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Des corps à l’ouvrage.  Les inspections du ministère de la Culture face au new public management (1959-2017)

Des corps à l’ouvrage. Les inspections du ministère de la Culture face au new public management (1959-2017)

littératures de la public administration et de la regulatory literature, et développent depuis trente ans une analyse qui lit la transformation des modes de régulation à l’aune des changements de modèle de gouvernance. Dans une perspective de synthèse, qui ne pourra rendre grâce à la diversité et la richesse des sous-champs mobilisés, la lecture de ces travaux dessine une logique d’évolution du contrôle de l’administration (et plus précisément des inspections) qui irait de la différenciation du contrôle dans les années 1970-1980, à sa dilution depuis les années 1990. Au croisement de ces deux champs de recherche, le contrôle apparaît être le plus souvent appréhendé comme un instrument neutre mis au service de la régulation de l’État. Les formes et modalités concrètes de l’inspection, décrites sous formes typifiées d’enforcement style, y sont entendues dans une perspective fonctionnaliste comme une conséquence nécessaire de la conversion des administrations occidentales aux principes de gestion issus du privé. Les idées s’incarnent alors dans des instruments apolitiques plus ou moins efficaces, dont les groupes sociaux sont amenés à se saisir. La logique de ces transformations des modes de régulation étant expliquée dans ces travaux selon une perspective top down, nous revenons d’abord sur l’introduction du new public management dans l’État, pour ensuite identifier les transformations du contrôle qu’elles impliquent.
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Napoléon au pays du New Public Management : l’exemple de la « déconcentralisation » de la politique de santé

Napoléon au pays du New Public Management : l’exemple de la « déconcentralisation » de la politique de santé

locales, caractéristique de la régulation croisée mise en évi- dence par les sociologues dans les années 1970 7 . Aussi, alors que les autres pays, anglophones surtout, ont privilégié la voie du New Public Management consistant à éclater les grandes bureaucraties publiques au profit d’agences auto- nomes et évaluées, sur le fondement de batteries d’indica- teurs de performance, par un État central « stratège », la France choisit l’option contraire : la fusion des services déconcentrés aux deux niveaux territoriaux que sont la région et le département, lesquels sont désormais explici- tement hiérarchisés.
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Que fait le New Public Management aux politiques environnementales ?

Que fait le New Public Management aux politiques environnementales ?

2 Quels rapports les politiques environnementales entretiennent-elles avec le New Public Management ? On ne peut qu’être frappé par la montée en puissance concomitante de ces deux politiques depuis une quarantaine d’années, et à plus forte raison encore depuis les années 1990 dans le cas de la France. Ces politiques présentent en outre la particularité de prétendre, chacune à leur manière 1/ à la transversalité : les politiques néo-managériales ont vocation à modifier les grands principes et les règles du fonctionnement administratif, quand certaines politiques environnementales se donnent pour objectif de « verdir » l’ensemble des politiques sectorielles ; 2/ à une forme quasi-indépassable de modernité : elles se présentent toutes deux comme l’émanation d’une compréhension plus avancée de certains problèmes sociaux et organisationnels, et comme une forme plus rationnelle de prise en charge de ces problèmes. Le caractère plus ou moins « global » de ces deux politiques contribue à complexifier l’analyse de leurs relations. Ce volume ne prétend en explorer qu’une partie. Le fil rouge consiste ici à se demander dans quelle mesure le New Public Management change les politiques environnementales. Chacun des articles réunis apporte une contribution originale à ce questionnement. Préalablement, nous proposons dans cet article introductif de dresser un panorama du New Public Management et des politiques environnementales en France, puis de réaliser une brève revue de la littérature sur les effets du NPM sur les politiques environnementales. Nous présenterons ensuite les principaux apports des textes rassemblés dans ce volume. Enfin, nous apporterons quelques éléments de réflexion sur ce que change le New Public Management aux politiques environnementales 1 .
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The characterisation of the values of public ethics: application to territorial public management in the province of Guangxi (China)

