Après avoir revu la littérature scientifique, nous allons passer maintenant à l’étude de cas qui constitue la partie pratique, l’analyse sur le terrain.
Objectif de l’étude
L’objectif de ce chapitre est d’analyser les interviews réalisées afin de les mettre en parallèle avec la littérature : ainsi nous comparons les éléments théoriques à la pratique, illustrée ici au travers de l’expérience des repreneures.
Méthodologie
Présentation de l’échantillon
Nous avons interrogé neuf femmes ayant repris une ou même plusieurs entreprises. Elles travaillent dans différents secteurs un peu partout en Wallonie. Vous trouverez en annexe un tableau récapitulatif des femmes interrogées. Les repreneures ne sont pas faciles à trouver. La plupart d’entre elles ont repris l’entreprise familiale. Cependant, vu que le thème de ce mémoire ne se limitait pas à ce type de reprise, nous avons tenté de trouver des femmes ayant participé à une reprise externe. Ainsi, sept entrepreneures ont repris l’entreprise familiale alors que deux ont réalisé une reprise externe.
Collecte de données
La collecte de données s’est réalisée grâce à des interviews individuelles, enregistrées via un dictaphone, face-à-face ou par téléphone lorsque la rencontre n’était pas possible. La durée des entrevues varie entre quarante et une minutes et une heure quarante minutes.
Nous avons créé un questionnaire composé de trente-trois questions ouvertes en suivant les grands thèmes abordés dans la littérature. Un questionnaire semi-dirigé comme celui utilisé ici permet aux participantes de s’exprimer assez librement autour d’un thème et donc de récolter un maximum d’informations. Les femmes pouvaient s’éloigner de la question d’origine en fonction de ce qu’elles voulaient partager avec nous et ainsi apporter d’autres éléments de réponse intéressants. Vu que les participantes sont très libres et que les éléments de réponse à une question peuvent se trouver à plusieurs endroits, ces entretiens ont nécessité une adaptation constante de notre part.
46 Vous trouverez en annexe le questionnaire utilisé lors des rencontres et la retranscription des neuf interviews.
Analyse des résultats
Les résultats seront analysés en comparaison avec la littérature afin de corroborer ou non les éléments théoriques mis en évidence dans celle-ci. Le questionnaire a été construit sur base de la revue de littérature et aborde donc globalement les mêmes thèmes que ceux développés ci-dessus. L’analyse des résultats se fera en suivant ces thèmes.
Nous aimerions souligner que l’analyse ci-dessous sera présentée de manière anonyme : les femmes seront présentées comme « Femme 1 », « Femme 2 », etc. Les noms des participantes ne seront pas mis en évidence afin de garder un maximum d’objectivité lors de la lecture. Cependant, vous trouverez dans les annexes, les interviews retranscrites avec leur identité. Le profil des femmes interrogées
En ce qui concerne le profil des participantes, sept femmes ont repris l’entreprise familiale (Femmes 1, 4, 5, 6, 7, 8, 9) et deux ont réalisé une reprise externe (Femmes 2,3).
Les femmes ont entre trente-huit et soixante-trois ans. Six femmes sont mariées et deux sont divorcées. Huit d’entre elles ont des enfants. Une femme n’a pas spécifié les caractéristiques de sa situation familiale.
Sept femmes ont effectué des études supérieures dans des domaines divers : traduction, ingénieur commercial, science politique, science de gestion, droit, psychologie clinique et communication sociale. Mises à part les études du type économique, les autres études supérieures n’étaient ni en relation avec le statut de dirigeant d’entreprise, ni en relation avec le domaine d’activité dans lequel les femmes travaillent aujourd’hui. Deux autres femmes ont terminé leurs études secondaires et ont ensuite fait une ou plusieurs formations pouvant les aider dans leur métier.
Les femmes ont repris seules (Femmes 5, 7), avec leurs frères et sœurs (Femmes 1, 4, 8, 9), avec leur mari (Femme 6) ou avec un associé (Femmes 2, 3).
