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Le recours à la coopération conventionnelle entre personnes publiques dans la gestion des services publics locaux

Le recours à la coopération conventionnelle entre personnes publiques dans la gestion des services publics locaux

Tout comme son équivalent institutionnel, la coopération conventionnelle entre personnes publiques est généralement pensée comme un simple mécanisme de mutualisation des services 73 entre deux pouvoirs adjudicateurs qui cherchent à accomplir ensemble leurs missions de service public. Elle peut alors constituer une véritable alternative aux contrats traditionnels de la commande publique (marchés publics, concessions, partenariat public-privé). Un tel modèle, qui a déjà pu susciter un « certain enthousiasme chez les acteurs publics » 74 , peut créer un effet d’aubaine pour les collectivités territoriales. Celles-ci peuvent y voir l’occasion de contourner l’obligation de mise en concurrence de leurs contrats de gestion des services publics locaux, notamment les services à caractère industriel et commercial (eau, déchets, transports, énergie) et, de ce fait, opposer un véritable avantage compétitif face aux opérateurs privés. Il est donc important de se pencher sur le régime juridique de ce nouvel instrument contractuel, notamment sur les conditions auxquelles sa passation est astreinte. En effet, si une clarification du régime de passation de la coopération conventionnelle public-public a déjà été demandée après sa réforme par le juge européen 75 , les évolutions jurisprudentielles et législatives récentes en appellent de
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OUTILS DE GESTION ET SERVICES PUBLICS : LE CAS DE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE A L'UNIVERSITE

OUTILS DE GESTION ET SERVICES PUBLICS : LE CAS DE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE A L'UNIVERSITE

16 rôles de la problématisation sont remises en cause, en plus de voir apparaître les controverses surtout autour de la fonction de porte-parole de l’outil qu’occupe le contrôleur historique. Au début de l’année 2013, le contrôleur a commencé la collecte des données relatives à l’activité des centres, et principalement les informations sur la masse salariale qui est le poste de dépense principal de l’université. Conformément aux démarches initiées dans d’autres services publics, le contrôleur a voulu introduire le remplissage de feuilles de temps pour chaque agent pour affecter au plus fin les personnels sur chaque objet de coût. Les effets de cette démarche ont été un antagonisme général et marqué, qui a désagrégé presque immédiatement le réseau en construction, tous les acteurs déjà intéressés refusant leur rôle, et ceux qu’il fallait convaincre de participer refusant d’emblée de se laisser intéresser. A la même époque, de nombreux changements dans la partie haute de l’organigramme sont intervenus, qui peuvent s’expliquer partiellement par leur lien direct avec ce dossier. Un nouveau Directeur Général des Services prend ses fonctions en début d’année, le responsable du contrôle de gestion partira aussi en cours d’année. Le contrôleur historique restera dans son service encore une autre année, mais refusera dorénavant de toucher au dossier de la comptabilité analytique. A ce moment, la problématisation est à recommencer, mais il n’y a plus d’innovateur. L’histoire pourrait s’arrêter ici, sur un échec d’un service public tentant d’utiliser les pratiques et techniques issus du secteur privé, mais un élément redonne de la force à l’impératif d’installer un tel outil de gestion. Le décret relatif à la gestion budgétaire et comptable pris en novembre 2012 vient donner corps aux orientations NPM de la LOLF, et par là l’Etat peut être considéré comme un actant gagnant en puissance dans le réseau à construire. En bilan de cette genèse, il peut être fait le constat d’un temps long et finalement peu productif au vu des résultats, un réseau qui n’a pu conserver de sa force, et même qui a provoqué une controverse majeure : le sujet est devenu extrêmement sensible, et pour beaucoup l’outil en phase d’élaboration et le contrôleur sont confondus. L’image très négative de ce couple marque la fin de ce premier chantier, mais indique aussi une difficulté supplémentaire pour la suite : le nouveau réseau, autour d’un nouvel outil qui doit voir le jour d’ici à 2016, ne dispose pas des meilleurs auspices pour démarrer.
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Réseaux d'eau et services publics de gestion de l'eau