The characterisation of the values of public ethics: application to territorial public management in the province of Guangxi (China)

of our research is the inability to claim a generalisation of our results given the contextual and cultural characteristics of China. Similarly, analysis of ethical values in China is not flawless as the political system in China and the need for proximity to the Chinese Communist Party (CCP) requires strategies on the part of public officials and managers that can entail the acceptance of gifts received

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Le contrôle d'un réseau Public-Privé sous l'influence du New Public Management : le cas du secteur social et médico-social en France

Le contrôle d'un réseau Public-Privé sous l'influence du New Public Management : le cas du secteur social et médico-social en France

Si la plupart des recherches sur le contrôle des RIO portent sur des relations dyadiques ou de réseau inter firmes, des travaux récents abordent cette problématique en contexte non marchand, et notamment les relations entre organisations publiques et privées. Batac et al. (2009, p.174) plaident pour la complémentarité des contrôles formels et informels, les seconds permettant de pallier les limites des premiers (contraintes de certains outils et inadaptation aux turbulences de l’environnement), cette complémentarité étant rendue possible par l’instauration de la confiance. Ainsi, Frigoli (2004, p. 88-89) note que dans le champ des politiques publiques à vocation sociale, les relations entre acteurs s’expliquent davantage par l’influence de la législation et l’indivisibilité des problèmes posés que par des considérations économiques : « aucun acteur, fût-il l’Etat, ne peut prétendre les résoudre seul ». Pour Chauvey (2006) le partenariat public–privé est une forme de réseau spécifique qui ne correspond ni à l’idéal-type du réseau stable, ni à celui du réseau dynamique. Au-delà, il conclut à la défaillance du contrôle de la délégation de service publique du fait d’une conception trop étroite du contrôle qui repose essentiellement sur la notion d’accountability (au sens de vérification) et pas suffisamment selon lui sur la notion de control (au sens de maîtrise du service délégué). Fabre (2005) montre que les mécanismes utilisés par les mairies pour contrôler les associations partenaires comportent des éléments informels tels que les
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New public management et transparence - RERO DOC

New public management et transparence - RERO DOC

170.010 et Loi genevoise sur l’information du public et l’accès aux documents (LIPAD) RSG A 2 08, cf. infra. 167 Il suffit de regarder la Suède où pour avoir une transparence presque idéale car il y a des travers au système, il a fallu plus de deux cents trente sept ans d’évolution et de mise en œuvre quotidienne de ce concept. La transparence documentaire est presque totale et est inscrite dans la constitution depuis 1766. Ainsi n'importe qui peut consulter les documents de l'administration suédoise. De part, le choix de cette solution, l'administration est obligée de fournir tout document qui pourrait intéresser quelqu'un. A tel point que chaque matin certains journalistes font la tournée des ministères pour passer en revue le courrier entrant et sortant du jour. Cela a eu pour conséquence, une augmentation sensible de l'efficacité de l'administration suédoise et un souci supérieur permanent de la qualité des prestations donnés à ses administrés, in COTTIER, BERTIL, La publicité des documents administratifs, Etude de droit suédois et suisse, faculté de droit, université de Lausanne, 1982, p. 203. Les Américains, eux, expérimentent le système de la transparence depuis 37 ans. Les Genevois depuis deux ans et la Suisse ne la connaît pas encore…Le chemin sera long.
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Extended Administration: Public-Private Management

Extended Administration: Public-Private Management

2 Bouallouche, da Cunha, Chenouard and Bernard Fig. 1. General government gross debt (Percentage of GDP) [3] – Do they enable to meet their objective (efficiency)? In France, a major difficulty is that most investments are done by regions or cities [2]. National directives have little impact, yet a successful example at the national level could play the role of a good practice to follow. Like the Canadian ”Program Review” [5] and many other programs conducted by OECD countries and inspired by the New Public Management (NPM) [6], the French General Revision of Public Policies aims at:
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LE PARADOXE DU TRANSPORT FLUVIAL FRANÇAIS A L'AUNE DU MANAGEMENT PUBLIC DURABLE

