Dynamique d'innovation intrapreneuriale

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Mise en œuvre de la dynamique d'innovation intrapreneuriale

Mise en œuvre de la dynamique d'innovation intrapreneuriale

n´ egociables. Les d´ eveloppements r´ ecents de la litt´ erature Le mod` ele d’ Ireland, Kuratko et Morris (2006) s’av` ere le plus complet au niveau des leviers pris en compte dans la dynamique d’innovation intrapre- neuriale. Cependant, le mod` ele int´ egratif d’Ireland, Covin et Kuratko (2009) repose sur une strat´ egie in- trapreneuriale, unique, identifiable, telle qu’elle se manifeste dans les entreprises. Selon eux, l’intra- preneuriat peut ˆ etre poursuivi comme une strat´ e- gie en soi. Cette strat´ egie intrapreneuriale se ma- nifeste ` a travers trois ´ el´ ements : une vision stra- t´ egique entrepreneuriale, une architecture organisa- tionnelle pro-entrepreneuriale, des comportements et des processus entrepreneuriaux. Ils abordent la strat´ egie comme une perspective et un mod` ele. Comme perspective, elle repr´ esente une id´ eologie partag´ ee favorisant la poursuite de l’avantage com- p´ etitif principalement ` a travers l’innovation et le comportement entrepreneurial. Cette id´ eologie est refl´ et´ ee par l’´ el´ ement « vision strat´egique entrepre- neuriale ». Comme mod`ele, la strat´egie intrapre- neuriale d´ enote d’une d´ ependance continue au com- portement entrepreneurial. L’architecture organisa- tionnelle constitue le conduit utilis´ e pour assurer la congruence entre la perspective (la vision) et le mod` ele (les comportements constants).
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Vers un modèle multi niveaux (individuel, managerial et organisationnel) favorisant la dynamique d'innovation intrapreneuriale : le cas du secteur bancaire

Vers un modèle multi niveaux (individuel, managerial et organisationnel) favorisant la dynamique d'innovation intrapreneuriale : le cas du secteur bancaire

Conformément à la définition proposée dans la première partie, cette Dynamique d’Innovation Intrapreneuriale permet de satisfaire deux types de besoins: ceux de l'entreprise et ceux des employés. Pour l'entreprise, la D2I permet de trouver des sources de progrès chiffrables, de faire évoluer la culture en développant un état d’esprit entrepreneurial qui bouscule le conservatisme, en développant une culture transversale, un esprit d’équipe mais aussi en identifiant un réseau de talents, capables de convaincre leur manager et de faire preuve de créativité. Pour les employés impliqués, le gain essentiel est la reconnaissance (du manager et de la direction générale). On note par ailleurs une différence notable entre la mise en œuvre de cette démarche dans les services et dans l’industrie, puisque cette reconnaissance, souvent financière dans l’industrie, est très peu présente à la SG (il existe cependant des reconnaissances financières dans les secteurs des services), hormis des récompenses financières dans le cas de challenges spécifiques.
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Mise en œuvre de la Dynamique d’Innovation  Intrapreneuriale : étude de cas dans le secteur financier

Mise en œuvre de la Dynamique d’Innovation Intrapreneuriale : étude de cas dans le secteur financier

expérience unique liée à son vécu qu’il peut (et devrait) mettre au service de la collectivité. Les nouveaux produits, services et autres idées viennent souvent, au niveau individuel de l’association entre plusieurs concepts existants et, au niveau collectif, du partage de ces associations. Aussi, une entreprise qui souhaite faire émerger de nouvelles idées, produits et services, doit pouvoir mobiliser l’ensemble de ses collaborateurs afin que chacun d’entre eux soit à l’affût des opportunités et coopère à la maturation ou à l’amélioration de celles-ci. Pour ce faire, l’organisation doit être proactive et mettre en œuvre un dispositif partagé qui permette de mobiliser et de développer chez chaque collaborateur cet état d’esprit intrapreneurial d’où naîtrons de nouvelles idées qui, pour certaines, pourront aller jusqu’à l’essaimage. C’est ainsi que Pélisson (2006) remarque que « l’impulsion de la dynamique entrepreneuriale est au cœur des préoccupations des grands groupes qui, s’ils veulent poursuivre leur développement, doivent sans cesse conquérir de nouveaux marchés et inventer de nouveaux produits et services…». L’intérêt de la Dynamique d’Innovation Intrapreneuriale (D2I) fait consensus dans le domaine managérial (sous la dénomination usuelle d’ « innovation participative »). Cependant, ce concept est protéiforme (Champagne et Carrier, 2004) et non défini en tant que tel, même si Sharma et Chrisman (1999) et Basso (2004) l’ont déterminé opérationnellement selon la forme de l’innovation poursuivie. De plus, peu de recherches se sont intéressées à sa mise en œuvre (Rojot, 2004 ; Carrier, 2006), et bien qu’Ireland, Kuratko et Morris (2006) aient déterminé un cadre conceptuel présentant certains leviers organisationnels de cette démarche, celui semble incomplet au regard des résultats issus de notre terrain.
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Leviers organisationnels de la dynamique d'innovation intrapreneuriale : relecture théorique du modèle d'Ireland, Kuratko et Morris

