L'écologie : une formation tout au long de la vie ?

O modelo de Escala de Evolução para a Organização por Processo proposto por Gonçalves (2000b), utilizado pela instituição para diagnosticar a situação e projetar a situação futura após a implementação do modelo de gestão de processos, apesar de se caracterizar pela simplicidade se comparado aos modelos apresentados no capítulo 2, mostrou-se útil à finalidade para qual foi aplicada.

Entretanto, não é objetivo deste trabalho eleger o modelo de maturidade mais adequado para ser aplicado na organização pesquisada. Como apresentado anteriormente, existem vários modelos para o acompanhamento da maturidade em BPM e nenhum deles é reconhecido como a única referência de mercado. Além disso, os modelos apresentam similaridades em alguns pontos e peculiaridades em outros. Assim, optou-se por não se adotar um modelo único para análise e sim aproveitar elementos dos modelos aqui apresentados que possibilitem caracterizar em qual nível de evolução rumo à gestão de processos a organização se encontra.

Baseando-se em alguns critérios de avaliação propostos nos modelos, pretende-se verificar, mediante o acompanhamento realizado durante a pesquisa (por observação e pesquisa documental, além de ratificado pelo questionário), como está o grau de maturidade da organização.

A análise será iniciada considerando os seis fatores identificados no modelo de Rosemann e De Bruin (2006), por entender que, pela sua amplitude, contemplam de alguma forma os itens de avaliação propostos nos demais modelos, facilitando a análise também com os outros modelos.

Alinhamento estratégico: dentre outros aspectos a serem analisados neste fator estão a arquitetura corporativa de processos e a capacidade de ligação entre a estratégia e os processos. No caso da instituição

pesquisada, apesar da aprovação do conselho diretor dos processos empresariais, não houve ações de continuidade significativas no sentido de modelar os processos empresariais, desdobrando-os de maneira a facilitar a vinculação entre os subprocessos, situados nos níveis mais baixo da linha vertical da arquitetura de processos, com os processos do primeiro nível. Essa lacuna na instituição financeira dificulta o entendimento de que todo o processo operacionalizado é a tradução da estratégia organizacional. Por outro lado, a falta de clareza nos vínculos entre os subprocessos e a estratégia também é um obstáculo para a utilização das informações geradas na execução como subsídios para os redirecionamentos estratégicos.

Governança: envolve aspectos como papéis e responsabilidades, padrões e controles na gestão de processos e utilização da gestão de processos na tomada de decisão. Na instituição financeira, optou-se por disseminar a cultura de gestão de processos por intermédio da realização de treinamentos. Nessas ocasiões são divulgados os papéis e responsabilidades dos gestores de processo, além do padrão da gestão de processos a ser adotado. Entretanto, num universo de 100 mil funcionários, no qual cerca de 3.000 funcionários estão localizados em unidades estratégicas, gestoras de processos, apenas 200 participaram da oficina disponibilizada para essa finalidade. Como consequência, a instituição financeira ainda não estabeleceu um nível de governança satisfatório. Além disso, como dito anteriormente, a instituição, após ajustes organizacionais e criação de uma nova área responsável pela proposição da governança de processos a ser adotada, está passando por uma revisão dos modelos inicialmente sugeridos. Essa situação pode se caracterizar como uma estagnação temporária na evolução da organização rumo à gestão de processos.

Métodos e Tecnologia da Informação: a utilização de métodos para a modelagem, para controle e mensuração dos processos e para melhoria e inovação dos processos faz parte desses dois fatores. No período entre 2009 e 2010, as equipes do antigo Centro de Excelência BPM aprofundaram as discussões sobre o método a ser utilizado para a modelagem. Apesar de não ter alcançado o objetivo de integrar as

diversas metodologias de modelagem, talvez tenha sido este o item que mais tenha evoluído após a decisão de se adotar um modelo de gestão de processos. Entretanto, o mesmo não ocorreu com os itens sobre controle e mensuração dos processos. Conforme ratificado pelos resultados do questionário aplicado, a metodologia divulgada não está sendo utilizada e ainda falta à instituição definições sobre métodos para construção de indicadores que contribuam para o controle e mensuração dos resultados e, como citado no tópico sobre ciclo de vida, também inexistem procedimentos que estimulem os gestores de processos a aplicar a melhoria contínua.

De Sordi (2005) ressalta que uma solução tecnológica de BPM deve fornecer recursos que permitam a construção, visualização e evolução do fluxo de trabalho do processo de negócio de maneira que se possa rastrear o processo e identificar os pontos de melhoria. Durante o desenvolvimento do projeto GPE na instituição, a preocupação com a escolha da solução tecnológica mais adequada foi constante, sendo inclusive motivo de atraso na entrega dos trabalhos. Entretanto, apesar da solução adquirida apresentar todos os requisitos necessários, a falta de definições internas sobre a nova arquitetura tecnológica (SOA) prejudicou a disponibilização das funcionalidades e mecanismos necessários para a execução e monitoramento.

Pessoas: a gestão do conhecimento do processo, inserida nesse fator, é quesito determinante para o aprimoramento dos processos de negócios. Segundo Amaravadi e Lee (2005), o conhecimento do processo são informações sobre como o processo está configurado, como é executado, coordenado, quais são os resultados desejáveis e quais são os impactos desse processo na organização. Esse conhecimento é utilizado para capacitar os funcionários e identificar as melhores práticas e, dentro do ciclo contínuo de vida dos processos, retorna como lições aprendidas e é insumo para a adequação do processo. Mas, para que isso aconteça, faz-se necessária a disponibilização de recursos que possibilitem a troca de informações e de experiências sobre os processos executados. Esta situação não foi encontrada na instituição pesquisada. A base de processos que seria um dos recursos para a

divulgação das informações sobre os processos ainda não tem data para ser disponibilizada.

