pilotage de la performance économique

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Pilotage de la performance dans une grande entreprise industrielle

Pilotage de la performance dans une grande entreprise industrielle

Depuis sa création, l’entreprise a toujours eu pour premier objectif de dégager du profit 6 . Mais, à la fin du siècle dernier, l’environnement des entreprises s’est clairement complexifié : le contexte économique est devenu très instable caractérisé par des changements presque instantanés et des clients de plus en plus versatiles. Dégager du profit reste essentiel pour la pérennité des entreprises industrielles mais celles-ci doivent aussi prendre en compte un autre paramètre : « se régénérer » 7 en développant une logique plus dynamique afin de répondre aux attentes de l’environnement en constante évolution. Pour rester leader dans son domaine, Schneider Electric place ainsi l’innovation au cœur de son activité pour développer continuellement de nouvelles solutions adaptées aux besoins de ses clients : « gérer au mieux leur énergie et atteindre de nouveaux niveaux de performance ». Les solutions se placent au centre de la stratégie d’innovation dans une optique de raccourcissement des délais sur le marché et d’amélioration continue de la qualité. Cette stratégie se base sur deux axes : des cycles courts pour capitaliser à l’échelle de l’entreprise les technologies issues du marché et des programmes de recherche à long terme ciblés sur des marchés spécifiques en partenariat avec des acteurs extérieurs.
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Amélioration de la performance économique de l’administration de la défense

Amélioration de la performance économique de l’administration de la défense

En premier lieu, sur le plan structurel, la mise en œuvre d’une organisation agile constitue une opportunité devant l’iniquité de traitement ne tenant pas compte des spécificités des services et le manque d’interaction entre l’ensemble des parties prenantes tel qu’il a été abordé. Cela permet de passer d’une structure en silo vers une organisation circulaire plaçant les utilisateurs au cœur du dispositif. Ainsi, les principes de co-responsabilité et d’autonomie veilleront à l’acceptation par chacun de sa part de responsabilité et assurera de fait un pilotage plus efficace, lequel étant une carence importante dans la conduite des projets de l’administration de la défense. La mise en œuvre d’une organisation agile peut enfin transformer les liens entre les entités en vue de les adapter à la réalité mouvante du terrain et leur permettre d’évoluer au rythme de l’évolution des besoins des utilisateurs.
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Les critères de réussite d'un système d'intelligence économique pour un meilleur pilotage stratégique : Proposition d'un Modèle d'Évaluation de la Réussite d'un Système d'Intelligence Économique MERSIE

Les critères de réussite d'un système d'intelligence économique pour un meilleur pilotage stratégique : Proposition d'un Modèle d'Évaluation de la Réussite d'un Système d'Intelligence Économique MERSIE

La veille sur les produits s'intéresse quant à elle, à l'évolution de l'offre des produits proposés sur le marché. Dans le cadre d'une veille produit, l'entreprise cherche à identifier ce qui est essentiel dans le produit observé (B. Martinet & J.M. Ribault, 1988). Cela permet à l'entreprise de diagnostiquer les matériaux utilisés dans un tel produit et par la suite d'analyser sa valeur ajoutée par rapport à celle de l'entreprise ; dans chaque produit concurrent, quelles sont les fonctions qui sont assurées, à quel niveau de performance et quel est le prix prépayé pour consommer ce produit ? L'achat d'un exemplaire de chaque produit concurrent dans le but de l'étudier et d'analyser sa valeur ajoutée (analyse du goût en agro-alimentaire, étude du packaging, etc.) par rapport à celle du produit proposé par l'entreprise devient actuellement un acte indispensable pour pouvoir proposer un produit supérieur à celui suggéré aux clients. B. Martinet & J.M. Ribault (1988) indiquent que les produits représentent des offres concurrentes sur le marché, il ne s'agit pas uniquement des produits directement concurrents de l'entreprise, mais aussi de tous les produits qui sont en concurrence de manière indirecte. En effet, les produits de substitution ou « substituts » (M.E. Porter, 1986) prennent de plus en plus une place prépondérante dans le jeu de la concurrence et représentent une menace pour les produits présents sur le marché. B. Martinet & J.M. Ribault (1988) proposent certains critères de l'analyse fonctionnelle d'un produit : tout d'abord, le produit a une raison d'être traduite par sa fonction principale, sans elle, le produit n'a pas d'intérêt. Notons que la fonction principale est appréciée du point de vue de celui qui l'achète, même si, souvent, il n'est pas le consommateur du produit. Le produit possède également des propriétés moins essentielles mais intéressantes, ce sont ses fonctions de services complémentaires ou secondaires pour lesquelles l'acheteur du produit accepte de payer pour en tirer profit de la valeur ajoutée. Ensuite, tous les produits ont une fonction plus au moins importante de création et d'entretien de l'image de marque ; on distingue cette fonction, dite aussi d'estime, des fonctions d'usage du produit. Les consommateurs apprécient l'efficacité du produit au moyen de sa performance, c'est-à-dire, le service associé de chaque fonction qui, plus au moins doit être bien rendu. Enfin, le produit doit résister à des contraintes diverses (climat, agression, fausse manoeuvre, usure ou détérioration par l'usage, tentative de démontage, etc.).
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LE BALANCED SCORECARD REVISITE : DYNAMIQUE STRATEGIQUE ET PILOTAGE DE PERFORMANCE EXEMPLE D'UNE ENTREPRISE ENERGETIQUE

