Haut PDF Quel rôle pour les ressources humaines dans le développement de la coopération transversale ?

Quel rôle pour les ressources humaines dans le développement de la coopération transversale ?

Quel rôle pour les ressources humaines dans le développement de la coopération transversale ?

des acteurs, des facilitateurs de changement, appliquons-nous et vivons nous-même ce qu’on va essayer de promouvoir auprès des autres. C'est juste nécessaire, mais finalement assez malin. » (E20). En parallèle des impératifs d’expérimentation personnelle et d’exemplarité, un expert RH plaide également pour un DRH en posture de conseil auprès de la direction générale, au plus près des enjeux stratégiques afin de ne pas être coincé uniquement dans des enjeux RH. (E1). Cette vision est partagée par un DRH d’un équipementier automobiles dont la vision pour la fonction est un rôle d’expert RH, orienté laboratoire d’innovation sociale afin anticiper les besoins à venir en lien avec la stratégie de l’entreprise (E2). Cette vision est assez proche de celle d’une DRH d’un groupe d’assurances français qui conçoit pour les RH un rôle d’influenceur qui crée des objets (politiques RH) dont les opérationnels ont envie de se saisir (tels le télétravail, la GPEC, la gestion des Talents, etc.) afin de les amener naturellement à coopérer sans imposer cette pratique. Cette stratégie repose sur la capacité de la DRH à savoir ne pas se mettre en avant et à privilégier le résultat plutôt que l’égo. Elle défend une posture stratégique qui permet de construire les politiques RH qui vont servir la stratégie de développement de la coopération transversale et de l’entreprise, tout en adoptant une posture d’influenceur discret, qui soutient et supporte les opérationnels, les valorise dans l’appropriation progressive de la politique RH au service de la stratégie. Ce qui lui fait dire, «
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Rôle de la gestion des ressources humaines pour la mobilisation des employés dans le cadre de démarches de développement durable

Rôle de la gestion des ressources humaines pour la mobilisation des employés dans le cadre de démarches de développement durable

La conduite de démarches de développement durable impacte la stratégie, les politiques et les processus des organisations et entraîne en ce sens des changements profonds et transversaux. Ces changements concernent en premier lieu les employés, première partie prenante de l’entreprise, qui sont tenus d’en comprendre le sens pour modifier leurs pratiques professionnelles. Dans cette optique, la mise en œuvre d’une démarche de développement durable au sein des entreprises ne saurait être opérationnelle sans la mobilisation des employés. Ce rôle central joué par les employés pour la réalisation des objectifs de DD justifie la participation active des professionnels en ressources humaines (RH) (Strandberg, 2009). Au-delà de la gestion administrative opérationnelle (recrutement, gestion de la paie, etc.), les professionnels des ressources humaines doivent aujourd’hui étendre leurs fonctions vers une dimension plus fonctionnelle, notamment vers le développement des compétences du personnel, tant sur le plan collectif qu’individuel (Beaupré et autres, 2008). Cette évolution constitue une opportunité pour les entreprises, en considérant la fonction RH comme un levier du développement durable. Compte tenu de leur légitimité à traiter des questions d’implication, d’engagement, de sensibilisation, d’information ou encore de formation, et en raison de leur position centrale au sein de l’entreprise, les directions des ressources humaines (DRH) peuvent occuper un rôle clé dans le déploiement d’actions de développement durable (Ibid.). Néanmoins, selon une étude réalisée par la Society for Human Resource Management (SHRM, 2007), l’intégration du personnel RH aux démarches de DD/RSE ne constitue pas la norme au sein des entreprises canadiennes. En effet, bien que 64% des professionnels des RH interrogés participent aux activités de DD/RSE de leurs entreprises, seuls 6 % sont chargés de l’élaboration de la stratégie et seulement 17 % sont responsables de la mise en œuvre de la stratégie (Ibid.). Ainsi, le mandat des gestionnaires RH demeure circonscrit à une mission d’exécutant plutôt qu’à un rôle de décideur ou d’instigateur.
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Ressources municipales, coopération intercommunale et développement local : le cas des très petites communes