Leviers organisationnels de la dynamique d'innovation intrapreneuriale : relecture théorique du modèle d'Ireland, Kuratko et Morris

On peut envisager les premières pistes qui permettent d’établir nos propositions. La communication est un élément indispensable pour promouvoir la dynamique d’innovation intrapreneuriale dans une organisation (Peters et Waterman, 1982 ; Zahra, 1991 ; Burgelman et Sayles, 1986 ; Tushman et Nadler, 1986 ; Kanter, 1989 ; Russell, 1999 Kelley et al, 2005), ce que confirment Mohanty (2006), Cooper (1988), Cumming (1965, 1999), Dooley et Sullivan (1999), Johnston et Kaplan (1996), Paolillo et Brown (1978), Sundgren et al (2005) et Tidd, Blessant et Pavitt (1997). Les réseaux sociaux et les réseaux de connaissance (Mohanty, 1999) constituent un moyen de diffuser de l’information et de générer des idées créatives. Granovetter (1982) a prouvé l’importance des réseaux sociaux pour promouvoir la créativité, spécialement sous la forme des liens faibles (rares apparitions d’interactions qui ne contiennent que très peu de contacts entre individus). En définitive, la communication sous toutes ses formes, tant en interne qu’en externe, contribue à la promotion et à la diffusion de la dynamique d’innovation participative. De plus, le retour effectué aux intrapreneurs sur les idées proposées s’avère essentielle, afin d’entretenir la démarche et d’éviter la démotivation des contributeurs (et la propagation de son « effet boule de neige »).
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Public Service Innovation Networks (PSINs): Collaborating for Innovation and Value Creation

Public Service Innovation Networks (PSINs): Collaborating for Innovation and Value Creation

These models are the application to services of traditional (manufacturing) innovation models. They therefore reflect an assimilation view of innovation organization modes, and they are included in the visible tip of Iceberg B in Figure 6. Non-systematic, unprogrammed or non-planned innovations are embedded into informal and loosely coupled structures and in “emerging” spontaneous processes. Within this general category, the literature distinguishes several types of innovation models that were for many years underestimated (submerged part of Iceberg B): bricolage model (Fuglsang, 2010), ad hoc or a posteriori recognition model (Gallouj, 2002), rapid application model (Toivonen, 2010) and so on. In the bricolage or tinkering model, innovation is the result of unplanned activities carried out in response to random events and characterized by trial and error and ‘learning on the job’ (Sanger and Levin, 1992; Styhre, 2009; Fuglsang, 2010). Fuglsang and Sørensen (2011) point to the importance of “capability of bricolage” in the activity of in-home caregivers for the elderly, who have to “solve unexpected problems with available resources”. Ad hoc innovation (Gallouj and Weinstein, 1997) is described as the process of co-construction with the customer of a (novel) solution to a problem. This process, which requires the participation of the customer/user/citizen himself/herself, is described as ad hoc because it is “unprogrammed” or “emerging”, which means that it merges with the service provision process from which it can be dissociated only a posteriori. Ad hoc innovation is recognized as such only after the fact. In the rapid application model, finally, once the idea has emerged, it is immediately developed as the service in question is being provided. Planning does not precede production. The service provision process and the innovation process are one and the same (Toivonen et al., 2007).
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The dynamics of innovation influents: contracts and sustainable energy innovation uptake

The dynamics of innovation influents: contracts and sustainable energy innovation uptake