LE PARADOXE DU TRANSPORT FLUVIAL FRANÇAIS A L'AUNE DU MANAGEMENT PUBLIC DURABLE

Mots-clés : Transport, fluvial, logistique, management public, stratégie Summary Within a context of sustainable development, inland waterway transport may expand in the future. In France, inland waterway transport faces a major paradox, since it's poorly used although France has a very long network. Within that scope, this article examines the nature of relationships that the development of this means of transport may have with the various dimensions of public management. This paper highlights the major roles of communication, process management, financial issues and marketing in the revival of inland waterway transport.
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Les vieilles recettes du nouveau management public. Le cas de l’inspection des installations classées

Les vieilles recettes du nouveau management public. Le cas de l’inspection des installations classées

d’inspection ont subi depuis une vingtaine d’année des réformes successives, inspirées du « puzzle doctrinal » du New Public Management (Bezes, 2009). L’application du NPM aux politiques règlementaires a fait l’objet, depuis une dizaine d’années, de travaux britanniques qui développent une théorisation spécifique, autour des notions de « New public risk management » (Black, 2005) et de « risk-based regulation » (Rothstein, Irving, Walden et Yearsley, 2006). L’objectif de ces auteurs est d’articuler deux types d’approches en science politique : d’une part, l’analyse des politiques du risque (Rothstein, Hubet et Gaskell, 2006) et d’autre part, les travaux sur le New Public Management, tel qu’il est défini par C. Hood (1991) 2 . Concrètement, ils mettent en évidence le développement d’une action publique qui, pour définir le niveau adéquat d’intervention de l’Etat, instaure une allocation des ressources proportionnelle aux risques (sanitaires, environnementaux, de sécurité) pour la société, en considérant à la fois les impacts (on peut dire aussi la vulnérabilité) et la probabilité d’occurrence. Ce type de politiques publiques émerge au Royaume-Uni au tout début des années 2000, dans un double objectif : d’une part, transposer au secteur public un ensemble de méthodes et de procédures à l’œuvre dans les entreprises pour la gestion des risques ; d’autre part, développer au sein du secteur public lui- même des dispositifs propres de gestion des risques. Dans ce contexte, une réglementation définie selon les principes du New Public Risk Management répond de façon satisfaisante aux deux enjeux et concentre les moyens de contrôle de l’Etat sur les établissements les plus à
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Métamorphoses de l'État productiviste. Le management public du fordisme au néolibéralisme, saisi à partir de ses savoirs de gouvernement

Métamorphoses de l'État productiviste. Le management public du fordisme au néolibéralisme, saisi à partir de ses savoirs de gouvernement

Title : Metamorphosis of the productionist State. Public management from fordism to neoliberalism, an analysis based on sciences of government Abstract : At the end of 1910', Max Weber wrote : in the sphere of everyday affairs, domination "consists precisely in administration". If he could come back one century later, he would say : "It consists in management." How to understand, from the viewpoint of an history of public and private bureaucracies, the current invasion of the public sphere by management technics ? This PhD in historical sociology studies the rise in business companies, and propagation in state administrations, of several power apparatuses in France from 1945 to nowadays. If we don't want to satisfy ourselves with the lazy explanation which relates it to "neoliberalism", we must replace the whole transformation into the long term history of public wage labor and the reinvention of capitalism. Main instrument of the first managerial revolution, management by objectives gave birth to a new organization of the firm : an individualized government of executives by numbers, directed towards the unlimited growth of the productivity of the work force. High civil servants from the national economic planning tried without success to transpose this kind of managerial bureaucracy into ministries : not in the name of "the market", but of employees' control, GDP growth and the power of French State. In the completely different context of 1990-2000' and financial capitalism, LOLF and RGPP finally instituted this government of public services by objectives, to serve a new end : public spending reduction. Health systems, tax collection, administrative offices or unemployment offices have been reorganized on the basis of the integrated fordist firm model of the 1970'. Some high civil servants are now trying to radicalize this project with the imposition of a new kind of organization, even more dangerous to a democratic public service : the neoliberal bureaucracy of the network-firm arising from the second managerial revolution of 1980-1990', in which an important element is the government of direct producers by an individual competition, formalized by human resources managers.
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Métamorphoses de l'État productiviste : le management public du fordisme au néolibéralisme, saisi à partir de ses savoirs de gouvernement