Ressources municipales, coopération intercommunale et développement local : le cas des très petites communes

du personnel du SIVOM de la vallée, lequel montre aussi par là son rôle crucial dans le système local. Aujourd’hui, Ris reste une commune fragile, dont la capacité à conserver son statut est sans doute appelée à être remise en cause plus d’une fois. Cependant, l’opération décrite ci- dessus montre l’utilité, tant qu’elle reste possible, de l’activité locale d’un conseil municipal : en effet, si le village avait déjà été rattaché au chef-lieu de canton voisin de Bordères-Louron, distant de trois kilomètres, y aurait-il eu une détermination suffisante pour mettre un tel investissement dans le maintien d’une famille supplémentaire sur place ? Avec un simple rang de hameau, sans vie publique propre, ne risquerait-on pas à moyenne échéance la dépopulation totale ? Cette dernière remarque est d’autant plus légitime que sur le versant opposé de la vallée, un autre village aux caractéristiques assez similaires à celles de Ris a fusionné en 1971 avec le petit chef-lieu, et est aujourd’hui totalement dédié à la résidence secondaire… Face à cette alternative et malgré la persistance des difficultés de ressources, la très petite commune témoigne d’un modèle de survie, voire de résistance, d’un socle d’habitat permanent en zone fragile.
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L'éthique sexuelle dans l'entreprise, analyseur du rôle stratégique du directeur des ressources humaines

L'éthique sexuelle dans l'entreprise, analyseur du rôle stratégique du directeur des ressources humaines

garant suffisant de la protection sociale ou sociétale. « L’entreprise devient l’acteur clé de la régulation sociale » (Ballet et al., 2011 p. 77). 2.2.2.2 Développement du concept de RSE Paradoxalement, c’est le déclin des capacités de l’État-providence qui remet en selle l’entreprise-providence. La fin des “trente glorieuses” s’accompagne de problèmes économiques, sociaux et environnementaux que les États ancrés dans le libéralisme ne parviennent pas à contenir. Les dépôts de bilan et fermetures parfois sauvages d’entreprise, les suppressions d’emploi, l’augmentation du chômage et la précarité croissante, les délocalisations d’entreprises dans des pays au coût de main d’œuvre dérisoire se multiplient dans les dernières années du XXème siècle. A cela se rajoute l’incapacité des États de gérer les flux financiers et la spéculation boursière, de contrôler les comportements frauduleux des entreprises : malversations financières ou compromissions politiques avec des pouvoirs dictatoriaux. Pour parachever le tout, l’impuissance des États à réglementer les périls environnementaux : la surexploitation des richesses naturelles et la dégradation de l’environnement qui semblent provoquer des modifications climatiques incontrôlables, conduit les populations à douter de l’aptitude des États, bien que démocratiquement élus, à gérer les peuples dont ils ont la charge. Curieusement, l’entreprise, face à cette situation, récupère partiellement le rôle majeur qu’elle possédait dans la vie des individus au XIXème siècle quand l’État était déficient. « S’amorce comme un vaste chantier de réhabilitation et de refondation du contrat social » (Ibid., p. 97). Commence à émerger une attente implicite puis explicite des salariés d’une prise en compte de leur parole dans l’entreprise. Cela ouvrira ultérieurement sur des concepts tels que « l’entreprise citoyenne », « l’entreprise éthique », « La culture d’entreprise », « L’entreprise socialement responsable » (Ben Yedder et Zaddem, 2009 ; Capron et Quairel-Lanoizelée, 2010). Les entreprises dont toutes les parties prenantes ont été malmenées en fin de XXème siècle sont à la recherche d’une nouvelle légitimité et d’une éthique au regard de la société civile. « Le mouvement de la RSE est susceptible d’apporter ce supplément d’âme, cette justification qui rend l’entreprise acceptable aux yeux de la société civile » (Capron et Quairel-Lanoizelée, 2010, p.11).
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Rôle des pratiques d'empowerment et de rémunération sur la performance des ressources humaines : un enjeu méthodologique

Rôle des pratiques d'empowerment et de rémunération sur la performance des ressources humaines : un enjeu méthodologique