Réseaux d'eau et services publics de gestion de l'eau

réseaux d’eau et de leurs services en insistant sur les dimensions économiques, sociales, politiques, institutionnelles et culturelles. Avec la généralisation de l’adduction publique d’eau potable, la promotion du tout-à-l’égout, et l’appui des politiques publiques aux réseaux collectifs d’irrigation, on a pris l’habitude de confondre les services de gestion de l’eau et les réseaux et d’utiliser ces deux notions indifféremment. Il n’y a plus en France de service public d’eau potable qui ne soit en réseau. Tout embryon d’assainissement collectif est un ensemble de tuyaux se jetant les uns dans les autres. Dès que deux agriculteurs se regroupent pour irriguer, ils doivent concevoir un réseau commun. Mais il n’y a pas de correspondance systématique entre un réseau d’eau et un service de gestion de l’eau. Les communes et leurs groupements ont l’obligation en France de prendre en charge le service public d’adduction d’eau potable et celui de l’assainissement collectif ainsi que le contrôle de l’assainissement autonome. Ces services publics sont des activités à caractère industriel qui font l’objet de réglementation à la fois locale (règlement de service) et nationale (lois et décrets spécifiques). Il peut y avoir plusieurs services sur un seul réseau, différenciés par exemple par la pression de distribution ou le niveau de traitement. Les usagers d’un même service public doivent être traités de manière identique (même contrat type, même prix pour la même consommation). Le service public peut gérer une partie des équipements privés : les compteurs peuvent ou non faire partie du service public. Dans tous les cas le gestionnaire du service doit se préoccuper de ce qui se passe en domaine privé et qui peut nuire à la qualité du service (conduites en plomb dégradant la qualité de l’eau potable, raccordement des eaux de pluies sur un réseau d’assainissement séparatif, etc…). Il existe aussi des services publics de gestion de l’eau sans réseau, gérant des installations séparées. C’est le cas des services publics d’assainissement non collectifs (SPANC) que les communes ou leurs groupements peuvent mettre en place pour contrôler et/ou entretenir les dispositifs d’assainissement non collectifs. Nous avons essayé dans cet ouvrage de réserver le terme de « réseau » aux infrastructures interconnectées et le terme de « service » à l’activité assurant la gestion de l’eau.
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La création de partenariats par les services publics de l’emploi belges et suisses: Quels sont les impacts du modèle de gestion du partenariat sur la collaboration ?

La création de partenariats par les services publics de l’emploi belges et suisses: Quels sont les impacts du modèle de gestion du partenariat sur la collaboration ?

5 1. De nouvelles politiques partenariales menées par les services publics de l’emploi De nouvelles directives européennes apparaissent dans les années nonante, en matière de politique publique d’emploi, à travers notamment le livre blanc sur la croissance, la compétitivité et l’emploi (1993) ainsi qu’à travers la stratégie européenne pour l’emploi (SEE) et la convention 181 de l’OIT. Le livre blanc accorde une place centrale à la formation des individus et à une meilleure coordination des actions des différents organismes actifs dans ce champ. La SEE énonce vingt et une lignes directrices pour l’emploi qu’elle organise autour de quatre piliers dont l’un d’entre eux invite les individus à travailler leur capacité d’employabilité. La convention 181, quant à elle, invite les opérateurs privés à collaborer avec les services publics de l’emploi. Ces différentes directives provoquent des changements au niveau des politiques et des pratiques partenariales menées par les SPE. Elles incitent, par exemple, ces derniers à se repositionner sur le marché de l’accompagnement des demandeurs d’emploi. Les SPE belges et suisses endossent un double rôle qui est celui d’opérateur et celui de « régisseur ». Ils doivent, désormais, réguler ce marché en veillant à l’harmonisation et à la coordination des différentes activités qui se déroulent dans le domaine de l’insertion socioprofessionnelle (cf. extrait 1). Les SPE s’inscrivent dans une gestion mixte du marché de l’accompagnement car les activités d’accompagnement et de formation des demandeurs d’emploi doivent être partagées entre l’Office de l’Emploi et les opérateurs privés.
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La participation des usagers dans la gestion des services publics : le cas des écoles primaires publiques montréalaises

La participation des usagers dans la gestion des services publics : le cas des écoles primaires publiques montréalaises

a été évalué par un jury composé des personnes suivantes: Jean-Guy Vaillancourt Président-rapporteur Pierre Hamel Directeur de recherche Claude Lessard Membre du jury.. Cette recherche t[r]

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Les québécois sont-ils satisfaits des services publics? Bulletin et analyse