"N! These types of standards offer the client the possibility of demonstrating a requirement for an ambitious energy performance level that may trigger the uptake of innovations. This is possible even though the competencies of the client alone would otherwise not be enough to define a doable, realistic level of ambition. Instead, it is the standard that embodies this assessment, on the balance between novelty and feasibility. In the case of the Danish higher level education complex, the client may have been competent in sustainable energy innovations. This competency, however, did not need to materialize in the relations between the client and the design team. The level of innovation was more or less implied by the introduction of the ambitious Low Energy Class 1 standard. The absence of manifestations of the client’s (possible) innovation competency did not lead to non- innovation due to the enforcement of the very standard. Thus, the contract specifying the standard offered a solution to the dilemma pointed out by Ivory (2005): the qualified client and building owner may act as a driver for innovation, yet many clients may not have the capacities and/or competencies to do so.
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Public Service Innovation Networks (PSINs): Collaborating for Innovation and Value Creation

Public Service Innovation Networks (PSINs): Collaborating for Innovation and Value Creation

In the first configuration, the initiating public agent encourages and promotes the emergence of the network, without becoming concretely involved himself. Without directly participating in the network, he ensures what is known as governance of governance or metagovernance (Bekkers et al., 2014; Sørensen, 2006; Sørensen and Torfing, 2010), which strives to establish the favourable general conditions for the formation and functioning of the network. The public actor creates all the conditions conducive to the interaction between the different actors engaged in the network, by elaborating a “political, institutional and discursive framework for collaborative innovation” (Torfing, 2010, p. 12), in other words, a collaborative innovation-friendly ecosystem. He plays the role of “civic enabler” of the collaboration (Sirianni, 2009). This first configuration may encompass two different types of PSINs: distributed PSINs, which function according to a bottom-up, local logic, and verticalised PSINs in which a given private actor takes the lead over the others and plays the role of conductor. In the second configuration, the initiating public agent surrounds himself with private actors and/or other public actors 15 and gets involved in the network himself. The network functions vertically, with the initiating public agent continuing to play the role of conductor in the functioning of the network (i.e. the development of innovation). It should be noted that public organizations can involve other stakeholders (especially citizens) at different moments in the innovation process and for different tasks (see § 3.1.4.2). They can, for example, involve them in the co-design of the innovation or handle the design themselves, and mobilize the other actors (the citizens) only during the implementation phase in order to test the new service and suggest improvements. A functioning mode, in which the initiating public agent, himself operationally involved in the network, would let it function horizontally straightaway is theoretically conceivable. We did not include this configuration in Figure 6 because we did not identify any empirical cases. The fact that the public agent is an
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Shared Representations for Innovation: Experience Feedback on Two Innovation-oriented Projects

Shared Representations for Innovation: Experience Feedback on Two Innovation-oriented Projects

Service System (Bugeaud et al., 2009). This dynamic configuration expresses a particular phenomenon (i.e. an experience) and is linked to the combination of heterogeneous entities. The concept of Service System helps us to provide a suitable shared representation through its co-modeling and its simulation (see 2.3). These steps provide a common vision to the innovators (i.e., at the same level of abstraction) based on the service situation they study and for which they are trying to detect new opportunities. The final goal of this “shared representation” is to better conceptualize things and more specifically to remove the lock around the service and the service experience in order to better include the innovators in the services design process and thus to promote innovation.
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Entre innovation radicale et innovation tirée par le marché : simulation de l’évolution d’une population de projets

Entre innovation radicale et innovation tirée par le marché : simulation de l’évolution d’une population de projets

Tableau 4 - Performance fonction du nombre d’agents et du niveau de sélection La meilleure performance (par niveau de sélection, en colonne) suit une courbe en U en fonction du nombre d’agents. Ce résultat est identique à la dynamique de groupe identifié par Carley et Hill (2001) avec le modèle CONSTRUCT-O. Une population de taille restreinte ne profite que d’échanges réduits. A l’inverse, une population trop importante ne peut diffuser ses connaissances à l’ensemble de ses membres. Une issue plus surprenante est le lien entre niveau de sélection et performance (en ligne dans le tableau 4). Dans l’ensemble des populations (hormis celle composée de deux individus), l’optimum est atteint à un niveau modéré de sélection. Les figures 5 et 6 aident à comprendre le processus conduisant à de tels résultats, dans la population la plus efficiente (composée de 64 agents).
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Le temps de la dynamique et la dynamique du temps

Le temps de la dynamique et la dynamique du temps

Vers la fin du XIXi` eme si` ecle un miracle pourtant s’est pro- duit : une ´ equation simple peut avoir des solutions complexes et surtout une grande vari´ et´ e de solutions. C’est en quelque sorte une revanche (de la nature peut-ˆ etre) sur la dynamique scien- tifique de l’` ere classique qui avait r´ eussi ce pari incroyable de mod´ eliser les ph´ enom` enes fondamentaux de la science classique, pourtant si complexes et diversifi´ es, par des ´ equations simples et universelles.