L’investissement dans des pratiques avancées de gestion de la qualité requiert également des changements majeurs en matière de GRH. Une analyse des récipiendaires des prix Malcolm Baldrige a révélé que ces lauréats avaient tous réorienté leurs pratiques de GRH de façon à ce qu’elles soient cohérentes avec leur démarche qualité (Blackburn et Rosen, 1993). Une démarche de qualité, en raison de son accent sur le travail d’équipe et la participation à divers modes de résolution de problèmes, requiert des mécanismes pour faciliter les interactions, la coopération et les échanges d’information (Youndt et al. 1996). Les entreprises qui auraient opté pour une démarche qualité auraient également procédé à des augmentations de salaires et à la mise en place de programmes d’incitatifs reflétant les critères de performance propre à une approche qualité (Saunier et Hawk, 1994). Les exigences en termes d’amélioration continue, de compétences exigées par la gestion de la qualité et les équipes autonomes de travail requièrent que les employés qui y participent soient récompensés pour l’effort supplémentaire et leurs nouvelles responsabilités. Pour ce faire, ils doivent eux aussi bénéficier de l’accroissement des profits et de la productivité (Levine et Tyson, 1990). Par exemple, Snell & Dean (1992) ont trouvé que l’importance accordée à la gestion de la qualité totale était positivement lié e à des systèmes de rémunération orientés vers le marché externe. L’utilisation concomitante des pratiques de qualité et de rémunération devrait permettre de faire des gains additionnels en termes d’efficacité. Par exemple, Cappelli et Neumark (2001) ont observé que l’implantation conjointe d’un programme de partage des bénéfices et de qualité totale était associée à une augmentation de la productivité de 5,2%.
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Rôle de la performance sociétale et de la bonne gouvernance dans la promotion de l’investissement en ressources humaines des établissements publics hospitaliers en Algérie

Rôle de la performance sociétale et de la bonne gouvernance dans la promotion de l’investissement en ressources humaines des établissements publics hospitaliers en Algérie

3 INTRODUCTION : Avec l’apparition du concept de la mesure du capital marque qui détermine la réelle valeur d’une organisation non pas en terme de chiffre d’affaire mais en terme de notoriété et de prestige, l’organisation a aujourd’hui basculé l’ensemble de ses priorités. Étant au centre du succès, de l’échec ou de la création de ce qui fait la différence entre une organisation et une autre, la ressource humaine est la principale ressource créatrice d’innovation, de pérennité, de changement et de développement. C’est dans ce sens que l’investissement en ressource humaine dans le but de faire valoir le capital humain est au centre des priorités des managers et même des actionnaires. Un employé est avant tout considéré comme un client interne, comme une partie prenante, si celui-ci est satisfait il maintient alors avec sa structure hiérarchique une relation de confiance durable et profitable. Cet intérêt particulier à la satisfaction des besoins des ressources humaines s’enracine dans les écrits des théoriciens et développent des théories qui s’orientent vers la globalité e vers la prise en compte de l’ensemble des variantes.
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L’efficacité de la gestion des ressources humaines des pays en voie de développement : une étude empirique

L’efficacité de la gestion des ressources humaines des pays en voie de développement : une étude empirique

Les non-professionnels de la GRH : Dans cette classe figurent les dirigeants et administrateurs. Ils ont comme rôle l’administration du personnel et l’opérationnalisation des normes RH auprès des fonctionnaires. Une étude a été réalisée par Tidjani sur le profil des responsables RH au Sénégal. Son objectif était de chercher les explications des écarts qui existent entre la réalité et le discours des pratiques des ressources humaines dans les pays en voie de développement (Tidjani, 2000). Il a alors fait les constats suivants : le responsable des RH est un homme relativement âgé, qui a pu accéder au poste sans avoir reçu une formation dans le domaine RH, il a une faible influence sur les décisions concernant le personnel, ses tâches sont prédominées par les actions à court terme (demandes ponctuelles du personnel). Son accès à la fonction s’est fait de façon indirecte après qu’il ait occupé d’autres fonctions. Le profil du responsable RH identifié dans le cadre de cette étude fait ressortir l’existence d’un grand écart entre le discours et la réalité. Les chefs d’entreprises déclaraient la GRH comme un élément central dans l’organisation ; pourtant, selon l’étude, le responsable RH n’est pas un maillon central de la stratégie de l’organisation.
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Usages des outils collaboratifs : le rôle des formes organisationnelles et des politiques de ressources humaines

Usages des outils collaboratifs : le rôle des formes organisationnelles et des politiques de ressources humaines

Les outils collaboratifs ont suscité l’intérêt des chercheurs depuis l’essor des technologies de groupware, dans les années 80. Cet intérêt portait sur l’observation de nouvelles pratiques de travail, qui seraient facilitées ou induites par l’implémentation de ces nouvelles technologies. Il s’est manifesté notamment par des études prospectives ou normatives, concernant le design de ces technologies. En comparaison, les usages réels ont donné lieu à peu d’études empiriques. Par ailleurs, les rares études qui s’intéressent aux usages réels concluent à un certain échec dans la mesure où ces technologies ne sont pas beaucoup utilisées, et, lorsqu’elles le sont, l’usage ne réside pas toujours dans le travail collaboratif ou coopératif (Cockburn and Jones, 1995). Au-delà des discours enthousiastes des promoteurs de ces logiciels, les constats sur leur utilisation sont en demi-teinte. Beaucoup d’applications de groupware, notamment celles qui exigent la collaboration et la coopération entre utilisateurs, ne sont pas
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La gestion des ressources humaines et le succès des projets : le cas des pays en voie de développement

