Top PDF Prise en charge des goitres à l’hôpital Ibn Tofail

di gestione della qualità totale: Total Quality Management/ TQM), fondato su alcuni semplici principi: la centralità del cliente costituisce il fondamento di valori che devono pervadere l‟intera organizzazione, la quale, per vincere la sfida competitiva, ha necessità di coinvolgere in primo luogo le risorse umane aziendali e farle tutte partecipare con uguale peso e dignità alla miglioramento continuo delle 4 politiche aziendali. La continuità del miglioramento è data da una dinamica interna incessante che passa dalla analisi dei risultati a nuovi obiettivi, piani, azioni e controlli (PDCA, la ruota di Deming), in un processo ininterrotto di apprendimento/innovazione, in cui l‟anticipazione dei tempi e la pro-attività divengono elementi di vitale sopravvivenza. Ovviamente niente standard statici né certificazioni “burocratiche” di qualità, ma attenzione all‟analisi sistemica della struttura organizzativa aziendale, pratica ricorrente e sistematica dell‟auto-valutazione, enfasi sulla gestione delle risorse umane, forte orientamento ai risultati più che ai processi e alle procedure, forte attenzione alla comparazione anche statistica con le performance di altre aziende eccellenti. Viene meno il modello della conformità ai requisiti interni, la qualità come fatto di pochi esperti, la scarsa integrazione delle funzioni aziendali, l‟orientamento al controllo dei difetti per star dentro gli standard; e si afferma invece la filosofia della pervasività della qualità, il coinvolgimento di tutti, l‟anticipazione e la prevenzione, la traduzione della visione sistemica in valori, obiettivi, piani, azioni. Lo scenario, che negli anni Ottanta vedeva la sfida vincente delle aziende giapponesi all‟egemonia economica USA, è divenuto oggi quello di una competizione globale, sostenuta da un crescente confronto fra i sistemi internazionali, da una gara infinita che si fonda sul sapere e sulla capacità di innovazione, che genera nelle organizzazioni l‟ansia della velocità crescente del cambiamento e la tensione spasmodica verso nuovi apprendimenti che consentano di mantenere o ampliare quote di mercato.

Quindi la misura del grado di soddisfazione del cliente, costituisce un momento conoscitivo di estrema importanza. Nell’ attuale realtà produttiva, dove i prodotti sono molto simili tra loro e i prezzi di mercato tendono a ruotare attorno a valori medi, la soddisfazione del cliente e la sua fidelizzazione assumo fondamentale importanza e non vengono più determinate solamente dalla qualità del prodotto e dal rapporto prezzo – qualità. Il cliente non è attento solo alle caratteristiche del bene, ma anche ai servizi che l’ azienda produttrice è in grado di fornirgli in relazione all’ acquisto effettuato.

All’interno della Camera di Commercio di Verona, la quasi totalità del personale si occupa di fare servizio al cliente. Buona parte di esso però non ha grandi numeri di contatti giornalieri (vedi Agricoltura, Statistica, Ragioneria, Provveditorato, ecc.), mentre un’altra parte (come Registro Imprese, Visure Camerali,ecc.) è esposta ad un flusso continuo di clienti e quindi anche a maggiori nervosismi per attese prolungate. Perlopiù gli uffici con maggiore affluenza offrono servizi molto richiesti e di difficoltoso ottenimento (per avere un certificato bisogna che sia tutto in regola). Solitamente quest’ultima porzione di personale lavora dietro gli sportelli. Essi talvolta, creano una barriera fisica che viene concepita ed interpretata, a livello inconscio, come una barriera di comunicazione. Accade così che le due parti non si comprendono e che il servizio, per quanto ben impostato, non ha una buona riuscita: entrambi risulteranno insoddisfatte ed innervosite. Il servizio può essere ottimale, ma se non si crea un rapporto costruttivo tra i “fautori del servizio” e se non vi è comunicazione, questo verrà inevitabilmente declassato. Importante è quindi saper creare collaborazione: il dipendente farà volentieri il suo lavoro e il cliente si sentirà a suo agio.

