Étude de l’influence de la fréquence sur la pente de la group line

É relativamente comum encontrar-se, na literatura, as expressões métodos, estilos ou metodologia de gestão do conhecimento para expressar a forma como as empresas conduzem essa atividade. Tendo em vista o crescente interesse demonstrado pela implementação de gestão do conhecimento, Choi e Lee (2003) conduziram uma pesquisa para verificar os métodos de gestão adotados nas organizações e avaliar seus efeitos no desempenho corporativo. Antecedendo a pesquisa empírica, que envolveu 54 companhias, realizaram um levantamento bibliográfico, no qual detectaram diversos métodos que classificaram como estilos de gestão, discutindo as diversas implicações de cada um. Com base na análise do material, indicam que os métodos ou estilos de

gestão do conhecimento dependem de vários fatores. Afirmam, por exemplo, que:

os métodos de gestão do conhecimento variam de acordo com os tipos de conhecimento e com o núcleo de competência da organização, mas a primeira motivação para qualquer companhia deve ser a melhoria do desempenho empresarial. A gestão do conhecimento não é uma tarefa trivial; poucas companhias são capazes de adotar métodos de gestão do conhecimento para melhorar o desempenho organizacional e nem todos os métodos são igualmente eficazes. Os gerentes deveriam alinhar esses métodos à cultura da sua organização (CHOI; LEE, 2003, p. 403, tradução do autor).

Revelam, por outro lado, que a gestão do conhecimento é categorizada por estilos agressivo e conservador. Empresas que exploram o conhecimento apenas internamente exibem um estilo conservador, enquanto as companhias agressivas o exploram sem levar em conta os limites organizacionais; tendem a ultrapassar as conservadoras, afirmam os autores.

Outro aspecto frequentemente considerado é o chamado foco da gestão, segundo o qual os métodos de gestão do conhecimento podem ser categorizados em duas dimensões: a primeira centra-se no conhecimento explícito e enfatiza a capacidade para ajudar a criar, armazenar, compartilhar e usar o conhecimento documentado; a segunda concentra-se no conhecimento tácito e enfatiza o compartilhamento do conhecimento pela interação interpessoal. Referem-se a autores que sugerem deverem as companhias escolher um dos dois (tácito ou explícito) e dedicar-se, predominantemente, a ele e a outros que propõem deverem as empresas gerenciar os dois, simultaneamente. Acerca dessa discussão, apontam para uma lacuna de conhecimento existente entre o que a empresa deveria saber e o que ela, de fato, sabe sobre gestão do conhecimento.

A partir das perspectivas orientadas aos conhecimentos explícito e tácito e com base no estudo que realizaram nas empresas, Choi e Lee (2003, p. 406) categorizaram “os métodos de gestão do conhecimento em quatro estilos: dinâmico, sistêmico, humano-orientado (humano) e passivo” (Figura 2.1). O nível explícito considera o grau de codificação e armazenamento do conhecimento organizacional, necessário para uma

pessoa acessá-lo e usá-lo facilmente. O nível tácito corresponde à aquisição e ao compartilhamento do conhecimento organizacional por interação pessoal. As companhias que adotam o estilo passivo têm pouco interesse pela gestão do conhecimento, não a utilizam de maneira sistemática, nem usam a estrutura organizacional, a cultura ou a TI para gerenciar o conhecimento. Empresas desse tipo não exploram o conhecimento verdadeiramente. No atual ambiente turbulento de negócios, esse estilo reduz, rapidamente, a eficácia das companhias, sendo, portanto, menos eficaz.

As organizações que adotam o estilo sistêmico põem mais ênfase em classificar e reusar o conhecimento; aumentam a codificabilidade pelo avanço das TIs e, assim, diminuem a complexidade de acesso e uso do conhecimento. Uma resposta mais rápida ao cliente e custos mais baixos para a transação do conhecimento são possíveis nesse estilo. O conhecimento é gerenciado e compartilhado formalmente segundo procedimentos definidos a priori, como códigos e manuais de trabalho, por exemplo.

A ênfase ao estilo humano-orientado, ou simplesmente humano, é dada ao compartilhamento do conhecimento tácito e à experiência interpessoal. Esse estilo considera que o conhecimento tem origem em redes sociais informais e, por isso, os procedimentos padrões para descobrirem melhores modos de operar podem ser ignorados. As dimensões humanas, nesse caso, são críticas para a eficácia da gestão do conhecimento. Entretanto o conhecimento significativo pode não ser recuperado, de maneira simples, do banco de dados ou do repositório; é compartilhado informalmente, porque a intimidade entre os membros da organização é muito importante. Comunicação e confiança, nesse contexto, são fatores críticos de sucesso. As organizações tendem a procurar habilidades radicais de aprendizagem e a preferir a tutoria ou a narração. Comunidades estratégicas são arquétipos organizacionais compostas desse estilo. Os estilos sistêmico e humano-orientado não mostraram nenhuma diferença em termos de desempenho corporativo.