Métamorphoses de l'État productiviste : le management public du fordisme au néolibéralisme, saisi à partir de ses savoirs de gouvernement

Title : Metamorphosis of the productionist State. Public management from fordism to neoliberalism, an analysis based on sciences of government Abstract : At the end of 1910', Max Weber wrote : in the sphere of everyday affairs, domination "consists precisely in administration". If he could come back one century later, he would say : "It consists in management." How to understand, from the viewpoint of an history of public and private bureaucracies, the current invasion of the public sphere by management technics ? This PhD in historical sociology studies the rise in business companies, and propagation in state administrations, of several power apparatuses in France from 1945 to nowadays. If we don't want to satisfy ourselves with the lazy explanation which relates it to "neoliberalism", we must replace the whole transformation into the long term history of public wage labor and the reinvention of capitalism. Main instrument of the first managerial revolution, management by objectives gave birth to a new organization of the firm : an individualized government of executives by numbers, directed towards the unlimited growth of the productivity of the work force. High civil servants from the national economic planning tried without success to transpose this kind of managerial bureaucracy into ministries : not in the name of "the market", but of employees' control, GDP growth and the power of French State. In the completely different context of 1990-2000' and financial capitalism, LOLF and RGPP finally instituted this government of public services by objectives, to serve a new end : public spending reduction. Health systems, tax collection, administrative offices or unemployment offices have been reorganized on the basis of the integrated fordist firm model of the 1970'. Some high civil servants are now trying to radicalize this project with the imposition of a new kind of organization, even more dangerous to a democratic public service : the neoliberal bureaucracy of the network-firm arising from the second managerial revolution of 1980-1990', in which an important element is the government of direct producers by an individual competition, formalized by human resources managers.
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Valeurs publiques et formations universitaires : le cas des masters en management public

Valeurs publiques et formations universitaires : le cas des masters en management public

5.3. Discussion Comme le souligne Trosa (2006), Les valeurs ne sont pas le retour d'un certain ordre moral. Elles n'étaient auparavant pas autant nécessaires car l'administration était moins consciente des contradictions qu'elle avait à gérer. S’interroger sur les valeurs publiques est déjà un signe soit d’une perte de repères, soit de la conscience de la spécificité de ce type de valeurs. L’application des modèles du new public management introduit de nouveaux objectifs, de nouvelles pratiques, mais aussi de nouvelles valeurs, souvent économiques qui se révèlent être en contradiction avec des valeurs plus classiques du secteur public. Les responsables de master 2 en management public gèrent cette contradiction en alternant les valeurs fondées sur la performance (développement de l’employabilité, recherche de financements en développant la formation continue, multiplication de conventions de partenariats, etc.) avec les valeurs plus classiques (réponse à la demande sociale, éthique dans la prise de décision, exemplarité dans le comportement, etc.). Cette capacité d’adaptation traduit ce que Desmarais et Abord de Chatillon appellent un comportement transgressif (2010), seule opportunité pour le responsable de gérer les injonctions contradictoires. Cette enquête met également en évidence la quête de légitimation. La volonté de saisir une performance globale, d’introduire de la réactivité a disparu au profit d’un objectif : mettre en avant des indicateurs de communication capables de rendre des
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Crise de la démocratie et Nouveau Management Public : discours, pratiques, instruments

Crise de la démocratie et Nouveau Management Public : discours, pratiques, instruments

Références BEHN, R.D., 1998, « The New Public Management and the Search for Democratic Accountability », International Public Management Journal, n° 52, pp. 131-164. DeLEON L., 2005, « Public Management, Democracy and Politics », in Ewan Ferlie et al. (dir.), Oxford Handbook of Public Management, Oxford University Press, pp. 103-130.