Les québécois sont-ils satisfaits des services publics? Bulletin et analyse

4. Évaluation des services publics selon l’évaluation de la gestion des services publics Les répondants ont également été sondés quant à leur opinion sur la gestion globale des fonds publics par l’État 23 . On a donc cherché à savoir si l’opinion des répondants sur la gestion publique en général se traduisait par une évaluation plus ou moins sévère des services individuels. Sous cet angle, on voit également une association significative, cette fois entre l’opinion quant à la gestion et la satisfaction face aux différents services publics. Sans surprise, cette appréciation générale de la gestion gouvernementale varie dans le même sens que l’appréciation individuelle des services publics, tangibles ou non. La différence est de 1,6 point pour les routes, passant de 5,7 en cas de perception de bonne gestion à 4,6 en cas de perception de mauvaise gestion. Les résultats pour les CHSLD et les hôpitaux sont aussi significativement diminués en cas de perception de mauvaise gestion.
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Vers une pluralité des échelles de fourniture des services urbains : quels impacts d'une décentralisation des techniques sur la mise en œuvre des services publics en termes de gestion, suivi et prise de décision ?

Vers une pluralité des échelles de fourniture des services urbains : quels impacts d'une décentralisation des techniques sur la mise en œuvre des services publics en termes de gestion, suivi et prise de décision ?

Il se positionne alors sur le choix de l’opérateur et la définition du contrat avec ce dernier. On peut supposer que plus l’entité organisatrice est centralisatrice plus les impacts des choix des politiques touchent un grand nombre d’usagers et ont donc un effet important du point de vue de la communication. Une entité organisatrice publique peut ainsi constituer le support privilégié d’une politique publique : l’annonce d’une tarification sociale de l’eau est un message politique qui ne peut être mis en place facilement que si la gestion est centralisée. Le choix de l’opérateur peut aussi renvoyer à une certaine idéologie politique : le choix d’un opérateur privé ou public n’est pas neutre. L’entité organisatrice devient alors un instrument, un outil de politique publique non négligeable. Si le développement des techniques décentralisées se poursuit, il faudra alors réfléchir à inventer des outils permettant de réaliser des politiques publiques que la technique utilisée soit centralisée ou non. Le choix de la gestion centralisée générale quelque soit la technique paraît répondre à cette difficulté mais certains inconvénients ne peuvent être ignorés. Une trop grosse structure comme une organisation publique peut conduire à des déséconomies d’échelles du fait notamment de la lourdeur des obligations annexes qui ont un impact négatif sur l’efficacité du service. Le témoignage des gérants des AFUL des réseaux de chaleur en est le reflet. Il est en de même à l’échelle du particulier qui sera potentiellement plus réactif en cas de dysfonctionnement de son système.
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Le contrôle de gestion dans les services publics.

Le contrôle de gestion dans les services publics.

L’archive ouverte pluridisciplinaire HAL, est destinée au dépôt et à la diffusion de documents scientifiques de niveau recherche, publiés ou non, émanant des établissements d’enseignement et de recherche français ou étrangers, des laboratoires publics ou privés.

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La gestion des stocks dans les services publics

La gestion des stocks dans les services publics

Au Département des finances et des douanes (voir Annuaire fédéral 1968/ 69, p. 113) se trouve l'Administration fédérale des blés, responsable de l'approvisionnement en céréales de la p[r]

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Comment le nouveau management public transforme-t-il la prestation des services publics? Le cas des services à domicile au Québec

Comment le nouveau management public transforme-t-il la prestation des services publics? Le cas des services à domicile au Québec

D'autre part, ils doivent veiller à la saine gestion des dépenses en conciliant les besoins exprimés et les services offerts (gestion efficiente des ressources humaines et fina[r]

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Le marché, les services publics, les monopoles et l'intervention de l'Etat

Le marché, les services publics, les monopoles et l'intervention de l'Etat

Le problème est alors de comprendre pourquoi Walras met en avant une notion dont on ne trouve guère de trace dans la littérature postérieure. À quelles conclusions peut-on aboutir quand on applique cet appareil théorique aux questions d’économie appliquée comme la gestion des chemins de fer ou l’organisation du marché du travail qui, à cette époque, suscitaient intérêt et controverses ? Walras, dans les articles qu’il consacra à ces problèmes, ne cessent de mettre l’accent sur ce qui l’oppose aux libéraux, à Chevalier, à Garnier et, surtout, à Dupuit. Mais la nature de ces divergences ne va pas de soi. Dupuit explique clairement pourquoi les chemins de fer sont des monopoles naturels et admet qu’en l’absence de concurrence les voies de communication doivent être gérées par l’État. L’opposition apparaît sur un point qui peut sembler latéral, les péages et, plus précisément, la discrimination. Dupuit plaide en sa faveur en soutenant qu’elle peut assurer la rentabilité d’ouvrages qui, en son absence, ne serait pas assurée et qu’elle permet d’améliorer le bien-être collectif. Walras plaide, au contraire, contre une tarification qu’il juge inéquitable.
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Pépite | La productivité dans les services publics locaux : le cas du Nord-Pas-de-Calais

