Processus de décision stratégique

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Vue de Le processus de décision stratégique dans les entreprises familiales au Cameroun

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Keywords: Board of Directors, Family Business, Decision Making, Cameroon. Le rôle du Conseil d'Administration dans le processus de décision stratégique au sein des entreprises familiales au Cameroun Résumé : Cette recherche vise à mettre en évidence les facteurs ayant une influence sur le rôle joué par le Conseil d’Administration dans le processus de prise de décisions stratégiques des Entreprises Familiales au Cameroun. Les données analysées ont été collectées auprès de 46 firmes familiales des villes Yaoundé, Douala, Bafoussam et Dschang suivant la méthode de boule de neige (non probabiliste). Par le biais de la régression logistique ordinale, nos résultats indiquent que les facteurs individuels du dirigeant (âge, niveau de formation, expérience professionnelle) ont une influence significative sur le rôle joué par le Conseil d’Administration dans le Processus de Prise de décisions stratégiques. En effet, malgré que l’influence de l’âge du dirigeant soit négative, le niveau de formation et l’expérience professionnelle de celui-ci influencent positivement le rôle joué par le Conseil d’Administration dans le Processus de Prise de décisions stratégiques. Par ailleurs, nous avons trouvé une association significative et positive entre le processus de prise décision et les facteurs contextuels (lien de consanguinité, cumul de fonction) à l’entreprise. Ces conclusions constituent le soubassement d’une réflexion sur le profil de la classe dirigeante des Entreprises Familiales au Cameroun, permettant de garantir et assurer leur performance et leur pérennité.
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Comprendre et prévenir l’erreur récurrente dans les processus de décision stratégique : l’apport de la Behavioral Strategy

Comprendre et prévenir l’erreur récurrente dans les processus de décision stratégique : l’apport de la Behavioral Strategy

Par conséquent, le modèle rationnel est la norme utilisée par la gouvernance et/ou la hiérarchie des organisations. Si l’on met de côté le cas d’un dirigeant qui serait son propre actionnaire et n’aurait de comptes à rendre à personne, tout dirigeant d’entreprise soumis à une forme de supervision quelconque doit pouvoir justifier ses choix. C’est a fortiori le cas pour les échelons inférieurs d’une hiérarchie vis-à-vis de leurs supérieurs. Or aucun dirigeant ne pourrait justifier une décision à son conseil d’administration (ni à son supérieur hiérarchique) si son raisonnement ne respectait pas les axiomes d’invariance ou de transitivité, par exemple. Quant à l’objectif dominant vers lequel cette logique doit tendre, il est, au moins dans les entreprises privées et cotées, et au moins en principe, de créer de la valeur économique. Si l’on accepte ces deux principes, le rôle du dirigeant est donc bien de se comporter, dans ses décisions de gestion, de la manière la plus rationnelle possible au service d’un objectif unique. Les écarts par rapport à cette double norme (de méthode et de finalité) sont bien sûr possibles, mais c’est quand même dans le cadre de cette norme qu’il faudra les justifier.
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Cartographie et processus d'Intelligence Economique : L'analogie du plateau de jeu comme aide à la décision stratégique

Cartographie et processus d'Intelligence Economique : L'analogie du plateau de jeu comme aide à la décision stratégique

Cartographie et veille La veille se décline en diverses catégories : technologique, marché, sectorielle, concurrentielle, stratégique, territoriale… En tant que veille technologique, elle tend à suivre les changements technologiques et à anticiper les ruptures technologiques en identifiant certains signaux dits « faibles ». Si l’on dispose alors de moyens pour cerner un champ technologique et envisager ses possibles évolutions, on ne peut que contribuer à ce type de veille. Du point de vue des veilles marché, sectorielle et concurrentielle, il s’agit de suivre l’évolution de son secteur d’activité, de ses concurrents, de ses marchés et de son propre positionnement vis-à-vis de ces derniers. Tout moyen pour représenter ce positionnement ne peut dès lors que rendre service à ce type de veille. Dans son optique stratégique, la veille vise, notamment, à surveiller, à anticiper ainsi qu’à découvrir les stratégies des organisations qu’elle cible. De ce fait, si une méthode, même analogique, permet de mettre en évidence certaines stratégies des organisations, ce moyen ne peut qu’aider à la veille stratégique. Dans un registre similaire, les veilles prospective et territoriale visent à envisager de nouveaux champs d’action ainsi qu’à surveiller un territoire et ses évolutions. Bien sûr, il existe encore d’autres veilles (produit, image, économique, sociale, juridique, fournisseurs…), mais selon les cas, nous pensons que, au moins occasionnellement, la cartographie d’un environnement ou l’analogie territoriale peuvent aussi y être employées pour mieux mettre en évidence certaines informations-clés.
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Quelle est l’influence de la communication stratégique dans la prise de décision des présidents d’entreprise au Canada?