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Management control system in public administration: beyond rational myths

Management control system in public administration: beyond rational myths

- a process of transformation of the organization: changes of structure and of culture must be carried out. New contacts must appear between policy, the legal framework, citizens and the manager of public organizations. In most of these definitions, the concept of public performance appears. To Terry (1998) New Public Management is a global movement reflecting elements of both liberation management and market-driven management. The liberation management school characterizes professional public managers caught in bad systems. They are “overburdened by a plethora of cumbersome and unnecessary rules, regulations and other constraints” (Terry, 1998) such as budgeting, personnel, and procurement systems which should be decentralized. Liberated managers would be held accountable to the democratic process by what they achieve in their respective policy areas. Hence the necessary control is exercised through outcome measures rather than through input constraints. Merriem (1999) insists on this last point. He gives to NPM an essential characteristic: to reinforce the efficiency of public organizations activities. Glor (2001, 124-125) defines NPM in public organizations by the presence of three elements: introduction of private management devices, creation of market and creation of measurements of performance. In the same way, NPM management changes include three elements (Loeffler, 1997):
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Les valeurs publiques : entre stabilité et dynamisme. Une exploration du management public marocain

Les valeurs publiques : entre stabilité et dynamisme. Une exploration du management public marocain

Ainsi, les auteurs travaillant sur les valeurs publiques parlent aujourd’hui d’une perspective des valeurs publiques (PVP) (Bozeman et al., 2017) censée apporter des réponses distinctes de celles de la théorie de la PVM proposée par Moore (1995, 2013). En se préoccupant de mieux définir les éléments qui permettent de créer la valeur publique, la PVP apporte une réponse complémentaire à la théorie de la PVM plus orientée sur l’évaluation des résultats (Mintrom et Luetjens, 2017). De plus elle autorise une lecture moins systématiquement critique du NPM en mettant en avant les larges compatibilités que ce dernier peut avoir avec la création de valeur(s) publique(s) (Colon et Guérin-Schneider, 2015). Aux côtés des indicateurs de résultat du New Public Management, les valeurs publiques, à la condition qu’elles aient un lien avec la pratique, peuvent en effet prendre la forme d’objectifs stratégiques à la fois contraignant et habilitant pour la mesure des résultats des activités publiques (Sundberg, 2016).
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Les effets du contexte local contraint sur l’évolution du management public territorial : De l’excellence à la performance

Les effets du contexte local contraint sur l’évolution du management public territorial : De l’excellence à la performance

Anticipant la nécessité de passer à un nouveau modèle de management, en novembre 2013, le SICOVAL se dotait d’une nouvelle direction transversale : La Direction de la Prospective et de l’Evaluation. Le but de la manœuvre était non seulement de regrouper dans une même entité diverses fonctions liées à l’amélioration continue de la performance, mais aussi de leur donner une lisibilité au sein du comité de direction et de la structure toute entière. Cette nouvelle direction se devait d’être ramassée (soit actuellement 8 personnes), pour être efficace et réactive. Elle comporte ainsi une personne chargée du suivi des observatoires territoriaux qui met à jour en permanence les données liée à la population, au logement, à l’emploi, à la cohésion et à l’action sociale. Dès lors, toutes ces données de provenances variées constituent un socle de connaissances communes à l’ensemble des services qui utilisent de fait les mêmes chiffres. Une deuxième personne est chargée de construire le système d’information décisionnel de la structure. A l’instar de sa collègue chargées
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Les effets du PLF 2016 sur le management public territorial

Les effets du PLF 2016 sur le management public territorial

• Pour Birkinshaw et Mol (2006), « l’innovation managériale est la mise en place de pratiques, de processus, de structures de management nouveaux , qui sont significativement différents des normes habituelles ». • Selon Hamel (2006), « l’innovation managériale peut être définie comme un

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Politics and public administration : the influence of electoral motives and ideology on the management of local public services