Cultura: esse fator constituído por aspectos que envolvem responsabilidade pela mudança do processo, crenças e valores de processo, atitudes e comportamento de processo, atenção da liderança ao processo e controle da rede social do processo, conforme descrito por Rosemann e DeBruin (2006), talvez seja o mais difícil de se identificar. Entretanto, se considerarmos que existe correlação entre a mudança da cultura e a adoção de práticas inseridas nos outros fatores (conhecimento sobre processos, utilização de métodos e técnicas, envolvimento dos gestores, dentre outros) talvez seja possível diagnosticar que a instituição pesquisada precisa continuar investindo na mudança cultural. Outros fatos a serem considerados é a decisão do conselho diretor de que a disseminação da cultura de gestão de processos na organização se daria por meio da aplicação de metodologia e padrões de modelagem e utilização da ferramenta e o baixo percentual de funcionários treinados nas oficinas conforme mostrado no item “governança”.

Ampliando a reflexão sobre a situação da organização para o modelo PEMM proposto por Hammer (2007), verifica-se que a análise das capacidades organizacionais identificadas nesse modelo - liderança, cultura, conhecimento e governança - já estão contemplados na análise dos seis fatores propostos por Rosemann e DeBruin (2006). Mas, além das capacidades organizacionais, como apresentado no capítulo 2, Hammer identificou as chamadas capacidades viabilizadoras que são responsáveis por dar sustentação aos processos de negócios. A seguir, no quadro 7, a análise da situação da organização considerando as capacidades viabilizadoras:

Quadro 7 - Análise situação atual a partir das capacidades viabilizadoras de Hammer (2007)

Capacidades viabilizadoras Situação atual da instituição financeira

Definição: todo processo deve ser bem definido. É necessário dar conhecimento sobre o que, para que e quando fazer.

Observou-se existência de normativos e manuais sobre os procedimentos para execução dos processos, entretanto não há formalização nem divulgação sobre onde o processo inicia e termina.

Executores: devem ter o conhecimento e recursos necessários para a execução dos processos.

Pela disponibilização dos normativos e manuais, conforme descrito acima, os executores detêm o conhecimento sobre como fazer a sua parte no processo, mas não possuem conhecimento sobre o processo como um todo (do início ao fim). Além disso, a não disponibilização das informações e a falta de divulgação do fluxo do processo inteiro num ambiente único prejudicam a ampliação da visão do processo em sua totalidade pelos executores.

Proprietário do processo: deve ter um responsável para garantir os resultados do processo.

Apesar da definição de quais são os processos empresariais da instituição financeira, eles se desdobram em vários subprocessos executados em diversas unidades que não estão totalmente mapeados. A instituição ainda não conseguiu estabelecer os donos dos processos empresariais e nem definiu como será a vinculação destes com os subprocessos. Além disso, como a organização encontra-se estruturada por funções, o que, como visto anteriormente, prejudica a visão horizontal dos processos, na instituição, encontram-se processos que, na prática, possuem mais de um proprietário pois ainda há, em muitos casos, gestores do pedaço do processo executado na unidade pela qual ele é responsável.

Infraestrutura: são necessários recursos, informação e gestão de sistemas que dão suporte aos processos.

Os recursos para operacionalização dos processos estão disponíveis na instituição, entretanto, as automatizações estão sendo realizadas sem a integração com o BPM e observou-se a multiplicidade de sistemas que são utilizados para a execução das atividades dos processos. Os recursos não estão disponíveis em ambiente único (ora são utilizados recursos desenvolvidos internamente na unidade, ora são usados aplicativos em sistemas corporativos, ora é utilizada a intranet). Métricas: avaliação dos

processos para avaliar os resultados obtidos comparando- os com os resultados esperados.

Como observado no questionário e visto no item “monitoração” do ciclo de vida, apresentado anteriormente, não estão disponibilizadas, de maneira sistemática, informações sobre o desempenho dos processos e nem há na instituição financeira a disponibilização de um “painel de controle” para o acompanhamento de todos os processos mediante a apresentação e avaliação de indicadores.

Apesar da recomendação de Hammer de se avaliar as capacidades viabilizadoras, individualmente, em cada processo, a análise sob uma visão mais ampla auxilia no diagnóstico da situação atual da instituição realizado contemplando este modelo e os demais.

Considerando o modelo da OMG e as cinco etapas estabelecidas para identificação do nível de maturidade, é possível identificar pelas características de cada nível, algumas semelhanças com os estágios de maturidade derivados de Paluk et al. (apud Baldam 2007) e baseado no CMM. Fato que é considerado natural, pois o modelo da OMG também teve como base o CMM. Para facilitar a visualização do nível de maturidade da instituição, considerando os cinco níveis da OMG, foi desenvolvida a representação gráfica a seguir:

Figura 16 – Estágio de maturidade da instituição pesquisada quanto à gestão de processos

A partir da figura 16 constata-se que, pelas ações desenvolvidas até o momento, a instituição encontra-se entre o estágio 2 e 3 utilizando a escala dos modelos da OMG.