Quelle est l’influence de la communication stratégique dans la prise de décision des présidents d’entreprise au Canada?

26 constate que les communicateurs sont les mieux placés pour devenir les experts du nouvel art et de la nouvelle science traitant de la confiance organisationnelle » 2 . Pour apprécier l’évolution récente de la communication d’entreprise, il est utile de revenir sur la période des années 1980. Cette période a été marquée par une forte tendance à la restructuration dans de nombreuses entreprises, où chaque fonction de l’entreprise a été évaluée en fonction de sa responsabilité et de sa contribution à l’organisation. Cela a conduit de nombreuses organisations à restructurer des disciplines de communication distinctes telles que les relations avec les médias, la publicité, la promotion et la publicité sur les produits, et à les regrouper dans des départements plus intégrés ou dans des pratiques de travail spécifiques. La consolidation des disciplines de communication dans un ou plusieurs départements a permis aux organisations, par exemple, de fournir une orientation stratégique à toutes leurs communications avec différents groupes de parties prenantes et de tirer des orientations pour les efforts de communication des intérêts stratégiques de l’organisation dans son ensemble. De nombreuses organisations ont également reconnu que la fragmentation antérieure de la communication, en termes de disciplines distinctes, et l’extension des responsabilités en matière de communication à travers l'organisation s'est souvent révélée contre-productive. La fragmentation, a-t-on compris, était susceptible de déboucher sur un processus de sous-optimisation dans lequel chaque service optimise ses propres performances « au lieu de fonctionner pour l’ensemble de l’organisation. Par conséquent, de nombreuses organisations ont plutôt mis au point des procédures (directives de communication, manuels, etc.) et mis en place des mécanismes de coordination (réunion, comités, etc.) pour surmonter ce type de fragmentation et coordonner leur communication à l’échelle de l’organisation. Un autre facteur d’intégration de la communication au niveau organisationnel a été la prise de conscience que la communication devait en général être utilisée de manière plus stratégique pour « positionner » l’organisation dans l’esprit des parties prenantes importantes » (Cornelissen, 2017, p.10).
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Processus d’accompagnement qui favorise l’émergence d’une gestion stratégique chez les directions d’établissements scolaires

Processus d’accompagnement qui favorise l’émergence d’une gestion stratégique chez les directions d’établissements scolaires

La deuxième action clé, l’animation de rencontres, se construit autour de thématiques correspondant aux besoins exprimés par les personnes accompagnées. L’animation favorise à la fois le partage, le dialogue et la discussion (Senge, 2006). Le partage de pratique implique le récit de pratiques expérimentées et leur impact sur l’atteinte des résultats attendus. Le dialogue, comme processus d’apprentissage réflexif, permet de développer une compréhension partagée des points de vue et des suppositions des personnes accompagnées et favorise la clarification des pratiques. Finalement, la discussion se traduit par le choix de stratégies nouvelles ou ajustées à expérimenter entre les rencontres. L’exploration d’idées sans porter de jugement permet de développer un climat de confiance. La discussion, permet de structurer les idées dans le but de prendre une décision et fait appel à la pensée critique afin de choisir parmi les options possibles. Ces options proviennent de commentaires, de suggestions, de références apportées par des pairs ou encore par la personne accompagnatrice. Le choix des stratégies à explorer par la personne accompagnatrice favorise le réinvestissement dans l’action quotidienne. Tout au long du processus, et plus particulièrement à la fin de la rencontre, l’intégration de périodes de réflexion individuelle permet de résumer, de concrétiser les apprentissages de contenus et de processus.
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Démantèlement des centrales nucléaires : le rôle du sous-traitant dans le processus de décision

Démantèlement des centrales nucléaires : le rôle du sous-traitant dans le processus de décision