LE BALANCED SCORECARD REVISITE : DYNAMIQUE STRATEGIQUE ET PILOTAGE DE PERFORMANCE EXEMPLE D'UNE ENTREPRISE ENERGETIQUE

La définition de la performance comme couple valeur-coûts pose donc le problème de son opérationnalité : comment la mettre en oeuvre concrètement, pour fonder des critères de décision et des méthodes de pilotage dans l’action quotidienne des acteurs de l’entreprise ? Il est souvent délicat d’essayer de répondre à des questions telles que : “ Comment le réseau commercial doit-il agir pour maximiser la création de valeur dans les N prochaines années ? En priorité, fidéliser les clients existants ? En conquérir de nouveaux à la périphérie de la clientèle actuelle ? Percer sur de nouveaux marchés ? Abandonner des clients moins rentables ? ” Pour ces raisons, le pilotage concret des opérations exige souvent que le couple “ valeur-coûts ” de la performance économique soit traduit en objectifs plus concrets, de nature stratégique, tels que : “ maximiser notre création de valeur dans les N prochaines années passera par : l’innovation sur les produits et le renouvellement rapide de notre gamme, l’implantation sur le marché asiatique, le recours croissant à des formes indirectes de distribution, le développement du conseil aux clients... ”. Dans ce cas, la recherche de performance économique est en quelque sorte “ médiatisée ” par la définition plus précise, plus spécifique et plus concrète d’objectifs stratégiques, considérés comme les “ voies royales ” de la rentabilité future. Il n’existe alors aucune définition plus “ objective ”, “ universelle ”, “ positive ”, de la performance que : “ l’atteinte des objectifs stratégiques ” (donc, une définition contingente aux choix subjectifs de la stratégie), et, par extension, “ tout ce qui contribue à l’atteinte des
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Le pilotage de la performance dans les entreprises publiques : une approche par le "Tableau de bord équilibré" (BSC)

Le pilotage de la performance dans les entreprises publiques : une approche par le "Tableau de bord équilibré" (BSC)

Objectif à long terme « 1. L.état-nation contemporain existe pour être performant, pour fournir au peuple une aide financière, des services publics et d.autres prestations. La hauteur des performances de l.administration influe sur le bien-être économique et social des citoyens » : tel est le paragraphe d'en-tête du rapport « L'état performant : Réflexions sur une idée entrée dans les esprits mais pas encore dans les faits », rédigé par Allen Schick pour le compte de l'OCDE (Décembre 2006) dans le cadre de la 33ème session du Comité Pour la Gouvernance Publique.
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Pilotage de la performance : Quelle modélisation par activités et processus ? Analyse de la convergence entre la Qualité et le Contrôle de Gestion

Pilotage de la performance : Quelle modélisation par activités et processus ? Analyse de la convergence entre la Qualité et le Contrôle de Gestion

Pour ce qui est des pratiques et de l’organisation du Contrôle de Gestion, Lorino privilégie la « proximité du contrôle de gestion et des fonctions opérationnelles, pour favoriser une véritable osmose entre la culture économique et la culture opérationnelle. » Il considère que le décloisonnement du contrôle de gestion passe à travers l’évolution des pratiques de cette filière. Ainsi, le Contrôleur de Gestion doit jouer le rôle d’animateur. De plus, il doit acquérir des « savoirs spécifiques d’intégration, développés dans l’espace interstitiel entre les métiers : constituer et animer des réseaux, élaborer des langages de communication inter métiers, faire circuler l’information, développer une culture de coopération, définir des méthodes de gestion des carrières individuelles qui soient compatibles avec l’objectif de solidarité, identifier les besoins de coordination, mettre en place des procédures de synchronisation, favoriser la créativité par la fertilisation croisée, définir des procédures d’arbitrage ». Ces pratiques font du contrôleur de gestion un « agent de liaison pour coordonner les travaux de façon latérale entre les différentes équipes et unités ». Le pilotage transversal peut donc apparaître comme un véritable apprentissage de direction. »
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LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE DANS LES PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES LES RESULTATS D'UNE RECHERCHE EMPIRIQUE

LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE DANS LES PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES LES RESULTATS D'UNE RECHERCHE EMPIRIQUE

d'évènements nécessairement peu répétitifs" qui caractérise l'entreprise de taille moyenne (Dupuy, 1987). Par ailleurs, la vocation du tableau de bord d'aider au pilotage de l'entreprise et de favoriser l'action semble particulièrement pertinente au vue du contexte de la petite et moyenne entreprise. A l'image de l'orientation préconisée par certains (Drucker, 1990 ; Nanni, Dixon et Vollman, 1992 ; Shank et Govindarajan, 1993), le tableau de bord incorpore des données de nature diverse en s'appuyant sur des indicateurs financiers, mais également des indicateurs qualitatifs (Savall et Zardet, 1992), et des indicateurs physiques en prise directe avec les problématiques opérationnelles, c'est-à-dire les préoccupations des dirigeants de PME (Fallery, 1983). Grâce à cette ouverture aux éléments non monétaires, l'instrument offre un champ de contrôle large qui peut s'étendre à l'ensemble des dimensions de l'entreprise (technique, économique, stratégique, humaine, environnementale). Au contraire des systèmes budgétaires et comptables qui reposent sur une modélisation financière de l'activité de l'entreprise axée sur le contrôle du processus d'appauvrissement ou d'enrichissement, le tableau de bord propose une lecture qualitative et interprétative du processus de valorisation économique, puisque son rôle consiste avant tout à identifier et suivre les leviers d'action qui sont à l'origine de la création de la valeur au sein de l'entreprise, c'est-à-dire les inducteurs de performance. Conformément au principe qui veut qu'un système d'information soit un filtre permettant l'appréhension d'une réalité (Boussard, 1997), et bien que cette dernière soit forcément déformée car simplifiée, le tableau de bord fournit une certaine représentation de l'entreprise, plus concrète et plus complète que celle induite par les outils traditionnels de contrôle de gestion (le concept de la balanced scorecard développé par Kaplan et Norton traduit bien cette idée de globalité) qui semble en mesure de répondre aux attentes du dirigeant de PME qui, "parce qu'il doit rester le plus capable dans tous les domaines" (Fallery, 1983), doit avoir une connaissance exhaustive non parcellaire des différentes composantes de l'entité dont il a la charge.
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Un système de pilotage de la performance publique à dominante managériale : analyse de l'expérience de Dubaï

Un système de pilotage de la performance publique à dominante managériale : analyse de l'expérience de Dubaï

Pour compléter le tableau donné par nos interlocuteurs, responsables de départements dans l’administration de Dubaï, il faut signaler que les salaires de base de la fonction publique sont soumis à une différenciation selon la nationalité, la loi prévoyant une retraite et un salaire plus élevé de 25% pour les émiratis par rapport aux expatriés à niveau de poste et d’expérience égaux (mais eux touchent une indemnité à leur départ de l’organisation). Par ailleurs les expatriés n’ont le droit de résider à Dubaï que s’ils y ont une activité économique. S’ils perdent leur travail, ils perdent aussi leur droit de résidence à Dubaï. Il en ressort un faible sentiment d’appartenance et de sécurité et un fort taux de rotation des expatriés.
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Le pilotage de la performance par les valeurs à travers une approche systémique : le cas du centre de recherche intégré MIRCen (CEA)

Le pilotage de la performance par les valeurs à travers une approche systémique : le cas du centre de recherche intégré MIRCen (CEA)