La gestion des ressources humaines et le succès des projets : le cas des pays en voie de développement

Dans le but de répondre à cette question de recherche, nous avions émis l’hypothèse selon laquelle il existerait des relations significatives entre les différents facteurs de notre modèle, la GRH en particulier, et le succès des projets dans les PVD. Les analyses bivariées ont permis de confirmer cette hypothèse en montrant que tous les facteurs y compris la GRH présentent une corrélation positive et significative avec le succès de projet dans les PVD. Étonnamment, ces analyses ont révélé que la GRH présente la corrélation la moins forte avec le succès des projets dans les PVD. Ce résultat peut trouver son explication dans le caractère indirect de l’effet de la GRH sur la performance des organisations (Geoghegan et Dulewicz, 2008; Cooke-Davies, 2002) de même que dans la non-visibilité de la fonction RH dans le contexte des projets, puisque la fonction RH dans un contexte de projet connait une décentralisation et une fragmentation de ses responsabilités ne permettant pas de percevoir facilement sa place dans l’organisation (Huault, 1999; Welch et al. 2008). Ces caractéristiques peuvent à nos yeux amener certains professionnels de la gestion de projet (notamment les chefs ou gestionnaires de projet) à négliger le rôle et l’importance de la GRH. Ce résultat peut s’expliquer également par un ensemble de caractéristiques propres aux PVD qui touchent aussi bien la gestion de projet que la gestion des ressources humaines dans ces pays.
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Rôle des ressources humaines dans la performance du système de référence-évacuation de Kayes au Mali

Rôle des ressources humaines dans la performance du système de référence-évacuation de Kayes au Mali

Dans la région de Kayes, le taux d’accouchement en présence du personnel formé y compris les matrones était de 37,2 % en 2006 (92,6 % à Bamako, la capitale nationale et 49 % pour l’ensemble du pays). La part effectuée par les matrones est de 51,34 % des accouchements en présence d’un personnel de la santé soit 19,1 % de tous les accouchements de la région en 2006 [4]. On retrouve dans la région de Kayes, comme dans toutes les autres régions du Mali, un dispositif de lutte contre la mortalité maternelle et périnatale : le SRE. Il s’agit d’un ensemble des structures de soins (de niveaux administratifs et techniques hiérarchiques) et des moyens formalisés de transfert des patients d’un niveau à un autre. Il a trois composantes principales : a) la mise à niveau des soins obstétricaux, b) le financement de l’épisode de soins et du transport par la Caisse de solidarité, et c) l’amélioration du transport et de la communication par l’ambulance et la radiocommunication. La mise en œuvre des SRE dans la région a débuté en juillet 2001 et été complétée en 2005 [3]. Tous les districts de la région ont à ce jour un SRE fonctionnel. L’achat des ambulances et le développement du système de radiocommunication ont été faits sur des financements des bailleurs de fonds. Le système de financement est un dispositif communautaire de partage de coûts, alimenté par trois sources : les autorités locales, les services de santé locaux et les ASACO. Cette mise en commun des fonds permet de couvrir la quasi-totalité des coûts des soins maternels, réduisant significativement la quote-part de la patiente [3, 41]. A cause de la pénurie de sages-femmes en milieu rural au Mali, les SRE ont été implantés en ayant recours à des matrones.
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Développement d'un questionnaire orienté bien-être. Pour un dialogue renforcé médecine du travail - ressources humaines.

Développement d'un questionnaire orienté bien-être. Pour un dialogue renforcé médecine du travail - ressources humaines.