Plusieurs femmes ont travaillé ailleurs que dans leur entreprise actuelle (Femmes 1, 2, 3, 4, 5, 7). Pour la plupart, leurs expériences précédentes se sont réalisées dans des secteurs différents
47 de leur activité actuelle (Femmes 1, 2, 3, 4, 5). Pour une autre (Femme 7), les stages effectués devaient la préparer à prendre un poste à responsabilités (directrice financière) dans l’entreprise familiale.
Dans deux cas (Femmes 1, 8), les femmes ont eu, pendant toute une période, en même temps que leur travail dans l’entreprise familiale, une activité complémentaire. Il a été nécessaire de faire un choix, les activités regroupées leur prenant trop de temps et d’énergie.
Les conditions de la reprise
Pour certaines, tout à commencé par une offre d’emploi (Femmes 1, 4, 8) : le père, dirigeant de l’entreprise familiale, leur a proposé de travailler dans l’entreprise. Une participante (Femme 8) a expliqué ne pas avoir vraiment eu le choix : la proposition de son père ressemblait plus à une exigence qu’à une demande.
Pour cinq femmes interrogées, la proposition de reprendre l’entreprise est venue du père : soit par la suite logique des choses pour les femmes qui travaillaient déjà dans l’entreprise (Femmes 1, 4, 8), soit de manière plus inattendue pour les autres (Femmes 6, 7).
Dans le cas de la Femme 9, l’entreprise familiale appartenait à la mère. La proposition n’est pas venue de la mère mais d’elle et de sa sœur : ayant travaillé quelques années dans l’entreprise et ayant déjà fait quelques changements bénéfiques, elles ont souhaité reprendre. Plusieurs ont aussi mis en évidence le fait qu’elles voulaient d’abord apprendre un peu le métier et voir si ça leur plaisait avant d’envisager la reprise (Femmes 1, 7, 8, 9).
Une seule femme dans notre échantillon (Femme 6) a repris l’entreprise avec son mari et deux autres avec leur(s) frère(s) (Femmes 1, 4).
Le choix ne paraissait pas évident pour la plupart d’entre elles : elles n’y avaient pas pensé avant de se le voir proposer ou elles avaient envisagé d’autres possibilités (Femmes 1, 6, 7, 8). Elles parlent de période de doute et d’un besoin d’introspection afin de savoir ce qu’elles souhaitaient vraiment (Femmes 1, 8).
Pour la Femme 7, la reprise a été un peu soudaine. Elle devait travailler dans l’entreprise pendant cinq ans en tant que directrice financière avant de reprendre celle-ci. Son père était
48 donc censé l’accompagner et la préparer. Cependant, suite à la maladie et au décès de celui-ci, elle a dû reprendre après seulement quinze mois.
Il existe un cas un peu particulier parmi notre échantillon. La Femme 5 a repris une entreprise familiale mais les liens de parenté étaient plus éloignés : il ne s’agissait pas d’une succession de parent à enfant. Elle faisait partie du conseil d’administration : ce dernier est composé de tous les descendants du fondateur et actionnaires de l’entreprise familiale. Le conseil lui a proposé le poste d’ « administratrice déléguée de crise » suite à des difficultés au niveau de la situation financière, du management et des clients.
Finalement, deux femmes (Femmes 2, 3) ont participé à une reprise externe, c’est-à-dire qu’elles ont repris, en collaboration avec un homme de leur entourage, une société avec laquelle elles n’avaient aucun antécédent.
Dans le cas de la Femme 2, elle a eu l’occasion de s’associer à un homme qui était déjà indépendant et ensemble, ils reprennent de petites PME. La fille du collaborateur a pris la relève suite à la mort de son père. En ce qui concerne la Femme 3, elle s’est associé à une connaissance et ils ont recherché une opportunité de reprise. Après de nombreuses recherches, ils ont eu vent d’une entreprise à remettre où le cédant allait partir en retraite.
La vision de la femme dans l’entreprise
Plusieurs femmes mentionnent une évolution des mentalités par rapport aux anciennes générations et à la vision de la femme en tant que dirigeante (Femmes 1, 3, 5, 6). Les perceptions sont cependant différentes : la Femme 6 a mentionné qu’on était proche de l’égalité hommes et femmes alors que la Femme 5 parlait de changements discrets.