Ces synergies entre recherche, formation et industrie permettent avant tout de mutualiser et d’enrichir les connaissances, compétences et moyens, donc de créer de la valeur scientifique. Mais la valeur sociétale, à travers la création d’emploi en particulier, apparaît également de façon explicite. La valeur macro-économique (renforcement industriel d’un territoire, émergence de nouvelles activités, amélioration de la compétitivité de la France…) à l’échelle locale mais aussi nationale est également un des moteurs de la création de ces pôles. L’évaluation de ces types de performance (sociale, scientifique, macro-économique…) est donc importante pour connaître le réel impact de la création de tels pôles sur leur environnement. Les entreprises innovantes y appartenant doivent chacune contribuer à ces objectifs : elles doivent donc non seulement satisfaire des objectifs de performance micro- économique tels que précisés précédemment (valeurs micro-économiques) mais également des objectifs de performance macro-économique ainsi que d’autres types de performance (valeurs macro-économiques, sociétales, scientifiques…). Il est alors nécessaire de repenser leur modèle d’évaluation de la performance et de création de valeurs, afin de prendre en compte leur performance interne d’un point de vue micro-économique mais également externe macro-économique, ainsi que l’ensemble des valeurs et parties prenantes, pour les piloter au mieux.
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Maraîchage biologique permaculturel et performance économique

Maraîchage biologique permaculturel et performance économique

Nous  pensons  qu’un  maraîcher  expérimenté,  sur  une  terre  fertile,  disposant  d’un  bon   réseau   commercial,   peut   atteindre   une   rémunération   largement   supérieure   à   celles   calculées   dans   le   cadre   des   deux   premières   années   de   l’étude.   Il   convient   toutefois   de   tempérer   cette   affirmation   par   le   fait   que   la   conception   même   de   la   microferme   permaculturelle,   système   agraire   complexe   et   diversifié,   la   rend   «  gourmande  »   en   soins...   Un   certain   nombre   d’heures   de   travail   ne   seront   pas   dédiées   au   maraîchage,   mais   à   l’entretien   des   arbres,   des   petits   fruits,   des   animaux...   Qui   seront   potentiellement   autant   de   sources   de   revenus,   s’ils   sont   valorisés.   A   l’évidence   le   pilotage   d’une   microferme   permaculturelle   est   différent   de   celui   d’une   exploitation   maraîchère   classique.   Force   est   de   reconnaître   qu’il   n’existe   pas,  à  ce  jour,  de  données  comptables  portant  sur  l’économie  globale  de  ce  type  de   ferme.   L’obtention   de   ces   données   serait   du   reste   probablement   impossible,   tant   les   configurations   peuvent   être   différentes   d’une   ferme   à   l’autre.   Le   paysan   qui   s’installe   doit  faire  preuve  de  bon  sens.  S’il  ne  dispose  pas  d’un  capital  de  départ  suffisant,  il  aura   intérêt   à   se   concentrer   dans   un   premier   temps   sur   les   cultures   maraîchères,   les   plus   rentables  à  court  terme,  et  ensuite  seulement  à  s’occuper  du  reste  de  son  territoire,  au   fur   et   à   mesure   que   ses   moyens   le   lui   permettront   (plantation   des   arbres,   haies,   creusement  d’une  mare,  etc.).  
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L’intégration du capital humain dans un outil de pilotage de la performance : le cas du tableau de bord stratégique

L’intégration du capital humain dans un outil de pilotage de la performance : le cas du tableau de bord stratégique

INTRODUCTION La revue de la littérature sur le développement durable met en évidence la richesse et l’importance accordée au sujet de la responsabilité environnementale des entreprises. La plupart des articles étudient les stratégies mises en œuvre par les entreprises afin de répondre aux pressions des groupes d’intérêts ainsi que la relation entre la préservation de l’environnement et la performance économique. Après le sommet de la Terre Rio (1992), des tas de manuscrits ont été consacrés à ce domaine. Mais, à coté de ce gigantesque sujet, et dans notre ère où se généralisent les phénomènes de la délocalisation et du dumping social sous l’effet de la mondialisation, il importe de se pencher au moins autant sur la relation entre les pratiques de RH de l’entreprise et la performance économique. L’objectif de l’intégration des trois piliers du développement durable -l’économique, l’environnemental et le social- est de passer d’une conception classique (stricte) à une conception large ou globale de la performance. Toutefois, le management des entreprises devient plus complexe. De nouveaux modes de pilotage et d’évaluation s’imposent afin de conjuguer les différents aspects de la performance globale de l’entreprise.
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D'un pilotage intégré de la performance vers des outils de performance par le changement organisationnel : Mise en oeuvre de dispositifs cliniques et ERP

D'un pilotage intégré de la performance vers des outils de performance par le changement organisationnel : Mise en oeuvre de dispositifs cliniques et ERP