La prise en charge de ces risques a souvent conduit à réaffirmer le rôle du médecin du travail tout en soulignant la nécessité pour ces derniers de s’appuyer sur des compétences non strictement médicales. En terme de diagnostic, d'autres pays européens ont souhaité développer la prévention de ces risques à partir des services de santé au travail, internes ou externes, renforçant par là le rôle au médecin, souvent assisté de psychologues : c’est le cas notamment de la Belgique (Grosjean, 2002) qui impose un diagnostic des risques psychosociaux pour chaque entreprise. En France également, les médecins du travail paraissent les mieux positionnés pour appréhender ces problèmes, d'une part parce qu'ils sont statutairement amenés à rencontrer l’ensemble des salariés des entreprises – y compris dans le tertiaire -, d'autre part parce que leur approche médicale les amène à constater les effets de ces risques, si ce n’est d’en approcher les causes. Si les médecins ne sont pas les seuls à se trouver interpellés par ces risques (les instances paritaires, notamment le CHSCT, ont également toute légitimité pour se saisir de la question), ils nous semblent devoir être considérés comme des acteurs incontournables, ce qui justifie que l’INRS s’interroge sur leurs pratiques et les aide à les améliorer.
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362 - Formation des ressources humaines pour l’agriculture et le développement rural

362 - Formation des ressources humaines pour l’agriculture et le développement rural

Qu’historiquement, l’IICA a joué un rôle significatif dans la mise en œuvre des programmes d’enseignement et de formation professionnelle dans ce domaine et possède les capacités institutionnelles qui lui octroient des avantages comparatifs pour faire face à la gestion des connaissances, DÉCIDE:

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Développement d'un classifieur hybride pour le domaine des « Ressources Humaines »

Développement d'un classifieur hybride pour le domaine des « Ressources Humaines »

44 automatique est fait sur les données annotées avec un algorithme particulièrement adapté aux tâches de classification de texte choisi permettant de créer un modèle de classification. À partir de notre corpus, nous avons éliminé les caractères à faible poids sémantique qui jouent rarement un rôle intéressant dans les recherches. Ces mots sont appelés les mots vides ou « Stopwords » et sont généralement des mots grammaticaux : les articles, les prépositions, les mots de liaisons, les déterminants, les conjonctions et les pronoms etc. Ces mots devaient être éliminés pour deux raisons : d'un point de vue linguistique, ces mots fournissaient peu (voire aucune) informations sur le sens d’un texte. Et d'un point de vue statistique, ces mots étaient nombreux sur l’ensemble des textes. Ils ne sont donc d'aucune aide pour la classification et pouvaient éventuellement ralentir le processus. À titre d’exemple, nous citerons, le cas des articles « le », « la », « les », des pronoms personnels « je », « nous », « vous » ou de certains mots de liaison « ainsi », « toutefois », etc. Les mots vides générés par notre système ont été créés pour la classification de relation client en amont de ce stage. Cette partie ne sera donc pas spécifique au domaine RH car elle n’a pas été développée par manque de temps. Cependant, nous aborderons les propositions possibles dans la partie des perspectives.
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Supply Chain et Gestion des ressources humaines

Supply Chain et Gestion des ressources humaines

l’intégration des nouveaux, traiter les problèmes de sur- ou sous-effectifs, veiller à maintenir une grande flexibilité pour tous les métiers de la Supply Chain alors que les autres mét[r]

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Ressources humaines et marketing: un mariage stratégique

Ressources humaines et marketing: un mariage stratégique

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Participation des travailleurs et politiques ressources humaines

Participation des travailleurs et politiques ressources humaines

Jocelyne Robert HEC-Ulg Les entreprises connaissent, depuis une vingtaine d’années, des changements nombreux et rapides. Il s’agit pour elles d’obtenir des résultats compétitifs et d’adopter, pour ce faire, parmi d’autres mesures, la flexibilité de l’organisation du travail et l’implication du personnel. Les responsables mettent en place des formules de partage des risques, des modes d’organisation du travail associant le personnel aux prises de décision, à la gestion et aux résultats financiers de l’entreprise. Les ressources humaines sont directement impliquées dans la mise en œuvre et la réussite de ces changements. Les politiques de responsabilisation et de participation proposées se doivent d’être cohérentes entre elles, elles doivent également être en concordance avec le contexte dans lequel se situe l’entreprise. Cette adéquation est un facteur de réussite. Les politiques de participation et de responsabilisation n’ont de sens qu’à partir du moment où elles s’intègrent dans un climat global d’entreprise et qu’elles sont soutenues par l’ensemble des politiques ressources humaines.
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La gestion des ressources humaines en économie sociale