Selon l'école de l'analyse stratégique, seule cette organisation, contingente, mérite d'etre étudiée. Les sociologues de l’organisation et notamment Crozier et Friedberg [6,7] nous invitent donc à investiguer et à mettre à jour l’organisation réelle à partir des stratégies menées par les acteurs. Là où la rationnalité des decisions est bien souvent analysée à l’aune de la rationnalité de l’homo- economicus, les sociologues de l’organisation vont quant à eux raisonner en termes de rationalité limitée [8]. Dés lors, décaler le regard de la prise de décision individuelle vers le contexte organisationnel dans lequel ces decisions sont prises change considérablement la connaissance que l’on peut avoir des organisations et permet ainsi d’anticiper l’impact que peuvent avoir les interactions entre les acteurs sur la sûreté des systèmes.
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Apports et limites des options réelles à la décision d'investissement stratégique. Une étude appliquée au secteur des télécommunications

Apports et limites des options réelles à la décision d'investissement stratégique. Une étude appliquée au secteur des télécommunications

L’une des principales raisons motivant cette approche est l’accès aux données. En effet, l’analyse de la littérature montre que les études de cas qui ont été réalisées à partir de données publiques restent à un niveau d’analyse peu détaillé en raison de l’absence de données au caractère fortement confidentiel. Par exemple, Bowe et Lee (2004) ont réalisé l’analyse optionnelle d’un projet de construction de ligne de chemin de fer à grande vitesse à partir de données publiques. Les auteurs expliquent que, n’ayant pas accès au processus de décision, il ne leur est pas possible de connaître la valorisation précise du projet effectuée par le management, ni de savoir quelles options sont pertinentes aux yeux du management (p. 82). De façon similaire, Tanguturi et Harmantzis (2006 : 418 ; 2007 : 120) mentionnent la difficulté à déterminer la valeur des paramètres utilisés dans leur modèle d’option, en raison de la nature propriétaire des informations.
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L'implication des experts dans un processus de prise de décision

L'implication des experts dans un processus de prise de décision

4 Cependant, la prise de décision n’est pas uniquement un processus mais également un chaînon dans une suite de décisions, celles du passé qui imposent leurs contraintes et celles du futur, déjà perçues dans la vision stratégique du décideur. En effet, la stratégie d’une entreprise se construit à partir d’une multitude de décisions prises à des échelles bien différentes (direction, chefs de services, opérateurs…). Il apparaît alors clairement que la décision est un acte managérial fort mais complexe. Une étude 1 menée par la société Teradata
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Vers une méthodologie multicritère de l'aide à la décision stratégique

Vers une méthodologie multicritère de l'aide à la décision stratégique

(La mise en oeuvre et le contrôle des résultats sont réputés distincts du strict processus de décision). En fait, si l'on veut apprécier à sa juste valeur l'oeuvre fondamentale de SIMON, il est du moins nécessaire de bien comprendre que ces quatre étapes ne sont dissociées et ordonnées que pour être plus accessibles à l'analyse, et certainement pas dans un but normatif ou descriptif. SIMON lui-même a mentionné ce point, et les principaux théoriciens français de la décision, dont Bernard ROY(2) et Lucien SFEZ(3), ont nettement mis en lumière l'absence de linéarité dans les processus réels de choix. En pratique, il peut et il doit se pro- duire des interpénétrations, des omissions, ainsi que de multiples retours en arrière qui font la puissance du décideur humain. ----------
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Un bouquet de théories pour une plateforme de décision stratégique à base de réseaux sociaux

Un bouquet de théories pour une plateforme de décision stratégique à base de réseaux sociaux

fig.1. Capture des données 4 Brique fusion d’informations Contrairement au réseau social qui est structuré, les informations issues des applications sociales sont non seulement peu ou pas structurées mais encore elles sont souvent sujettes à des interprétations, excentricités ou erreurs graphiques de la part des auteurs. Ces informations à la structure relativement plate sont à ré-interpréter pour être re-structurées pour nourrir le système et être prise en compte dans des heuristiques de décision. C’est pourquoi une brique de fusion est nécessaire afin d’homogénéiser les entrées des utilisateurs.
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Comment organiser et structurer le processus de décision pour favoriser la concertation entre parties prenantes et accroître la légitimité de la décision ?

Comment organiser et structurer le processus de décision pour favoriser la concertation entre parties prenantes et accroître la légitimité de la décision ?