La strategia di marketing sviluppata alla Chimar è composta da un insieme armonico di decisioni e, fissati gli obiettivi prioritari da conseguire con adeguati fattori critici di successo, individua i segmenti di mercato nei quali operare e la formulazione più opportuna dell’offerta in termini di marketing mix. E’ pianificata dall’alto secondo un processo top-down: la direzione generale (DG) impartisce le linee guida per poi coinvolgere le unità più operative che definiscono il modo migliore per realizzarle; e trova la sua concretizzazione nel momento in cui le molteplici parti aziendali operano sincronizzate per la sua attuazione. Gli obiettivi perseguiti corrispondono al miglioramento continuo del rapporto di fiducia con i clienti ed i fornitori per rendere massima la soddisfazione di entrambe le parti, alla qualità di prodotto/servizio offerto dall’azienda, all’aumento della presenza del prodotto Chimar non solo in Italia ma anche nei paesi europei ed extraeuropei.

Nel caso in esame, Ideal Work era interessata ad analizzare non solo la soddisfazione dei sui clienti in base alla quantità e alla qualità dei contatti forniti loro e avere delle percentuali dei “lavori andati a buon fine”, ma anche verificare se i contatti che l’azienda passava agli applicatori avevano scelto di procedere con l’applicazione di prodotti Ideal Work, qual è stata la soluzione da loro scelta e, cosa fondamentale, com'è stato il rapporto tra l'applicatore e il contatto.

Essa vuole rappresentare lo strumento di base per garantire e definire i diritti del cittadino e la qualità dei servizi erogati, con l’intento dichiarato di migliorare il rapporto tra i cittadini e le amministrazioni pubbliche che offrono i servizi. In particolare, la caratteristica essenziale della direttiva è quella di voler introdurre, una sorta di statuto dei diritti del cliente ovvero di voler stabilire una serie di regole fondamentali per la disciplina delle prestazioni dei servizi pubblici, secondo standard di qualità certi, misurabili e verificabili, elaborabili, per mezzo della autoregolamentazione, dagli stessi enti erogatori ma con l’apporto di collaborazione dei clienti. Più precisamente, l’obiettivo indicato nella direttiva contenente la Carta dei servizi pubblici nazionale è che la definizione standard di qualità, dei contenuti e degli obblighi e dei diritti riguardanti l’attività di erogazione del servizio, sia sviluppata in un rapporto di confronto tra ente e destinatari.

Nella stesura del questionario devono essere considerate alcune particolarità riguardanti i caratteri che si vogliono ricavare della popolazione. Se un carattere risulta in più variabili è opportuno che la parte relativa del questionario sia strutturata in più domande al fine di cogliere nel migliore dei modi ed in un’ottica estesa il carattere che si vuole rilevare . Nella stesura del questionario devono essere attuate delle opportune considerazioni e procedure al fine di renderlo ottimo per gli scopi che ci si è imposti. Nel nostro caso abbiamo scelto di costruire il questionario in maniera tale da renderlo il più possibile comprensibile; le domande, viste le caratteristiche dei soggetti intervistati (perlopiù professionisti del settore, clienti consolidati Idealwork, frequentanti i corsi di formazione Idealwork) dovevano essere il più possibile semplici ed attinenti il prodotto venduto da Idealwork, con gli opportuni termini tecnici per far capire subito all’intervistato dove si vuole andare a “parare” : un prodotto cioè per le esigenze tecnico-professionali, di qualità ed utile all’uso. Quindi il questionario è stato formulato in maniera tale per cui attraverso le varie domande si è sondato il parere dei clienti riguardo la qualità del prodotto ricevuto da Idealwork in tutte le sue componenti dalle componenti intrinseche: qualità delle materie prime, rapporto qualità-prezzo, prestazioni riscontrate all’atto della posa, qualità e sicurezza relativa allo stoccaggio del prodotto, alle componenti