À l’heure actuelle, même si elles ne sont pas nombreuses, rencontrer une femme dirigeante d’entreprise est moins surprenant qu’auparavant. De plus, les femmes entrepreneures marquent les esprits vu qu’elles sont plus rares que les hommes : on se souvient d’elles (Femme 3).
Les femmes ont parlé de « statut » (Femme 1) et de « courtoisie » (Femme 3). La Femme 2 explique que, du moment qu’elle est à la hauteur, on fait preuve de respect envers elle. Les Femmes 6 et 9 ont dit être très bien acceptées, aussi bien qu’un homme selon la Femme 6.
49 Par contre, beaucoup mentionnent les aspects négatifs de la vision de la femme dans l’entreprise.
Tout d’abord, il y a une contradiction entre la théorie et la pratique. En théorie, la femme dirigeante d’entreprise, c’est une merveilleuse évolution, mais dans la vie de tous les jours, il faut se battre, et en particulier dans les secteurs dits « masculins » (Femme 8).
Ensuite, il y a encore beaucoup d’a priori, aussi bien de la part des hommes, que des femmes : la Femme 1 nous racontait que lorsqu’elle se rend à des cocktails de chefs d’entreprise, tout le monde pense que c’est son mari l’entrepreneur.
Il est possible que le secteur d’activité influence cette perception, de manière positive ou négative (Femmes 1, 9). Les Femmes 6, 7 et 9 mentionnent également que leur âge était un facteur parfois plus important que leur genre.
Par rapport au personnel, les participantes sont positives dans l’ensemble. Les femmes ont leur place et sont vues comme les personnes de référence (Femmes 1, 6, 8). Les femmes expliquent qu’en général, le personnel est content de voir qu’il y a une relève et qu’il s’est montré bienveillant et protecteur envers elles (Femmes 1, 6, 7). Nous avons noté cependant que la Femme 9 a expliqué avoir dû s’imposer un peu dans l’entreprise, prendre sa place. En ce qui concerne les relations avec les parties prenantes, telles que les clients et les fournisseurs par exemple, les femmes sont assez partagées.
Plusieurs femmes ont parlé de « machisme » et même de « misogynie » (Femmes 2, 7, 8). La Femme 8 nous expliquait qu’elle n’était pas prise au sérieux et que les hommes avaient même tendance à jouer de la séduction. Les Femmes 2 et 7 étaient plutôt partagées. Pour la première, c’est parfois plus facile d’être une femme, mais il faut cependant être compétente. Pour la seconde, les clients se sont montrés parfois inquiets mais pas discriminants, alors que le machisme est plus présent avec des inconnus.
À l’opposé, certaines femmes (Femmes 6, 9) ne se sentent pas dévalorisées. Au contraire, les retours sont positifs. Une autre (Femme 4) est perçue comme une femme de caractère et n’est pas du tout sous-estimée de par son genre.
50 La femme 8 nous a expliqué qu’à force de devoir se faire une place dans un milieu d’hommes, « on adopte de plus en plus de caractéristiques masculines » et que cela influence profondément sa personnalité.
Plusieurs femmes ont expliqué que la vision qu’on a d’elles ne leur importe pas vraiment (Femmes 1, 2, 4). La Femme 2 expliquait ceci : « Moi je ne me considère pas comme une femme quand je dirige une entreprise, je me considère comme un dirigeant d’entreprise en tant que tel, ‘asexué’». Elle pense tout de même que, quand on est une femme, le « paraître » a plus d’importance que pour un homme. De plus, selon elle, on met trop en évidence les problèmes que la femme peut rencontrer en entreprise et qu’il n’est pas nécessaire de mettre l’accent là-dessus tout le temps.
Les motivations
Les motivations peuvent être diverses.
Pour les entreprises familiales, il y a différentes raisons.
Premièrement, le devoir et/ou la volonté de prendre part au projet familial et d’y laisser son empreinte, de continuer ce qui avait été commencé est une raison évoquée (Femmes 1, 7, 8). Deuxièmement, le fait que le père ait besoin de leur aide a pu les pousser à rentrer dans l’entreprise (Femme 4).
Dans les motivations en général, la liberté de pouvoir mener à bien des projets, de pouvoir faire ses propres choix, d’être autonome et de prendre ses décisions est la raison la plus fréquente (Femmes 1, 2, 3, 7, 8).