Cette typologie ne traduit qu’imparfaitement les éléments de co-construction collective par l’outil du sens. Le substrat technique, la philosophie gestionnaire et la vision simplifiée des relations organisationnelles traduisent une observation par le haut de la structure. C’est avec K. Weick qui note qu'en situation de réalité complexe les acteurs n'influencent mutuellement pour parvenir à une stabilité de leurs représentations (« sensemaking ») qu’émerge la question du sens dans l’organisation. La construction de ce dernier est organisante et précède l'édification d'un système d'action organisée. Un manager, processeur d'informations, est alors, en même temps un générateur de performance (concept de rationalité) et un créateur de situation de sens (concept de sens).
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La performance économique du Québec : constats et défis (IV)

La performance économique du Québec : constats et défis (IV)

Mots clés : indicateurs de performance, social-démocratie concurrentielle I characterize the performance of the Québec economy over the last quarter century: 1981- 2007. Many indicators are presented: GDP, GDP per capita, population, job creation, employment rates, average weekly earnings, private investments, exports, debt, R&D. In spite of some strong sectors, the global economic performance of Québec has been significantly lower than that of the rest of Canada and the United States. Many challenges are confronting us. We are in a certain sense condemned to be more efficient and more innovative than our main competitors and partners in order to reverse the current trend towards marginality. We need a new quiet revolution capable of both reaffirming the social-democratic goals and principles that have become synonymous with modern Québec and emerging from a radically different set of ways, means and policies, that is, a new quiet revolution to implement a competitive social-democracy.
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La performance économique du Québec : constats et défis (III)

La performance économique du Québec : constats et défis (III)

Résumé Nous caractérisons dans ce rapport la performance économique du Québec de 1981 à 2006 (25 ans). Plusieurs indicateurs sont présentés : PIB, PIB par habitant, population, création d’emplois, taux d’emploi, rémunération hebdomadaire moyenne, investissements privés, exportations, dette, R&D. Malgré la présence de secteurs en plein développement, la performance économique globale du Québec traîne dangereusement derrière celle du reste du Canada et des États-Unis. Plusieurs défis doivent être relevés. Nous sommes d’une certaine manière condamnés à être plus efficaces et plus innovateurs que nos principaux concurrents et partenaires afin de renverser la tendance actuelle vers la marginalité. Cette véritable nouvelle révolution tranquille devrait incarner les mêmes principes sociaux démocrates que ceux qui ont présidé à l’avènement du Québec moderne mais s’appuyer sur des moyens, modalités et politiques radicalement différents, i.e. implémenter une social-démocratie concurrentielle.
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Evaluation de la performance économique des Centres de Distribution Urbaine

Evaluation de la performance économique des Centres de Distribution Urbaine

L’archive ouverte pluridisciplinaire HAL, est destinée au dépôt et à la diffusion de documents scientifiques de niveau recherche, publiés ou non, émanant des établissements d’enseignemen[r]

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La performance économique des immigrants du Canada : une analyse régionale

La performance économique des immigrants du Canada : une analyse régionale

L'objectif de notre étude est de déterminer s'il existe des différences de salaire et de probabilité d'emploi entre les immigrants installés dans les plus grandes [r]

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La réduction de la « fracture numérique » aux prises avec le pilotage d'un projet : les TICE entre rationalisation économique et rationalisation pédagogique

La réduction de la « fracture numérique » aux prises avec le pilotage d'un projet : les TICE entre rationalisation économique et rationalisation pédagogique

. Dans le même temps, la semestrialisation des formations ainsi que leur modularisation font voler en éclats la notion « d’année universitaire » bien définie sur une période d’une dizaine de mois. Désormais, l’année ne s’arrête jamais vraiment mais repose sur une multitude d’étapes intermédiaires articulées les unes aux autres : en attendant le moment où, LMD oblige, les étudiants pourront effectivement intégrer un cursus à n’importe quel moment pour compléter leur parcours, les jurys et les réunions pédagogiques se multiplient d’ores et déjà à chaque semestre avec pour corollaire un alourdissement de la charge administrative correspondante et du nombre de réunions pédagogiques. De même, les tuteurs et enseignants sont supposés être disponibles au moins durant une partie de l’été pour accompagner la réalisation de travaux à rendre au mois de septembre. Enfin, les nouvelles formes de pilotage du changement
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Les dispositifs de pilotage de la performance en environnement innovant et incertain : étude comparative de huit startups

Les dispositifs de pilotage de la performance en environnement innovant et incertain : étude comparative de huit startups