Inoltre la clientela Sordina non è molta: soltanto una trentina di clienti generano l’80% del fatturato annuale. Il numero di ospedali pubblici e cliniche private in Italia è basso, in più il ciclo di vita del prodotto, abbastanza elevato, ne limita la vendita per sostituzione. Dunque il numero di potenziali clienti è ridottone l’azienda, è quasi “obbligata” a creare un rapporto duraturo con gli attuali clienti. E’ importante un orientamento al cliente forte e continuativo. E’ necessario ottenere una piena soddisfazione per non rischiare di perdere il cliente, che per altro potrebbe influenzare negativamente parte dei potenziali clienti. Un’altra considerazione da fare a questo punto riguarda il servizio di assistenza e manutenzione periodica, fonte di notevoli entrate economiche per l’azienda. Infatti il rapporto col cliente per Sordina, non si esaurisce al momento della consegna della fornitura, ma prosegue con tutta una serie di visite programmate, assistenza, aggiornamento, ricambio, sostituzione accessori e materiali di consumo. Un cliente poco soddisfatto dal rapporto con Sordina, sostituirà il servizio post- vendita con un altro concorrente determinando la perdita dei profitti derivanti da questo business. Contratti prolungati determinano che se il prodotto è qualitativamente scarso, ci sarà un costo notevole per l’azienda per la gestione dei ricambi, la sostituzione dei pezzi difettosi, le uscite e gli interventi non programmati dei tecnici. Tutte queste spese gravano in maniera non trascurabile per l’azienda, più di quanto non sia il risparmio iniziale per l’assenza di qualità.

La seguente tesi è basata su di un’esperienza di stage che ho effettuato presso l’8° settore Servizi informativi e progetti innovativi del Comune di Albignasego. Lo stage si è svolto nel periodo aprile – luglio 2005 ed ha avuto il fine di realizzare una serie di indagini di Citizen Satisfaction riguardanti alcuni dei servizi offerti alla cittadinanza da parte dell’Amministrazione pubblica, in particolare i servizi riguardanti il trasporto scolastico, il servizio mense delle scuole elementari e medie comunali, lo sportello unico al cittadino ed il Bilancio Sociale 2004. Quest’ultimo servizio, costituito da un documento divulgato alla collettività in cui vengono riportate tutte le opere pubbliche realizzate nell’anno ed i costi sostenuti in ognuna di esse nonché informazioni sui servizi sociali prestati con i relativi bilanci di esercizio, rimarca la netta tendenza dell’Amministrazione di Albignasego alla trasparenza informativa nel proprio operato e alla ricerca di modalità operative nuove e più efficaci nella gestione del rapporto fra Pubblica amministrazione e cittadinanza, nello specifico, ad un’evoluzione del servizio in un’ottica di miglioramento della qualità orientata al cittadino-cliente.

La misura del grado di soddisfazione dei clienti costituisce un momento conoscitivo di estrema importanza allo scopo di ottenere vantaggi competitivi di lungo periodo. Nell’attuale realtà produttiva, dove i prodotti sono sostanzialmente tutti uguali e dove anche i prezzi di mercato tendono a ruotare intorno a valori medi, la soddisfazione del cliente e la sua fidelizzazione assumono fondamentale importanza e non vengono più determinate esclusivamente dalla qualità del prodotto e dal rapporto prezzo-qualità. Il cliente non è attento solo alle caratteristiche del bene, ma anche ai servizi che l’azienda produttrice è in grado di fornirgli in relazione all’acquisto effettuato.

Dopo aver presentato il problema dell’inferenza sul rapporto tra due coefficienti di regressione (Ghosh et al., 2003 e 2006), nel Paragrafo 3.2 si presenta un’opportuna riparametrizzazione ortogonale, che viene usata per calcolare le funzioni di verosimiglianza condizionata approssimata e profilo modificata penalizzata per il parametro d’interesse; per maggiori approfondimenti su tale riparametrizzazione si rinvia a Ghosh et al. (2003, 2006). Il Paragrafo 3.3 illustra tali funzioni di pseudo- verosimiglianza e in particolare si ottengono, per il parametro d’interesse, le funzioni di verosimiglianza profilo, condizionata approssimata e due diverse versioni della funzione di verosimiglianza integrata, ottenute scegliendo due alternative distribuzioni a priori condizionate. I principali risultati sono presentati in Ghosh et al. (2006), mentre per la scelta delle distribuzioni a priori condizionate si rimanda, ad esempio, a Berger e Bernardo (1992) e Berger et al. (1999).

Questo trova riscontro anche con quello che mi è stato riferito nelle stesse interviste che ho condotto tra gli ospiti: in molti ritenevano importante la pulizia degli spazi comuni, gli orari di vita delle loro giornate, la qualità del cibo. Ripensando a tutte le interviste fatte, non mi sorprende che come unica figura di riferimento sia comparso colui che si occupa dell’assistenza spirituale all'interno della casa di riposo, il prete dell’Istituto: questa era l'unica figura che tutti avevano ben in mente. Mentre per le altre figure bisognava o dire loro i nomi delle persone o spiegare loro quale fosse il loro ruolo. Ecco, forse, spiegato il motivo della presenza di questa figura nella prima componente principale.

Tra questi i più significativi sono: gli incontri intersettoriali e settimanali di settore; la riunione settimanale delle Segreterie del Presidente e degli Assessori; intranet il sito in[r]

I dati secondari a mia disposizione sono state le informazioni che si sono potute ricavare principalmente dalle statistiche sul sito. Il sito considerato è rilevato da un sistema che permette di ricavare molte informazioni sullo stesso, a base giornaliera, mensile ed annuale. Si possono estrarre dati sull’afflusso di utenza, su quanti utenti diversi entrano nel sito nel periodo d’interesse, sulla provenienza dell’utente, sulle pagine più visitate, sull’afflusso per fasce orarie e altri dati di un certo interesse, tutti aggiornati giornalmente. Questi dati si sono dimostrati di ottima qualità e sono stati considerati affidabili per lo svolgimento dell’indagine.

Le difficoltà riscontrate durante lo sviluppo del progetto sono state principalmente di carattere organizzativo. Le quattro scuole, anche se riunite sotto il nome Romano Bruni, possiedono strutture, organici e gestione distinti e di conseguenza direttori didattici distinti. Ognuno di essi ha diversi obblighi nei confronti delle rispettive scuole e quindi diversi impegni nell'arco dei mesi (organizzazioni di gite, consigli di classe e di istituto, appuntamenti, orari di ricevimento); ciò ha reso estremamente arduo fissare degli incontri in cui discutere delle evoluzioni del progetto e dei risultati già ottenuti; ci sono voluti parecchi mesi per ottenere la prima bozza del questionario e molte altre settimane per ottenere delle risposte alle richieste di consigli per miglioramenti ai questionari stessi. Sicuramente la scarsità di disponibilità è indice dello zelo con cui tutti i direttori didattici affrontano ogni giorno la loro professione, ma non con la stessa sicurezza è possibile affermare la fiducia con cui è stato affrontato il progetto, sfiducia per certi versi biasimabile, in quanto inserire un progetto di rilevazione di customer satisfaction in un contesto scolastico non è cosa da tutti i giorni. Come detto nella parte introduttiva, l'obiettivo di ottenere la soddisfazione del cliente deve passare attraverso tutto il “processo produttivo”, affinché si determini quel miglioramento, sia delle prestazioni che del valore della scuola stessa, fondamentale nel contesto competitivo che si sta formando in questi anni. Ma, se gli stessi promotori del progetto non riescono a vincere l'ombra dello scetticismo, difficilmente si potranno pretendere dei risultati concreti. La mia speranza è che applicando con continuità negli anni avvenire l'analisi della soddisfazione, i risultati che si otterranno diventino la molla motivazionale proseguire con le analisi stesse.