La gestion des ressources humaines en économie sociale

Pour mettre en œuvre concrètement ces différentes étapes et fonctions de la GRH, les managers font appel à de nombreux outils pour réaliser les objectifs fixés à chaque étape. Par exemple, plusieurs techniques de sélection de nouveaux collaborateurs peuvent être mobilisées en fonction du poste à pourvoir : des examens écrits pour évaluer la personnalité ou les capacités d’expression écrite des candidats, des épreuves pratiques pour tester leurs compétences techniques en situation réelle, des interviews avec la direction et/ou les futurs collègues pour mieux les connaître, etc. Cependant, il est important de rappeler que l’objectif de ce cahier n’est pas d’apporter des outils concrets de GRH qui pourraient être utilisés en économie sociale ou de décrire tous ceux qui sont développés actuellement dans certaines organisations de ce secteur (même si quelques exemples seront cités ça et là) ; il s’agit plutôt ici de donner les éléments nécessaires pour saisir les spécificités de ces organisations qui sont susceptibles d’influencer leur manière de gérer leurs ressources humaines, mais aussi de démontrer qu’elles doivent faire face à des difficultés qui leur sont propres dans la mise en œuvre de leur GRH.
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Vers une globalisation de la gestion des ressources humaines ?

Vers une globalisation de la gestion des ressources humaines ?

Dans les processus en cours, les FMN jouent un rôle majeur. La célèbre typologie de Perlmutter (5) qui met en évidence les relations entre maisons-mères et filiales constitue un cadre de référence utile, même si ce dernier doit être complété, pour analyser et interpréter les évolutions actuelles. Quatre cas de figure peuvent être repérés : - ethnocentrique : la culture organisationnelle de la société- mère est supposée meilleure que celle des filiales. En vertu de ce principe, toutes les décisions stratégiques sont prises au niveau du siège, les filiales sont dirigées par des expatriés et la gestion du personnel est centralisée ; - polycentrique : dans ce cas, chaque filiale étrangère a sa propre stratégie, le nombre d’expatriés est faible et il n’existe pas de politique de personnel unifiée ; - régiocentrique : dans ce type d’entreprises, le monde est divisé en régions supposées plus ou moins homogènes culturellement. Seules les décisions très importantes sont prises au niveau mondial, les autres, selon leur degré, l’étant au niveau du siège régional ou national. La mobilité est importante à l’intérieur d’une région, et la politique du personnel est déterminée au niveau régional ; - géocentrique : dans ce cas de figure souvent présenté comme un idéal-type à approcher, il y a égalité des chances pour toutes les nationalités représentées dans le groupe. Les décisions stratégiques sont prises dans un siège supposé mondial. La politique du personnel se veut globale et ne doit pas exprimer les préférences d’une nationalité particulière.
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L’engagement De L’entreprise à La Politique Du Développement Durable Et Responsabilité Sociale Par La Gestion Des Ressources Humaines: Cas De La Sonatrach

L’engagement De L’entreprise à La Politique Du Développement Durable Et Responsabilité Sociale Par La Gestion Des Ressources Humaines: Cas De La Sonatrach

46 nouveau qu’elles font porter sur les ressources humaines, aux pratiques nouvelles dont elles forcent l’émergence. A partir de cette lettre et les données précédentes, on constate que l’intégration entre la GRH et la RSE/DD dans l’entreprise Sonatrach repose sur un ensemble cohérent de pratiques qui respectent les droits fondamentaux de l’être humain (intégrité physique et mentale, égalité des droits, conditions de travail satisfaisantes); encouragent le développement des compétences et l’adaptation aux changements; encouragent l’accomplissement des employés et suscitent leur engagement et; favorisent une relation d’emploi durable afin d’assurer la performance globale du groupe à long terme.
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La gamification dans le secteur des Ressources Humaines. Quels sont les enjeux de la commercialisation en BtoB d'une offre gamifiée pour une jeune entreprise dans le secteur des ressources humaines ?

La gamification dans le secteur des Ressources Humaines. Quels sont les enjeux de la commercialisation en BtoB d'une offre gamifiée pour une jeune entreprise dans le secteur des ressources humaines ?

IV.E T ROISIÈME ET DERNIER ENJEU : GAGNER EN VISIBILITÉ ET ASSEOIR NOTRE CRÉDIBILITÉ Du fait de son jeune âge (4 ans), la startup neojobs est encore en quête de notoriété et de crédibilité, chose que j’ai pu ressentir durant ma prospection, car il a été difficile de faire projeter les clients dans un recrutement décalé puisque la seule référence qui était à ma portée était Troccauris. Beaucoup de prospects étaient réticents à l’idée d’être la deuxième entreprise à tenter l’expérience. Toute une démarche doit alors être menée dans la continuité du développement de cette startup afin d’asseoir son expertise. Démarche qui est déjà entreprise depuis longtemps et qui peut être illustrée dans un premier temps par la refonte du site internet contenant désormais des témoignages de clients.
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