Vient ensuite l’amour du métier et de son entreprise (Femmes 2, 4, 5, 7).
Aussi plusieurs femmes expliquent qu’elles ont toujours été baignées dans l’entreprise familiale ou en tout cas dans le monde entrepreneurial et que cela les a motivées à la reprendre (Femmes 2, 6, 7).
L’envie de relever des défis et de saisir des opportunités a été avancée par la Femme 9 alors que la Femme 5 aimait l’idée de participer à un projet d’intérêt public, de gérer des équipes, « de détecter les talents et de permettre aux gens de donner le meilleur d’eux-mêmes ».
51 Une seule femme (Femme 2) a mentionné que sa volonté de reprise était aussi liée au fait qu’elle voulait aller plus haut dans son travail précédent et que son genre l’en avait empêchée. La Femme 3 ajoute que le plafond de verre est un phénomène qu’on rencontre plus souvent dans les grands groupes.
Les avantages et inconvénients du statut de dirigeante Les avantages
L’avantage le plus souvent cité par nos participantes est la flexibilité : la possibilité de se libérer pour les enfants, pour un rendez-vous, de travailler de chez soi, d’avoir des horaires flexibles sans devoir rendre des comptes à son patron (Femmes 1, 2, 3, 6, 7, 8, 9). De manière générale, cette flexibilité leur permet de mieux concilier leurs vies privée et professionnelle. La Femme 1 expliquait que cette flexibilité n’est pas toujours facile à gérer vis-à-vis de son personnel : elle refuse de se permettre des choses qu’elle ne leur permettrait pas.
Un avantage qui rejoint une motivation est la liberté de décision et de choisir ce qu’elles veulent pour leurs entreprises (Femmes 1, 2, 6, 7, 8). La Femme 7 nous disait : « c'est vraiment décider de ce que l'on veut faire, c'est guider les équipes vers nos propres valeurs ». Et comme le disait aussi la Femme 6 : « les entreprises ressemblent toujours aux personnes qui les dirigent ».
La Femme 5 mettait en évidence la possibilité de pouvoir gérer un projet dans son ensemble et de ne pas devoir convaincre sa hiérarchie.
Une seule participante (Femme 4) nous a dit ne trouver aucun avantage à son statut de dirigeante : elle estime travailler trois fois plus que son personnel.
La sécurité d’emploi n’est pas souvent mentionnée comme avantage : lorsque nous en avons fait la suggestion, les femmes répondent souvent positivement mais sans grande conviction. Il en est de même pour la rémunération. La Femme 3 soulignait que l’avantage de la rémunération est plus important quand on reprend une entreprise qui a déjà une situation, disons, stable que lorsqu’on crée son propre société.
52 Les inconvénients
La quantité de travail est un des premiers inconvénients (Femmes 1, 4, 8, 9). La femme 4 expliquait qu’elle doit être tout le temps présente dans son entreprise et qu’elle n’a pas de temps pour elle. La Femme 9, quant à elle, explique travailler tous les week-ends et presque tous les jours en période de rush : par conséquent, elle ne voit pas beaucoup sa famille. Les femmes parlent souvent des nombreuses responsabilités qu’elles doivent gérer : beaucoup de choses reposent sur leurs épaules et le personnel compte sur la dirigeante. (Femmes 1, 2, 5, 6, 7). La Femme 2 nous dit : « on ne dort pas tous les jours bien ». Les femmes expliquent souvent que les problèmes les plus difficiles à gérer sont ceux liés au personnel (Femmes 1, 2, 4, 7, 8, 9). De plus, la Femme 7 mettait en évidence la solitude qui peut en résulter : les dirigeantes doivent prendre des décisions et ont parfois envie de parler de leurs doutes mais elles ne peuvent pas se confier à leur personnel. Aussi, étant donné qu’elle gère beaucoup de choses, la Femme 1 explique sa frustration de ne pas pouvoir vraiment bien s’y connaître dans un domaine, de ne pas être experte. Il est dès lors plus difficile de prendre une décision. La conciliation de la vie privée et de la vie professionnelle est également un gros inconvénient du statut de chef d’entreprise : la plupart des femmes soulignent qu’une majeure partie des obligations et des tâches liées au ménage sont encore sous la responsabilité des femmes (Femmes 1, 6, 8). Le fait d’être enceinte et d’avoir des enfants implique qu’il faut s’absenter de l’entreprise pendant quelques mois et gérer son absence : rester en contact avec l’entreprise et trouver des personnes de confiance (Femme 1). Il faut aussi apprendre à se mettre des limites au niveau des heures de travail sinon, il ne reste plus de temps pour la famille (Femme 8).