Politics and public administration : the influence of electoral motives and ideology on the management of local public services

A recent strand of literature investigates the plural alternative in the context of lo- cal governments. First, Brown and Potoski [2003] consider the possibility for local governments to use “joint contracting” in a multi-service setting; but this category actually includes both the plural alternative (the use of internal and external pro- vision for the same service), and complete contracting out to distinct suppliers (the use of externalization only, but to several vendors). In the same vein, Hefetz et al. [2014] investigate plural sourcing in a multi-service setting. The propositions de- rived by Brown and Potoski [2003] and Hefetz et al. [2014] are not applicable in our setting, because they find that some services are more likely to be provided using plural governance (or joint contracting) than others. For instance, services that are more difficult to measure will be more often produced with joint contracting because it endows cities with the ability to judge the performance and quality of a supplier against their own or that of the other suppliers [Brown and Potoski, 2003]; and cities that produce services that are characterized by high levels of asset speci- ficity or great management difficulties rely more on plural governance [Hefetz et al., 2014]. Since our study does not compare the use of plural governance for different services, but rather focuses on one single service, those types of arguments are not relevant here. Then, Warner and Bel [2008] analyze plural provision in the US and in Spain, and conclude that it is more common in the US, while Spain favors the use of public companies; 11 however the authors do not directly study the reasons motivating plural provision of public services. In the same vein, the seminal article
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Management public territorial des projets d'investissements directs étrangers : une contribution à l'intelligence territoriale

Management public territorial des projets d'investissements directs étrangers : une contribution à l'intelligence territoriale

Pour ce faire, il est utile d’adopter une focale différente et de « forcer le trait » en regardant ce que des pays dits « émergents » peuvent produire en termes de management collectif pour la mise en œuvre de leur politique de développement économique. Il est important de noter que la compétitivité des territoires ne dépend plus seulement de ressources traditionnelles telles que le capital, la main-d'œuvre et les matières premières, mais beaucoup plus de sa dynamique d'innovation. Or, cette dynamique n'est possible que s’il existe des réseaux d'acteurs qui, ensemble, peuvent stimuler les entreprises et le développement des territoires, des secteurs économiques et donc en conséquence des pays concernés (Leydesdorff & Etzkowitz, 1996; Natario, Ameida Couto, & Roque de Almeida, 2012; Rodrigues & Melo, 2013; Ye, Yu, & Leydesdorff, 2013). Sur la base de l’étude de 92 projets d’IDE en France dans le secteur des TIC, Le Gall (2011) vient appuyer cette constatation en remarquant que la stratégie par les ressources suppose que l’entreprise étrangère dispose d’une capacité à activer ces dernières au sein d’un réseau de proximité. Dans ce contexte, il est ainsi nécessaire de souligner l'importance croissante d’une action coordonnée des différentes parties prenantes (universités et laboratoires de recherche, entreprises, institutions financières, organismes gouvernementaux) avec les politiques publiques pour contribuer à une meilleure capacité de création de synergies entre acteurs, synergies fondées sur l’échange de connaissances et d’informations, directement liée à la production industrielle ou aux applications commerciales.
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Les enjeux de la transition numérique et de l’innovation collaborative dans les mutations du travail et du management dans le secteur public

Les enjeux de la transition numérique et de l’innovation collaborative dans les mutations du travail et du management dans le secteur public

implique de faire émerger des propositions et des rencontres qui étaient jusqu’alors proscrites. Tout en étant garant de l’ordre, le haut management incite lui-même à une forme de désordre, non sans placer parfois les collaborateurs dans un système de « double contrainte » complexe. La généralisation des dispositifs d’innovation collaborative est caractéristique de cette époque. Ces dispositifs peuvent prendre différentes formes : déroulement de sessions de co-design pour faciliter l’innovation, investissement d’espaces de type tiers lieux permettant la rencontre avec d’autres communautés, développement de laboratoires d’innovation internes permettant la mise en place, dans des espaces permanents ou éphémères, de démarche de codesign (Foliot et al., 2019).
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