1.2. La méthodologie de l’étude empirique mise en œuvre dans huit startups Notre étude qualitative, porte sur le contenu et les modalités de mise en place du contrôle de gestion dans les startups. Un échantillon de huit startups performantes, avec une certaine diversité de leurs activités et à des moments différents de leur cycle de croissance, a été étudié. La recherche a été menée au niveau de l’écosystème des startups nantaises, un des plus dynamiques en France, qui vient d’obtenir le label french tech attribué en novembre 2014 à neuf métropoles françaises particulièrement innovantes dans le numérique. Des contacts ont été pris avec les structures nantaises en lien avec les startups et nous avons utilisé toutes les informations publiques disponibles. Nous avons eu des entretiens avec les dirigeants des huit startups. Ces entretiens ont eu une durée d’une heure à deux heures et nous avons utilisé un guide d'entretien permettant de balayer les points suivants : parcours du fondateur-dirigeant et histoire de l'entreprise ; business model et chaîne de valeur de l'entreprise ; structure et états comptables de l'entreprise ; description des outils de contrôle de gestion en place ; étapes de la structuration de son système de pilotage ; enjeux et perspective en matière de contrôle de gestion. Nous avons également collecté des documents internes sur le contrôle de gestion mis en œuvre dans leur entreprise. Ceci a été complété par des entretiens auprès de six de leurs partenaires les plus proches : l'incubateur régional, les fonds de capital risque et les experts comptables spécialisés dans les startups. Nous avons donc rencontré au total 14 témoins et acteurs de la structuration du contrôle de gestion dans les startups (cf. tableau 1, page suivante).
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La performance économique du Québec : constats et défis (II)

La performance économique du Québec : constats et défis (II)

La nouvelle social-démocratie concurrentielle est une social-démocratie moderne, innovante, responsable, basée sur un nouveau modèle social issu de l’analyse socio-économique des organisations et des institutions efficaces. C’est une social-démocratie résolument orientée vers les fins et objectifs (à atteindre par les moyens les plus efficaces et économiques possibles), largement ouverte aux changements technologiques et organisationnels, et favorable à l’émergence d’un pouvoir de compétence dans tous les milieux et dans toutes les sphères d’activité. C’est une social-démocratie qui réaffirme continuellement et de manière crédible sa volonté de reconnaître les contributions réelles et tangibles au mieux-être de la société, bref une social-démocratie flexible, motivante, entreprenante, hostile à la médiocrité, et allergique à l’exploitation privée du pouvoir public, de ses prérogatives et de ses programmes, par les groupes de pression de toute nature.
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Gestion des ressources humaines et performance économique : une étude du bilan social

Gestion des ressources humaines et performance économique : une étude du bilan social

Introduction Quelles relations existent-ils entre la performance sociale et la performance économique des entreprises ? Au vu des aspects idéologiques suggérés par cette relation, de nombreux auteurs ont essayé de la tester empiriquement. Si ce débat peut sembler lointain (on se souvient de la provocation de Milton Friedman en 1970 3 ), il ne l’est pas auprès de la communauté académique ou des praticiens. La médiatisation d’événements tels que le sommet sur le développement durable de Johannesburg et la première année d’application de la loi des Nouvelles Réglementations Economiques en 2003, sur la diffusion d’informations sociales et environnementales, ne font que renforcer l’intérêt pour ce type de recherche. Pour autant, alors que ces thèmes sont aujourd’hui au cœur de nombreuses réflexions, les problématiques restent entières. En effet, peu de modèles sont proposés et les études empiriques manquent souvent de précisions. Plusieurs explications peuvent être avancées. Tout d’abord, les difficultés à obtenir des données pertinentes sur des domaines sensibles comme l’écologie et les ressources humaines (RH) confortent ces situations. Ensuite, les relations de causalités étant parfois délicates à établir, les travaux finissent par se cantonner à des états descriptifs. Ainsi, force est de constater que très peu de recherches françaises abordent ce type de problématique : la comptabilité sociale n’a pas connu de fort retentissement, au détriment de la comptabilité environnementale. Par ailleurs, pour les rares travaux existants, les analyses adoptées sont très différentes : un premier groupe de recherches s’est concentré sur la politique sociale de l’entreprise dans son ensemble alors qu’un second traite de la politique salariale et qu’un troisième aborde la performance des ressources humaines à travers un tableau de bord. Au final, bien que ces apports soient très riches il apparaît difficile de les comparer.
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