Un déséquilibre peut apparaître au sein du couple. La femme a un salaire parfois plus élevé que son mari et elle s’affirme de plus en plus à la maison comme elle le fait au travail. De plus, les tâches devraient être réparties de manière plus égalitaire à la maison. Aussi, le mari peut se montrer jaloux lorsque sa femme travaille avec d’autres hommes (Femme 8).
Le stress et la pression qui sont sur les épaules d’un indépendant au quotidien sont importants : les concurrents, les prévisions impossibles à long-terme, l’imprévisibilité de l’avenir, la situation financière (Femmes 8, 9)
53 Pour la Femme 3, les contraintes imposées par les relations avec les banquiers, les fournisseurs, l’administration et aussi les clients sont le principal inconvénient.
La Femme 5 nous expliquait que sa place d’administratrice déléguée n’est assurée dans aucun cas. À tout moment, le conseil d’administration peut se séparer d’elle. Ce cas est exceptionnel dans notre échantillon. Elle nous a parlé également de la frustration de ne pas pouvoir mener tous les projets à terme, à cause de contraintes financières ou de temps.
Les Femmes 1, 4 et 6 mettaient également en évidence le nombre impressionnant de lois qu’il est nécessaire de respecter et la contrainte que cela représente.
Il faut savoir s’auto-évaluer et bien se connaître (Femme 1). Les obstacles rencontrés
La famille
Un obstacle largement cité dans les interviews concerne la conciliation de la vie de famille et de la vie professionnelle (Femmes 1, 3, 4, 5, 6, 8, 9). Il est vrai que les choses changent et que les hommes prennent plus de responsabilités au niveau familial (Femme 4). Néanmoins, la maternité reste un obstacle lorsqu’on souhaite évoluer dans une entreprise. En tant que maman, la Femme 1 rencontre des difficultés au quotidien pour gérer le travail et la famille. De plus, les solutions ne sont pas proposées par un patron : elle doit les trouver elle-même. Elle ajoute que, en tant qu’employeur aussi, elle prend en considération la possibilité que ses employées tombent enceinte. Les solutions aux niveaux de la garderie et de l’école ne sont pas adaptées à la réalité d’une mère entrepreneure (Femme 1). La Femme 9 explique qu’elle n’a pas beaucoup de temps avec ses enfants et donc qu’elle en profite d’autant plus quand elle en a l’occasion.
La Femme 8 explique que les préjugés sur la place de la femme poussent les mères entrepreneures à culpabiliser : on leur fait croire qu’elles ne devraient pas travailler et plutôt être à la maison avec leur mari et leurs enfants.
Cependant, la Femme 1 ne pense pas rencontrer plus de difficultés qu’une femme qui travaille à temps plein, qui a des responsabilités et qui a aussi une vie de famille à gérer. La différence persiste au niveau des congés parentaux qui ne sont pas possibles pour les entrepreneures.
54 La Femme 3 souligne qu’elle n’a jamais rencontré un homme qui était confronté au choix difficile de la famille ou du travail.
Dans le cas de la Femme 7, son mari est impliqué dans l’entreprise vu qu’il y travaille comme directeur, et cela fonctionne bien, il n’y a pas de rapport de pouvoir entre eux.
La légitimité
Les femmes doivent faire leurs preuves et prouver leur légitimité (Femmes 1, 8). La Femme 1 a travaillé dans l’entreprise avant d’en prendre la direction : « on a besoin de ça en tant que femme, il n’y a rien à faire, il faut prouver que… ». Dans le cas de la Femme 8, elle explique qu’on la traitait comme étant « la fifille qui a été placée par le papa ».
Les personnes qui les poussent à faire leurs preuves peuvent être le père, les clients, les