« L’intelligence collective fait-elle émerger un relatif consensus autour de règles d’usages restreint. Sur ce terrain, la contradiction est forte entre l’opinion et la pratique des automobilistes, le point de vue des élus et celui des électeurs, ainsi qu’entre les experts bien entendus. Mais il existe tout de même des certitudes. Dans la plupart des pays développés, l’acteur poli- tique n’est plus en mesure d’imposer des choix qu’il estime légitime sans le consentement de ceux qui seront impliqués dans les conséquences de ces choix. Il faut prendre désormais acte d’une forme de « démocratie par- ticipative » qui s’exprime à travers la concertation c’est-à-dire un moment où s’élabore le consentement collectif à travers la participation à l’élaboration du « projet » d’ailleurs source fréquente du conflit d’intérêt. Sous cet angle de vue, la concertation est peut-être en train de devenir l’un des processus par lequel se construit l’intelligence collective autour de pro- jets qui impliquent la mobilité et la voiture. Et l’acteur politique a sûre- ment choisi la voie de l’intelligence collective en créant les conditions po- litiques du processus de concertation. De cette façon se trouve résolu le problème du choix entre l’expertise des experts et l’expertise de la société, entre la décision d’autorité et celle qui relève de l’intelligence collective (…). » 2
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Le processus de décision dans les systèmes complexes : une analyse d’une intervention systémique

Le processus de décision dans les systèmes complexes : une analyse d’une intervention systémique

l’environnement et des facteurs dits volontaires. Il est supposé que les individus et leurs actions ne sont ni totalement déterminés par leur environnement, ni entièrement autonomes. Relativement à la nature de la méthode, une démarche qualitative est privilégiée. Deux raisons principales justifient ce choix. Premièrement, il a été mis en évidence que la majorité des recherches portant sur le processus de décision dans les systèmes complexes est purement théorique (Hafsi et al., 2000), et que des questions restent en suspend quant à la relation entre la pensée systémique et la gestion de la complexité (Maani et Maharaj, 2004). D’une manière générale, malgré les progrès considérables réalisés dans le domaine de recherche propre aux décisions stratégiques, la connaissance des processus de décision, et les observations empiriques sur lesquelles elle se fonde, est aujourd’hui encore limitée (Papadakis et al., 1998 ; Desreumaux, 1993). Ainsi, bien que la littérature fournisse une base conceptuelle relativement solide pour analyser les processus de décision dans les systèmes complexes, les résultats empiriques s’avèrent trop peu nombreux et trop peu homogènes (cf. Nooraie, 2008), pour pouvoir procéder à une analyse quantitative. Deuxièmement, une démarche quantitative est jugée trop impersonnelle et non adaptée à la nature de cette recherche. Supposément, l’analyse de processus stratégiques requiert l’étude de phénomènes complexes, pour lesquels les indicateurs permettant une quantification risqueraient de conduire à l’omission de certains aspects essentiels (cf. Grawitz, 1996). Comme le soulignent Miles et Huberman (2003, p. 27), une des caractéristiques des données qualitatives est « leur richesse et leur caractère englobant, avec un potentiel fort de décryptage de la complexité ». Les études qualitatives permettraient donc une meilleure compréhension des processus de formation de la stratégie et de la prise de décision (Langley, 1997).
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Importance de la procrastination dans le processus de décision d'achat. Approche sémiotique et mesure

Importance de la procrastination dans le processus de décision d'achat. Approche sémiotique et mesure

Les deux positions Blocage et Attente révèlent deux dimensions de la procrastination : l’indécision et l’évitement. Certains individus ne peuvent présenter que l’une des dimensions. En effet, ce carré sémiotique propose un trajet complet entre les différentes positions sémiotiques (Maintenant Æ Pas Maintenant Æ Plus tard Æ Pas plus tard). D'autres trajets sont toutefois envisageables. Il n'est pas exclu qu'un individu ne passe que par trois états du processus de décision. On peut ainsi concevoir un consommateur indécis qui doit acheter dans l'urgence car la contrainte est telle qu'il n'a pas la possibilité d'éviter l'achat (que ce soit parce que l'échéance est inéluctable ou soit parce qu'il n'y a aucune possibilité de délégation à autrui de l'achat). Il achètera alors sous contrainte sans même passer par l'étape de l'évitement. L'étape d'évitement n'est donc possible que si l'échéance est éluctable ou s'il y a possibilité de transférer à un tiers la décision.
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Pépite | Les rôles et les comportements du top et du middle management dans le processus de renouveau stratégique

Pépite | Les rôles et les comportements du top et du middle management dans le processus de renouveau stratégique