Pépite | La productivité dans les services publics locaux : le cas du Nord-Pas-de-Calais

En raison de l’augmentation de la contrainte budgétaire, de nombreux pays membres de l’OCDE cherchent désormais à évaluer l’action publique, c’est-à-dire l’efficacité des actions financées et de leurs services par la fixation d’objectifs et d’indicateurs de résultats (Hugues Bied-Charreton, 2006). La performance est intégrée dans la procédure budgétaire dans plus de la moitié des pays de l’OCDE, ce qui confère au ministère chargé du budget un rôle particulier dans la définition et le suivi des objectifs. Selon H. Bied-Charreton, pour définir les priorités des programmes et guider leur gestion, les ministères et les agences de presque la moitié de ces pays utilisent les résultats. Toutefois, les pays qui pratiquent une budgétisation reposant directement sur les performances recherchées ou obtenues sont très peu nombreux. Si on veut améliorer les performances, il faut changer le cadre actuel, c’est-à-dire « passer de l’administration à la gestion et de la bureaucratie au marché » (OCDE, 1997). Dans un modèle de gestion et de marché, il faut donner plus de pouvoir et de liberté aux gestionnaires, qui doivent prendre leurs responsabilités. Il faut aussi assurer la transparence, surveiller, établir un compte rendu des performances et des évaluations régulières. Pour qu’une administration soit performante, il faut donc que le budget le soit également (A. Schick, 2003). D. Beetham (1991) avance quatre éléments de bonne gestion qui présente un bon cadre de référence : la légalité (autorité de la loi), la légitimité de la loi, l’utilisation légitime du pouvoir (pour l’intérêt général), l’approbation des citoyens (que l’État doit obtenir).
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Réingénierie des processus des services publics d'assainissement des eaux en situation d'urgence

Réingénierie des processus des services publics d'assainissement des eaux en situation d'urgence

L’exploitation des services publics de la ville de Boucherville observée n’a pas de véritable gestion des risques dans la définition de Auld et al. (2006). En effet, le cycle de vie qui définit la gestion des risques est ici démembré : les étapes sont prises les unes séparément des autres et on favorise l’intervention et le rétablissement plutôt que la prévention et la préparation. Malgré ce constat, le présent projet consiste en grande partie en l’étape de préparation de ce cycle, afin de permettre l’efficacité des interventions. La cartographie des processus devient ainsi un outil de la gestion des risques. Ainsi, avec la mise en place d’un retour d’expérience systématique plutôt qu’informel, notre projet s’adapte parfaitement au modèle de gestion des risques de Wybo (2004) : l’anticipation correspond à l’identification des perturbations et la mise en place de la cartographie des processus, la vigilance par le fait que Boucherville anticipe les perturbations (envoyer des équipes vider le réseau quand des forts orages sont prévus pour faire descendre le niveau et mieux recevoir l’eau, se préparer au dysfonctionnement d’un poste après avoir remarqué sa tombée en charge…), la gestion des urgences par l’intervention présentée dans la cartographie et enfin le retour d’expérience qui permet de documenter les cas jamais rencontrés et de réitérer le cycle.
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Typologie des services d’eau potable et d’assainissement collectif, parangonnage et analyse de la performance des services publics

Typologie des services d’eau potable et d’assainissement collectif, parangonnage et analyse de la performance des services publics

Illustration 11 : boîtes à moustache représentant l’indicateur de durée d’extinction de la dette pour l’échantillon complet et pour chacune des classes de la typologie Les courbes de tendance marquent un accroissement de la valeur de l’indice de connaissance et de gestion patrimoniale avec la taille de la collectivité, mais des différences significatives des valeurs prises par l’indicateur de performance suivant les classes ne sont pas mises en évidence. Hormis pour la classe 5, les droites de tendance ont toute une origine à l’ordonnée aux alentours de 50 points. Mais force est de constater que les variables définissant les classes ne sont pas discriminantes. L’existence d’une régression linéaire entre la taille du service et l’indicateur de performance n’est pas acquis eu égard aux valeurs prises par le coefficient de détermination R 2 qui sont toutes proches de zéro quelle que soit la classe considérée.
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L'évaluation du modèle gestion/agent dans la gestion de réseaux et services