As companhias que adotam o estilo dinâmico enfatizam e gerenciam, de forma dinâmica, os conhecimentos explícito e tácito, sendo, assim, integrativas e agressivas, além de se assemelharem a uma organização intensiva em comunicação. Dependem do conhecimento enculturado e reabilitam o conhecimento pelas tecnologias da informação. Usam Sistemas de Informação para apoiar o trabalho em grupo e entre indivíduos separados em tempo e lugar. Além disso, estimulam o compartilhamento do conhecimento pelas discussões informais entre os empregados. As empresas que adotam o estilo

dinâmico exploram o conhecimento provado para descobrir novos conhecimentos potenciais. Concluem, afirmando que,

uma gestão de conhecimento eficaz exige que se explore o conhecimento e que se tenha bravura para alavancá-lo. As empresas que adotam ambas as posturas tendem a ultrapassar seus concorrentes. Similarmente, integrando os conhecimentos explícito e tácito obterão resultados mais inovadores, portanto, o estilo dinâmico resulta em melhor desempenho. Isto significa que o desempenho organizacional depende do estilo de gestão do conhecimento (CHOI; LEE, 2003, p. 406-407, tradução do autor).

Figura 2.1 – Estilos de gestão do conhecimento orientados aos conhecimentos explícito e tácito.

Fonte: Choe e Lee (2003. Tradução do autor).

Arrematam, afirmando que um desempenho organizacional para obter maiores vantagens que seus competidores será conseguido na medida em que se combinarem fatores humanos e sistêmicos.

Darroch e McNaughton (2003) usaram instrumentos baseados no mercado (inovação e perfil de desempenho financeiro), para medir a orientação à gestão do conhecimento seguida pelas firmas que atuam no ambiente empresarial da Nova Zelândia. Analisando as práticas de

gestão do conhecimento adotadas, os autores identificaram quatro agrupamentos de empresas que os descreveram de acordo com o estilo de gestão do conhecimento seguido. Associaram a esses estilos o grau de inovação e o perfil de eficiência financeira das empresas de cada agrupamento e os denominaram como: (i) orientação científica - caracterizado como o mais ativo por obter informações científicas e usar tecnologias para facilitar a comunicação. É interessante que as empresas desse grupo não parecem responsivas ao conhecimento sobre o mercado; (ii) orientação à gestão do conhecimento – caracterizado por abraçar, completamente, uma orientação à gestão do conhecimento.

Comparado com os outros agrupamentos, esse grupo de companhias é forte em todos os fatores de gestão do conhecimento. Por isso, considera-se que têm uma capacidade distintiva em gestão do conhecimento e, consequentemente, uma orientação no seu exercício; (iii) respondedor – caracterizado por responder ao conhecimento. São mais ou menos como as do segundo agrupamento em termos de obter e disseminar conhecimento. As empresas respondedoras, geralmente, admitem ter necessidade de uma orientação de gestão do conhecimento, mas essa orientação, provavelmente, não é o tipo dominante da cultura organizacional que dirige a estratégia de negócio; (iv) não adotador - esse agrupamento exibe os menores escores de cada um dos fatores de gestão do conhecimento, sugerindo que as empresas não têm uma orientação na gestão do conhecimento.

Embora a pesquisa não visasse explicar porque uma orientação na gestão do conhecimento não era adotada, essa questão foi proposta, porém as resposta não foram satisfatórias, afirmam os autores. Darroch e McNaughton (2003) inferiram que, provavelmente, os gerentes poderiam não ter consciência desse conceito e de seus benefícios ou estarem cientes, mas admitirem a orientação na gestão do conhecimento como sem importância ou inapropriada às suas companhias. Os autores concluíram, ainda, que a existência dos quatro agrupamentos forneceu evidência para afirmar que as empresas estudadas diferem de acordo com o nível de adoção de práticas de gestão do conhecimento. Companhias com orientação na gestão do conhecimento (grupo ii) são mais prováveis de desenvolver todos os tipos de produtos inovadores, enquanto as firmas que não a adotaram (grupo iv) são as menos prováveis, ou seja:

empresas do grupo que mais adotou práticas de gestão do conhecimento eram mais inovadoras e tiveram desempenho financeiro superior.

Realmente, companhias orientadas pela gestão do conhecimento tiveram melhor desempenho que aquelas apenas identificadas com a orientação do mercado. Esses resultados contribuem para o entendimento acerca dos antecedentes que limitam a inovação a uma orientação de mercado apenas (DARROCH; MCNAUGHTON, 2003, p. 573, tradução do autor).

Além disso, os resultados permitiram observar, segundo os autores, que tipos diferentes de perfis de inovação requerem práticas diferentes de gestão do conhecimento. Empresas com orientação científica (grupo i), por exemplo, objetivam desenvolver um mundo de inovações, mas é pouco provável que o realizem; que melhorem ou revisem produtos existentes; que troquem produtos para reduzir custos e repor produtos existentes, pois o conhecimento não é o seu foco gerencial.

As do (grupo iii), cujos gerentes de conhecimento são bastante fortes, fornecem um perfil de inovação interessante, pois alcançaram as mais altas taxas de escore para desenvolver novos produtos, acrescentando-os à gama de produtos existentes, inovando para reduzir custos e produtos de reposição. Uma possível explicação para o perfil de inovação desse agrupamento é que as inovações são, principalmente, desenvolvidas em função das necessidades do mercado que são conhecidas. Isso indica que a orientação às exigências do mercado é necessária, mas não suficiente, pois uma empresa poderia ter uma orientação ao mercado e não enfatizar a gestão do conhecimento sobre fatores não destinados ao mercado. Consequentemente, para determinar a exata relação entre os dois construtos, deve-se examinar processos de conhecimento gerenciados dentro da empresa.

2.5 MODELOS E SISTEMAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO