Top PDF [PDF] Cours ALM : Gestion des Risques Bancaires Gestion actif - passif | Formation informatique

Gestion des risques bancaires Cas du repo Banque Centrale • The « liste unique » • ECB set up in 2007 a single framework for eligible assets which came into effect on the 1st of January 2007 and has replaced the two-tier system European framework. This new framework also called « Liste Unique » (single list), defines the eligibility criteria that an asset must fulfill to be considered as collateral for Eurosystem credit operations.

Elle donne l’incidence du risque de change sur la rentabilité de l’établissement en évaluant la sensibilité de la marge de transformation aux fluctuations des taux de change. Supposons qu’un établissement de crédit ait à financer une opération dans une monnaie (le dollar) à partir de ressources empruntées dans une autre monnaie (l’euro). La marge est alors déterminée par le différentiel de taux d’intérêt entre les deux devises sur la durée de l’opération. De plus, elle sera affectée par le différentiel de taux de change entre le cours appliqué à l’initialisation de l’opération (pour la conversion de l’euro en dollar) et le cours appliqué à son dénouement (pour la conversion du dollar en euro). Si le premier est figé à l’origine de l’opération, le second dépendra aussi des taux de change qui s’appliqueront aux différentiels d’intérêt entre les opérations en dollars et celles en euros.

Introduction De plus en plus, la banque d’affaires ressemble à une « machine de risques ». Elle prend les risques, les transforme et les incorpore aux services et aux produits bancaires. Techniquement, la gestion des risques n’était pas réalisable avec l’ampleur et l’efficacité d’aujourd’hui. Les principes et les logiques n’en étaient pas universellement admis. La réglementation, en pleine transformation, ne permettait pas de savoir comment les risques seraient contrôlés par la tutelle, ni quels risques feraient l’objet des contraintes les plus strictes. Les instruments financiers, nécessaires pour moduler les risques du bilan, n’étaient pas suffisamment développés. Certains risques bancaires ne pouvaient être évalués efficacement faute d’un système d’information adapté. Aujourd’hui, tous ces obstacles sont levés ou vont l’être. Ce contexte réunit toutes les conditions pour qu’une nouvelle gestion des risques devienne une nécessite. Le développement de la gestion actif-passif s’est donc effectué parallèlement au développement des techniques de gestion des risques lorsque les banques se sont vues dans l’obligation de mettre en place de véritables outils de gestion de ces risques. En effet, de nouvelles contraintes leur ont été imposées par la pression concurrentielle et par la nouvelle réglementation prudentielle. La mise en place en 1974 du Comité de Bâle par les banques Centrales d’une dizaine de pays a permis aux banques et aux autorités de tutelle nationales de mettre au premier plan l’importance d’une gestion active des risques financiers.

I.1.2 Projection des impasses et besoin de financement Si l'on parle en terme de flux, l'impasse en flux est définie pour une période donnée comme la différence entre les entrée et les sorties de fonds pendant la période. Dans l'hypothèse de fonte du bilan, les flux se limitent aux amortissements correspondants, à l'exclusion des encours nouveaux. Le passif « tombe », lorsque la banque rembourse le prêteur, l'actif « tombe » quand un client rembourse un crédit, comme nous allons le voir dans l'exemple suivant.

La mise en place en 1974 du Comit´e de Bˆale par les banques Centrales d’une dizaine de pays a, par exemple, permis aux banques et aux autorit´es de tutelle nationales de mettre au premier plan l’importance d’une gestion active des risques financiers. Les banques assurent une fonction d’interm´ediaire financier. Cette fonction peut ˆetre l’al- location, lorsque les ressources d’origines diverses sont combin´ees pour servir de support de financement `a un emploi unique et, vice-versa, lorsqu’une ressource particuli`ere sert de sup- port de financement `a plusieurs emplois distincts. La transformation repr´esente la deuxi`eme fonction d’interm´ediation, c’est-`a-dire emprunter `a une ´ech´eance courte et placer les fonds ainsi obtenus dans des actifs de plus long terme. C’est le m´etier de base de toute banque commerciale qui collecte des d´epˆots `a vue et octroie des prˆets. Cette fonction est `a l’ori- gine de la majeure partie des risques financiers. Aussi le transfert des risques requiert une attention toute particuli`ere. Bessis (1995) [ 3 ] consid`ere deux sortes de risques : les risques financiers et les risques op´erationnels. Au sens du comit´e de Bˆale, les risques op´erationnels se d´efinissent ainsi : ”Operational risk is defined as the risk of loss resulting from inadequat or failed internal process, people and systems or from external events. This definition includes legal risk, but excludes strategic and reputational risk”. Ces risques ne doivent pas ˆetre sous- estim´es mais d´ependent du contrˆole interne de gestion et non d’une approche financi`ere. Les risques financiers se d´ecomposent principalement en six types de risque :

   Le  rôle  principal  de  l’ALM  (Assets  and  Liabilities  Management)  est  de  réaligner,  d’une  part,  les  valeurs nettes comptables, et d’autre part, la duration de l’actif et du passif. En effet, il peut se produire  un  décalage  entre  l’actif  et  le  passif  de  l’assureur  lorsque  ces  deux  éléments  du  bilan  subissent  des  valorisations différentes au cours d’une année. Il faut cependant noter que la problématique de gestion  actif/passif est intrinsèquement liée à l’assurance vie. Les outils de pilotage de l’ALM s’appuient sur les  interactions naturelles qui peuvent exister entre l’actif et le passif (vague de rachat précoces pouvant  pousser à la vente d’obligations par exemple), interactions qui n’existent pas en assurance non vie.     Cette opération de rééquilibrage se fait néanmoins sous certaines contraintes. Entre autres, la société  se  doit  de  redistribuer  au  moins  85%  des  produits  financiers  aux  assurés,  servir  des  taux  de  participation  aux  bénéfices  compétitifs  et  réaliser  son  objectif  de  rentabilité.  La  modélisation  de  ce  pilotage  sur  plusieurs  années  permet  le  calcul  du  coût  des  garanties,  donc  l’appréciation  de  la  rentabilité réelle des affaires et de facto une prise de décision stratégique sur les produits. 

Pilier 1 – Les risques de marché Exemple • Afin de maximiser l'utilisation de fonds propres de niveau 3, il est nécessaire de calculer (dans l'exemple) le montant de fonds propres de troisième niveau qui est égal à 250 % des fonds propres de niveau 1 disponibles, et qui ensembles sont égaux à 500.

Nous pouvons utiliser pleinement notre gestion actif- passif pour gérer la dette sur longue durée. Si nous nous comparons à des investisseurs institutionnels comme les assureurs-retraite, notre bilan est d’une certaine manière un miroir du leur. En effet, ils investissent dans des actifs rapportant un rendement au moins suffisant pour couvrir des engagements de retraite ayant une forte indexation sur les salaires. Nous sommes émetteurs entre autres, d’instruments indexés sur l’inflation, et notre actif croît approximativement au rythme des salaires. Nos processus respectifs d’allocation visent à optimiser un objectif semblable, de signe opposé.

futurs. Les swaps de couverture de ce type de ligne sont alors traités en " fair value ", ce qui induit une forte volatilité des résultats. Les banques françaises et européennes estiment que les propositions de l'IASB ne permettent pas d'appréhender les objectifs de la Gestion Actif – Passif en matière de couverture, objectifs qui ne visent pas à protéger la juste valeur d'actifs ou de passifs, mais consistent à piloter et à réduire les effets des variations de taux d'intérêts sur la marge nette d'intérêts. Sur ce plan, les propositions n'admettent toujours pas des pratiques assimilées en Europe aux meilleures pratiques bancaires et recommandées par le Comité de Bâle. C'est le cas des dépôts à vue qui ne sont pas considérés par l'IASB comme pouvant entrer dans la comptabilité de couverture. La réalité économique des établissements bancaires européens n'est ainsi pas prise en compte.

- chiffrer l’influence des rachats, selon qu’il soient prevus d’avance ou non, sur la participation aux b&kfices et sur le resultat de I’assu- reur; l’assureu[r]

4-1. Politique de gestion des risques financiers Dans le respect des contraintes externes, la Direction Générale détermine un objectif de niveau de risques financiers pour l'établissement. Cela peut aller : - De la couverture systématique de tous les risques financiers (y compris les risques de positionnement concurrentiels futurs), en considérant que la seule gestion du risque de contrepartie commerciale doit générer de la valeur. Dans un tel cadre, la fonction de la Gestion Actif-Passif est de préserver la valeur...

Le risque de liquidité est également apparu comme un élément majeur de la crise des subprimes et, plus généralement, de la crise financière qu’elle a engendrée. Au moment où la généralisation des approches market consistent (basées sur les valeurs de marché) impose d’évaluer les options et garanties financières des portefeuilles dans la logique de détermination du coût de leur couverture, encore faut-il pour que le montant obtenu ait du sens que la couverture puisse être réajustée régulièrement, ce qui n’est possible qu’avec des actifs liquides. Cela impose par conséquent si ce n’est une adaptation de l’approche dans le cas d’actifs peu liquides, à tout le moins la prise en compte d’une prime de liquidité pour refléter dans le montant affiché ce risque d’impossibilité de gérer idéalement la couverture. Au-delà de ces deux éléments structurants, l’efficacité opérationnelle des modèles mis en œuvre dépend, nous l’avons vu, dans une très large mesure de la pertinence des paramètres retenus pour les alimenter. La détermination de ses paramètres est complexe et fait appel à la fois à des considérations d’ordre statistique (exploitation des historiques), économique (cohérence des valeurs de long terme prédites par le modèle avec les relations économiques fondamentales), financières enfin (cohérence avec les prix observés sur le marché). La prise en compte rationnelle de ces différentes composantes nécessite une réflexion spécifique et fait partie intégrante des choix structurants en termes de gestion des risques que peut effectuer l’organisme assureur.

« professionnels » (commerces, professions libérales, etc.). La qualité de l’information disponible sur les contreparties est faible, relativement au cas de la sphère financière, toutefois les produits sont plus simples. Une caractéristique importante de cette sphère est également la présence d’options cachées, derrière la simplicité des concepts intervenant dans la plupart des produits proposés. On fait souvent référence à l’option de remboursement anticipé dans les crédits, mais par exemple, un simple dépôt à vue laisse en réalité au client une palette d’options très riche, puisqu’on lui accorde la possibilité d’y transférer des fonds de manière instantanée, dans les deux sens, à tout moment. L’objet de la troisième partie de cette thèse est justement d’affiner la compréhension et la gestion du risque porté par ces options implicites. D’une manière générale, l’actif se constitue de crédits de montants unitaires faibles, relativement à ce qui se pratique au sein de la sphère financière, hormis sur le périmètre des crédits aux entreprises, où les montants peuvent s’en rapprocher. Cette faiblesse des montants unitaires de crédit se retrouve compensée par l’important nombre d’opérations consenties par l’établissement financier dans le cadre de cette activité. En gestion, on s’intéresse à la définition de profils d’amortissement en capital des crédits : par exemple, dans un crédit à mensualité constante, le client consacre, échéance après échéance, une partie du montant versé au remboursement du capital, l’autre au paiement des intérêts, induisant un profil bien défini d’amortissement du capital. En gestion, cela permet à l’ALM, comme nous le verrons plus loin, de définir sa politique de refinancement en relation avec l’écoulement des crédits. Enfin, les crédits incluent souvent des options offertes – ou tarifées – comme l’option de remboursement anticipé ou l’option de renégociation de taux. Pour la première, il s’agit de permettre au client de rembourser tout ou partie du capital restant dû avant l’échéance prévue ; pour la seconde, il s’agit pour le client, dans le cas d’une évolution des conditions de prêt proposées sur le marché ou par la concurrence, de renégocier la valeur du taux de son crédit ou sa nature (fixe en variable ou inversement). Ces options, dont l’initiative relève souvent de la sphère commerciale, posent au sein de l’établissement bancaire des questions multiples, principalement au niveau de l’appréciation financière des risques qu’elles génèrent et des stratégies de gestion à adopter.

(3) Opérations sur titres : emprunts émis sur les marchés de capitaux (titres du marché monétaire, titres de créances négociables [certificats de dépôts], emprunt obligataires) (4) provisions et capitaux propres : les provisions sont destinées à couvrir la dépréciation future d'un poste d'actif, en cas de matérialisation d'un risque (identifié, t.q. risque-pays, litige..., ou non identifié, « fonds pour risques bancaires généraux ») + les dettes subordonnées (qui ne seront remboursées, en cas de liquidation, qu'après les autres dettes) + fonds propres (actions, bénéfices non distribués)

–  Pour les marchés: le ratio ‘loan to deposit’, le solde de ressources stables, le ratio dette CT/collatéral –  Pour les superviseurs: le LCR ou tout réglementation équivalente locale, le NSFR, l’AER,… ▪  La traduction de la stratégie liquidité va se faire à travers: –  La politique d’appétit au risque traduite à travers les limites de risques ALM

Introduction & Objectifs à atteindre : La gestion Actif-Passif ou ALM (Asset Liability Management) a acquis une véritable dimension stratégique au sein des établissements financiers. Métier assez récent (une trentaine d'année), son importance est devenue grandissante avec l'accroissement de la volatilité des marchés, l'apparition des produits dérivés et la complexité de plus en plus forte des bilans bancaires. L'ALM bénéficie aujourd'hui d'une certaine maturité: les techniques se sont standardisées, ce qui a permis à un certain nombre d'éditeurs de progiciel de proposer des outils pour assister les gestionnaires. Aujourd'hui, la gestion Actif-Passif est confrontée à de nouveaux enjeux. La mise en oeuvre de la nouvelle réglementation prudentielle, le passage aux normes IAS et un mouvement vers une gestion de risques plus globalisée sont autant de facteurs qui impactent plus ou moins directement le métier de l'ALM.

 Dans la majorité des établissements, la fonction de gestion actif-passif peut être amenée à gérer des positions de taux durables, en raison de la couverture partielle du risque de taux d’intérêt, notamment sur les impasses les plus longues.

Partie I : Champ d’action de la gestion actif-passif La Gestion Actif-Passif (ALM) vise à maîtriser, dans les meilleures conditions de rentabilité des fonds propres, les conséquences négatives potentielles des risques financiers. En termes de missions, la première mission de la GAP consiste à veiller aux équilibres bilanciels en assurant la cohérence entre les grandes masses du bilan. La GAP consiste donc en un pilotage de la structure de bilan sur un horizon pluriannuel. Ensuite, afin d’assurer que les risques assumés sont conformes aux préférences de la banque en la matière, il est indispensable de les évaluer en se dotant d’instrument de mesure adaptés aux métiers donc aux opérations accomplies par la banque. Enfin, la GAP s’efforce de réaliser cette structure de bilan et de la maintenir conforme aux exigences de la banque en gérant les risques et en leur affectant suffisamment de fonds propres, tout en préservant la rentabilité tant des actifs que des fonds propres.

Le « délai jusqu’au renouvellement des taux » correspond au laps de temps pendant lequel le taux d’intérêt reste fixe. Pour certains éléments d’actif ou de passif, c’est en général le temps qui reste jusqu’à l’échéance. Cependant, pour certains postes, cela peut être plus tôt. Par exemple, un prêt personnel dont le terme est d’un an et dont le remboursement est amorti sur trois ans peut être assujetti au renouvellement annuel des taux, posant ainsi un risque de taux d’intérêt pour la caisse à chaque date à laquelle son taux est fixé à nouveau. Dans la table des écarts, un tel instrument devrait être placé dans la tranche de temps d’un an.

Pour utiliser ces techniques et mettre en place des indicateurs de pilotage de l’activité fondés sur la Fair Value (comme le potentiel de création de Fair Value et le Capital Économique), il nous semble qu’une première étape importante est la définition d’un cadre clair et d’outils simples pour produire un premier jeu d’indicateurs cohérents entre eux et captant de façon globale les principales sources de risque. Cette première étape permet de familiariser les différents intervenants aux concepts, aux aspects techniques importants et aux principaux leviers liés à l’activité. Elle permet surtout d’organiser un large échange autour des mécanismes de création de valeur et de gestion des risques pour permettre à l’organisation de mieux appréhender son processus de prise de décision et les impacts financiers possibles. Cette phase permet ainsi d’identifier ce que les indicateurs doivent véritablement capter, comment ils fonctionnent et la façon dont ils seront utilisés.