L'évaluation du modèle gestion/agent dans la gestion de réseaux et services

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Les services personnalisés aux publics en bibliothèque universitaire, une exigence d'innovation et de transformation : l'exemple des services aux chercheurs

Les services personnalisés aux publics en bibliothèque universitaire, une exigence d'innovation et de transformation : l'exemple des services aux chercheurs

contenir la plus importante des bibliothèques 3 . À cette crise de légitimité en tant que service public et bibliothèque vient s'ajouter un contexte budgétaire difficile : la Révision Générale des Politiques Publiques (RGGP), initiée en 2007 et remplacée en 2012 par la Modernisation de l'Action Publique (MAP) affichent pour objectif de réduire les dépenses publiques, sans pour autant nuire à la qualité du service rendu aux citoyens. Ce changement de paradigme concernant l'action publique est également acté par la loi organique relative aux lois de finances (LOLF) de 2001, qui instaure une logique de performance dans la gestion des deniers publics. Enfin, la loi relative aux libertés et responsabilités des universités (dite LRU) de 2007, accorde l'autonomie de gestion aux universités et met fin de ce fait aux crédits fléchés des bibliothèques universitaires (BU), qui doivent, en définitive, gagner en efficacité avec moins de moyens. Si le fait de rendre compte avec une précision accrue de l'utilisation de l'argent public ne saurait être dénoncé, cette situation contribue à fragiliser un peu plus les BU, qui doivent défendre leur budget face aux autres services de l'université. Cette conjoncture avait elle aussi été décrite par Bertrand Calenge, qui soulignait qu' « avec la crise économique, [...] la bibliothèque est ici concurrente de tous les autres services publics, et c'est la satisfaction des besoins publics qui tend à légitimer les dépenses réalisées plus qu'une hypothétique mission générale » 4 .
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L'Innovation des Services Publics à l'aide de Tics dans le contexte des Smart Cities

L'Innovation des Services Publics à l'aide de Tics dans le contexte des Smart Cities

liter la gestion des villes, mais aussi d'améliorer la qualité de vie des citoyens. Toute- fois, avant ce moment, de nombreux défis sont à relever. Premièrement, il existe de nombreuses idées d'amélioration de service comme le paiement des impôts, la mise en place d'un identifiant unique par citoyen, ou l'utilisation des données pour l'ajus- tement des services tels que transports. Tels opérationnalisations restent difficiles. Deuxièmement, le besoin d'interopérabilité est crucial pour permettre une évolution continue de cette valeur ajoutée et qu'elle le soit pour un maximum d'acteurs (les différentes villes, régions, États, citoyens, entreprises), mais cette d'interopérabilité posent de nombreuses contraintes. Celles-ci sont techniques, mais aussi humaines. Technique, car des choix de technologie sont à faire et chacune possède des avan- tages et inconvénients. Humaines, car chaque acteur (le privé et le public principa- lement) y cherche son profit avec une stratégie qui lui est propre. Un travail de con- vergence des visions est nécessaire pour assurer la réussite de ces projets de transformations. D'une part les entreprises privées peuvent par exemple viser à mo- nopoliser la possession des données utilisateurs en échange de la mise à disposition des environnements techniques ou encore viser à renfermer les villes ou les utilisa- teurs avec des technologies non interopérables afin de les rendre dépendants de leurs services. D'autre part, l'administration publique doit relever le défi de déterminer une stratégie de mise en place de ces services et de leur évolution afin d'être en ca- pacité de choisir et de poser ses conditions face aux entreprises privées. Troisième- ment, la gestion publique s'est ancrée dans une organisation en silo verticale depuis des années doit trouver la capacité de se transformer pour mettre en place des ser- vices qui nécessite une organisation horizontale ou transverse pour améliorer ou combiner des services multisectoriels en les rendant génératifs et sensibles au con- texte. Cela implique l’activation de leviers politiques et la coopération entre territoires.
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Dévolution des services publics, actualité juridique janvier / août 1998