Résumé Les chercheurs en management stratégique reconnaissent le renouveau stratégique comme un champ d’étude dynamique permettant de révéler comment les organisations assurent leur survie à long terme tout comme leur prospérité. Toutefois, l’accumulation de la littérature sur le renouveau stratégique a provoqué une fragmentation du champ de recherche, qui exhibe maintenant diverses perspectives conceptuelles et des tensions. Dans cette thèse, j’explore la tension processuelle du renouveau stratégique impliquant le top et le middle management, et révèle comment ces deux groupes font entreprise commune pour mettre en place le processus de régénération d’une firme. Ma contribution à la littérature portant sur renouveau stratégique est triple. Premièrement, je présente six méta-rôles pour le renouveau stratégique qui révèlent comment les deux niveaux organisationnels peuvent collaborer activement à construire ce dernier. Cette perspective de collaboration inter-niveaux est nouvelle pour la littérature sur le processus de renouveau stratégique. Deuxièmement, j’enrichis le processus de renouveau stratégique de Stopford et Baden-Fuller (1990) et explicite comment les six méta-rôles et leurs comportements inhérents peuvent être associés aux trois étapes de leur processus. Finalement, ma recherche entrevoit le renouveau stratégique comme un acte émergent, tel que conçu initialement par Burgelman (1983). Les rôles et les comportements émergents du renouveau stratégique font notamment revivre le débat sur la stratégie et la structure, et démontrent comment la stratégie et la structure constituent et sont constitués continuellement dans le processus de renouveau stratégique – et ce, quand les méta-rôles agissent comme force de changement.
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L’influence de l’ethnicité et des pratiques de gestion des connaissances dans le processus de gestion stratégique des TI.

L’influence de l’ethnicité et des pratiques de gestion des connaissances dans le processus de gestion stratégique des TI.

production efficace de l’information pertinente et opportune; et enfin la période d’amélioration de la compétitivité de l’entreprise au niveau mondial, par le biais du développement des SI stratégiques. Toujours dans la logique de l’analyse de l’évolution du rôle stratégique des TI, Philip et Booth (2001) ont bâti un modèle qui se fonde sur le principe que la satisfaction des attentes spécifiques des organisations en matière des TI dépend de sa capacité à aligner ces technologies et ses objectifs stratégiques. Selon ce modèle, les TI peuvent jouer cinq rôles potentiels dans l’entreprise, le rôle de survie, les TI contribuent à la réduction des coûts et à l’amélioration de la performance opérationnelle, parce qu’elles permettent de parvenir à un meilleur contrôle du processus ainsi que de gestion des tâches administratives et de production de manière permanente; le rôle de ressource, les entreprises utilisent les TI afin de se procurer des ressources leur permettant de satisfaire les besoins, les exigences de leurs clients et fournisseurs; celui d’avantage concurrentielles, utilisées de manière stratégique, les TI permettent une bonne exploitation des ressources de l’entreprise afin de dégager un avantage concurrentiel rentable et durable comme les innovations; de production de la valeur, l’utilisation efficiente des TI permet de repenser les processus d’affaires et de production afin de s’adapter aux changements rapides de l’environnement et améliorer la compétitivité et la flexibilité de l’entreprise; et du cyberespace les outils des TI (Internet et Web), sont à l’origine de la création des entreprises virtuelles qui établissent les liens d’affaires avec les fournisseurs, les autres organisations et les consommateurs. Ce nouveau type de structure est conçu pour être très flexible, innovant et apte et à fournir un service personnalisé.
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Analyse du processus de prise de décision chez les entraîneurs en Football

Analyse du processus de prise de décision chez les entraîneurs en Football

زٌومخ زقعاَ نلاغزآلا تؾاعص هيميلج زعلاضل نيمإخلا ي ضايغلا يف نيؿدج تؾعامم تُكوالأ تيهضبلا تييايغلالا يف غئاؼجلا تػماج عاكب ( غئاؼجلا ) 09.40 — 09.50 ز ص. ؽايل ةعاؾ ثابلُخم ميبُج ةعاصإ ةص[r]

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Mondialisation et processus de décision : la construction de consensus aux Pays-Bas

Mondialisation et processus de décision : la construction de consensus aux Pays-Bas