Per quanto riguarda la qualità percepita, essa può essere definita come il giudizio globale del cliente riguardo all’eccellenza o alla superiorità di un prodotto o di un servizio (Zeithaml, 1988). La qualità percepita è dunque una valutazione soggettiva e va distinta dalla qualità oggettiva. Diventa quindi, importante per l’azienda capire quali siano le variabili che influenzano la soddisfazione del consumatore. Infatti, se un aumento della qualità oggettiva di un bene non è percepito da chi ne fa uso, questo aumento non accresce la competitività nel mercato, ma resterà unicamente un costo per l’azienda (Brasini

La prima alternativa indica di includere dei parametri di effetti diretti al modello, che spieghino le associazioni residue fra le variabili osservate che sono responsabili della dipendenza locale. Questo approccio è particolarmente utilizzato quando qualche fattore esterno, incorrelato con la variabile latente, crea un’associazione rilevante fra le due variabili. La seconda alternativa viene utilizzata nelle situazioni in cui due variabili sono responsabili della dipendenza locale. In alcuni casi, invece di includere un effetto diretto fra due variabili, potrebbe essere più sensato eliminare la dipendenza semplicemente cancellando uno o più item. Tale strategia di riduzione delle variabili viene utilizzata specialmente nelle situazioni in cui abbiamo molte variabili ridondanti.

• Una matrice quadrata si dice identica, indicata con I, se gli elementi della diagonale principale sono pari a 1 e tutti gli altri elementi sono nulli.. • Una matrice quadrata si dice [r]

La criticità riguarda in particolar modo le grandi aree urbane, dove è massima l’antropizzazione del territorio e dove è più elevata l’esposizione della popolazione agli inquinanti atmosferici. Nono- stante l’indubbio miglioramento della qualità dell’aria (l’SO2, il CO, il benzene e il piombo non costituiscono attualmente un pericolo per la salute umana se non a livello locale e in specifiche circo- stanze) avvenuto nel corso delle ultime decadi, il particolato PM10, l’ozono (O3) e il biossido di azoto (NO2) pur mostrando qualche segnale di riduzione, continuano a essere un problema in Italia e in Europa. La riduzione nelle emissioni di materiale par ticolato primario, di ossidi di azoto e di altre sostanze responsabili dell’in- quinamento, che costantemente si registra in Italia e in Europa, non è seguita da un’analoga riduzione delle concentrazioni in aria degli inquinanti indicati, che continuano spesso ad assestarsi al di sopra dei limiti normativi.

Attualmente, in Italia, la predominante e più attendibile fonte di informazioni sullo stato della qualità dell’aria è rappresentata dalle stazioni di monitoraggio distribuite sul territorio nazionale che fanno parte delle reti di monitoraggio regionali. La comunicazione di informazioni dal livello locale a quello nazionale ed europeo è attualmente complicata dalla presenza di due flussi distinti di infor- mazione: uno con finalità preminentemente informative (Decisione 97/101/CE su l’Exchange of Information, EoI); l’altro specifico per la verifica del rispetto valori limite della qualità dell’aria (D.Lgs. 351/99, DM 60/2002 e Dec. 2004/461/CE, D.Lgs. 183/2004). L’incoerenza registrata tra i due flussi, consistente essenzialmente nel fatto che i dati di qualità dell’aria prodotti da una stazione di monitoraggio non sempre sono presenti in entrambi i flussi, quasi completamente risolta nel corso del 2007 - 2008, sarà comple- tamente superata con l’attuazione della nuova direttiva sulla qualità dell’aria, che prevede un unico flusso informativo che viag- gerà esclusivamente per via telematica.