficiais, um currículo veiculado na prática - que é tudo que acontece, concretamente, no processo ensino-aprendizagem e nos espaços da organização e o currículo oculto. Aquele que não está escrito, que não é dito, nem está escrito, mas é sentido, observado e refletido pelo jeito de ser e de agir do Diretor, dos coordenadores, dos professores e dos funcionários.
Esse currículo também educa e, talvez, seja o que realmente deixa marcas indeléveis na memória e no coração das pessoas, cria vínculos e fideliza os que escolhem a instituição para ser a responsável pelo bem mais precioso que podem legar a seus filhos: a educação. Fica, pois algumas indagações:
- Que tipo de gestor as organizações estão priorizando para liderar as pessoas, para gerenciar os processos e os resultados da organização?
- Estão fazendo essa escolha com bases empíricas - aqueles que "se acha" que podem dar certo porque já atuaram como diretores, ou aqueles que evidenciam, na prática, capacidade teórica e de gerenciamento coerentes com o paradigma de gestão que a sociedade do século XXI está a exigir?
- Que critérios estão fundamentando a escolha de gestores para as instituições de educação? Explícitos e implícitos...
As respostas a essas questões nos dão a medida do que se está priorizando e que tipo de paradigma ampara e permeia a filosofia da organização.
7.3 DOMÍNIOS QUE FUNDAMENTAM E DÃO LEGITIMIDADE À AUTORIDADE DO