Existe-t-il un mode de décision de la mondialisation? La globalisation résout-elle la question de l’accord entre individus de cultures différentes? La construction de consensus est un mode de régulation prôné par de nombreuses institutions internationales et entreprises multinationales. Il est perçu comme permettant d’accéder à une solution commune entre individus provenant d’ horizons divers. A cet égard, les sociétés de l’Europe du nord sont parfois données comme exemples de démocraties consensuelles. Les discours les concernant mettent en avant les ressources humaines telles que l’écoute, la concertation, le travail collégial et la délibération.
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Recenser les processus génériques d'un métier : un problème de décision collective

Recenser les processus génériques d'un métier : un problème de décision collective

2.2 La commensurabilité des schémas d’interprétation Communiquer et interagir, c'est mettre en commun et partager un minimum de représentations. Cette observation issue de nos travaux de recherches sur l'articulation entre le Système d'Information, le Knowledge Management et l'Aide à la Décision (GRU 04) porte sur la formation et l'évolution de la connaissance tacite au cours d'un processus de décision. Elle est fondée sur les théories du professeur Shigehisa Tsuchiya 2 concernant la création de la « connaissance organisationnelle ». De son point de vue, bien que les termes donnée, information et connaissance soient souvent utilisés indistinctement, il existe une distinction claire entre ces termes : « Although terms “datum”, “information”, and “knowledge” are often used interchangeably, there exists a clear distinction among them. When datum is sense-given through interpretative framework, it becomes information, and when information is sense-read through interpretative framework, it becomes knowledge. » [TSU 93]. Ainsi, la connaissance tacite qui réside au sein de notre cerveau résulterait du sens que nous donnons - au travers de nos schémas d'interprétation - aux données que nous percevons à partir des informations qui nous sont transmises.
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Comprendre le processus de prise de décision opérationnelle en agriculture : une approche en rationalité limitée

Comprendre le processus de prise de décision opérationnelle en agriculture : une approche en rationalité limitée

Cette thèse a montré que certains modes de décision sont associés à des pratiques plus intensives que d’autres. En faisant l’hypothèse que les modes de décision ne sont pas fixes pour un individu donné, nous pourrions orienter les agriculteurs vers les modes les plus durables. En particulier, le mode de décision réactif est associé à une utilisation moindre de produits fongicides. Lors des enquêtes exploratoires, un certain nombre de freins à cette réactivité ont été identifiés. Par exemple, les connaissances ont été identifiées comme un frein majeur au mode de décision réactif pour la culture du colza (une culture peu développée dans la région et donc avec peu d’expertise). Certains agriculteurs ont aussi mentionné le frein lié à l’achat hors saison des traitements antifongiques : une fois acheté, le produit est utilisé. La reprise des produits non utilisés est un enjeu majeur pour que les agriculteurs n’aient pas à choisir entre des coûts bas et la possibilité de traiter de manière réactive. Nous avons vu que les modes de décisions les plus délibératifs sont aussi associés à une intensification moindre des pratiques. Plus spécifiquement, nous avons montré que plus les agriculteurs utilisent d’informations lors de leur prise de décision, moins ils utilisent de produits antifongiques sur le blé tendre. Une piste pour aider les agriculteurs à utiliser moins de produits fongicides serait de les pousser à prendre en compte plus d’informations lors de leur prise de décision. Cependant, une augmentation des connaissances des agriculteurs n’est pas forcement liée à une utilisation accrue d’information lors de la décision puisque nous avons mis en évidence un mécanisme de simplification du processus de DO. Afin de pouvoir accompagner les agriculteurs, de nouvelles études sur cet aspect sont nécessaires pour préciser la manière dont l’information est sélectivement simplifiée par l’agriculteur. Enfin, il est apparu que le niveau d’assistance a un lien ambigu avec l’intensification des pratiques. En effet, plus les agriculteurs voient de conseillers sur l’année, plus ils traitent de manière intensive. Cependant, le fait d’appartenir à un groupement technique d’agriculteurs est lié à une intensification moindre. Ces résultats doivent être précisés (notamment les liens de cause à effet). Cependant, ils semblent être en faveur de la séparation de la composante commerciale et technique du conseil comme c’est déjà le cas dans de nombreux pays (Labarthe, 2005).
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Processus de décision qui conduisent les patients à accepter ou non les médicaments génériques en Normandie

Processus de décision qui conduisent les patients à accepter ou non les médicaments génériques en Normandie

Les patients contre les génériques justifiaient leur refus par un manque de sécurité comme P7 «Les contrôles ne sont peut-être pas suffisamment pointus… C’est comme tout [r]

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