Dévolution des services publics, actualité juridique janvier / août 1998

du choix seulement. Une exception d'importance existe depuis plus d'un siècle : le choix du délégataire d'un service public. L'obligation aujourd'hui de recourir à certaines procédures de publicités, n'atteint pas le principe pour autant. Le choix reste libre. Ce principe a plusieurs conséquences : si la « sous-traitance » est autorisée par le contrat, le délégataire n'a pas l'obligation de recourir à la concurrence (CE 20 janvier 1990 Mme Martinetti Rec. p 557) avec la réserve cependant que la "sous-traitance" ne constitue pas une véritable cession du contrat. Le juge exerce un contrôle restreint sur le choix du délégataire, n'en sanctionnant que l'erreur manifeste (CE 23 juillet 1993 CGE Rec. p 225). Mais il est certain que le contrat de délégation comme tout autre est signé en considération d'autres critères : financiers et techniques notamment. Ce qui permet de dire que dans le domaine des marchés publics relevant du code des marchés publics le choix est dirigé par les dispositions du code. Alors que dans le domaine de la délégation, c’est le souci d'une bonne gestion qui prime. Ce dernier point laisse une plus grande liberté à l'autorité contractante.
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Dynamique institutionnelle et jurisprudence Application à la réglementation des services publics

Dynamique institutionnelle et jurisprudence Application à la réglementation des services publics

Selon l’importance de l’acte juridique et de sa nouveauté, le Conseil de la concurrence peut siéger en section, ce qui est la situation habituelle, en commission permanente, ce qui correspond à procédure simplifiée ou en séance plénière. Cette dernière formation est celle qui est utilisée pour les actes appelés à faire jurisprudence. Nous pouvons formuler l’hypothèse que des actes juridiques les plus importants en termes jurisprudentiels et les plus fondateurs en termes réglementaires se feront en formation plénière. Les actes conduisant à la nouvelle réglementation seront ceux-ci. A l’inverse, les actes plus routiniers n’impliquant pas d’innovation juridique ou n’appelant aucun élément nouveau, se feront en commission permanente. Les actes “normaux” se feront, eux, en section. L’exemple de la construction électrique pour laquelle la législation est bien assise et ne nécessite pas d’éclairage jurisprudentiel est ici significatif. Aucun acte juridique de ce secteur n’a nécessité la réunion du Conseil en session plénière. Le Conseil a principalement siégé en section. La réunion du Conseil en formation permanente s’est retrouvée dans un tiers des cas et pas moins de 18 fois dans le secteur des télécommunications au sens large. Dans ce secteur, le Conseil siégea en commission permanente pour 5 avis, 4 décisions et 9 demandes de mesures conservatoires. Les avis rendus dans ce cadre sont souvent de nature routinière ou récurrente (avis reposant sur l’article L36-7 du Code des postes et télécommunications, ayant pour objet de déterminer pour chaque année quels sont les opérateurs ayant une influence notable sur le marché). Nous voyons donc que dans le secteur des télécommunications dont la réglementation a déjà basculé, la majeure partie des actes sert à régler des litiges entre des parties et à la gestion au jour le jour de la régulation du secteur. Le Conseil peut donc siéger le plus souvent en commission permanente.
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Les consultants et la réforme des services publics

Les consultants et la réforme des services publics

Ces transformations de la structure de l’État sont à mettre en relation avec les changements morphologiques des élites économiques, et plus globalement avec la montée en puissance, au sein du champ du pouvoir, des élites issues du commerce, de la finance et du conseil (au détriment par exemple des élites industrielles). Elles sont également à rapporter à l’internationalisation et à la concentration de l’espace du conseil. Entamé au cours des années 1980, lorsque les ingénieurs issus des grandes écoles nationales, occupant jusque-là les positions dominantes de cet espace, se voient contraints d’acquérir une formation à la gestion – à l’INSEAD, HEC ou au sein d’une business school américaine – pour conserver leur emprise sur les cabinets les plus convoités, le processus de restructuration de l’espace, au profit d’un pôle économique incarné par les grands cabinets anglo-saxons et américains, s’accélère avec la nécessité de développer des prestations de haute technicité (telles que les Enterprise Resource Planning, ERP) permettant de restaurer la croyance dans une profession marquée alors par les scandales financiers. Les mutations observées au sein de l’espace du conseil ont largement précédé celles qui s’affirment depuis une dizaine d’années au sein des institutions de formation et de recrutement des élites
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