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Open computer aided innovation to promote innovation in process engineering

Open computer aided innovation to promote innovation in process engineering

In process engineering, some of the first CAIs developed were based on an adapted version of the TRIZ tools, to enrich them with specific domain knowledge in the field of expertise. Li et al. (2001) have proposed a CAI system for a complex dis- tillation process; subsequently their approach was improved, but for an application in the synthesis of reactor/separator networks ( Li et al., 2002 ). Li et al. (2003) have detailed another approach with application in waste minimization. Srinivasan and Kraslawski (2006) have also developed a specific CAI tool with application in safer chemical processes. The primary advantage of such CAI tools is that they are very operational due to their specificity to a particular area. However, this inte- gration of more specific knowledge results in less inventive idea generation. To improve knowledge management, Cortes Robles et al. (2009) based reasoning (CBR) and TRIZ to propose a new approach to support knowledge reuse, thereby reduc- ing process or product development time while increasing quality and functionality. Indeed, CBR is a powerful artificial intelligence method for computer reasoning, which is based on analogical reasoning. More precisely, the main axiom in CBR is that the process for solving new problems is based on the solutions of previous similar problems. To propose a CAI tool dedicated to eco-innovation, the previous method was enhanced by including the environmental requirements in the fuzzy front-end phase ( Barragan-Ferrer et al., 2012 ).
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FabSpace 2.0: The Open-Innovation Network for Geodata-driven Innovation

FabSpace 2.0: The Open-Innovation Network for Geodata-driven Innovation

To cite this version: Del Frate, Fabio and Mothe, Josiane and Barbier, Christian and Becker, Matthias and Olszewski, Robert and Soudris, Dimitrios FabSpace 2.0: The Open-Innovation Netwo[r]

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Innovation et consommation : éléments de méthode

Innovation et consommation : éléments de méthode

Elle n'est donc pas seulement ce qu elle devrait être, c'est-à-dire une élégante solution pour améliorer futilité servie au consommateur; mais elle est aussi utilisée par le producteu[r]

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Innovation and management constraints

Innovation and management constraints

Opposition to innovative ideas is probably more the rule than the exception, and it would be a mistake to oppose “the good innovator“ to the “nasty, incompetent, conservative“ people opposing the idea. Opposition to an innovation may be quite understandable and rational: some people may fight it because it is outside their understanding and values, others because it would endanger their power position or diminish their revenue, still others because they feel it is too risky for the firm or undesirable from a strategic viewpoint. And it must be admitted that the innovative idea in its infancy is often imprecise if not false. Chalmers (1976) gives several examples of scientific discoveries whose initial “proofs“ were erroneous or almost inexistent. Closer to management, consider the CAPM (Capital Asset Pring Model), a management tool widely used by brokers, capital asset firms and finance departments. The model was invented by Sharpe and Markowitz, who were awarded the 1990 Nobel Prize of Economics for it. The invention was made in two steps. Sharpe considerably extended the initial model developed by Markowitz in his PhD research. This initial model considered the case of a market with only two securities. Indeed some members of Markowitz' dissertation
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Cellules CAR-T : une innovation de rupture

Cellules CAR-T : une innovation de rupture

Il s’agit d’une réelle innovation de rupture dans le domaine de la santé, tant sur un plan réglementaire, économique, clinique ou logistique. Ces nouveaux médicaments ouvrent un nouveau champ de possibilités. De nombreux essais cliniques sont en cours, étudiant l’efficacité et la sécurité de cellules CAR-T dans la prise en charge d’autres cancers hématologiques tels que la LLC, le myélome multiple mais également dans la prise en charge de tumeurs solides. Le développement de cellules CAR-T allogéniques est également une perspective future. Il existe cependant un manque de recul sur l’efficacité et sur la tolérance à long terme de l’utilisation des cellules CAR-T chez les patients. Un suivi sur une plus longue échéance est primordial pour s’assurer de la sécurité de ces médicaments de thérapie génique.
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Responsible innovation and nanotechnologies

Responsible innovation and nanotechnologies

healthcare [sector] mone y public policies incentiv es mone y success need need need Univ[ersities] know-how R&D [imec] $ ind.[ustries] prototype. production = solution to the need [r]

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Three Essays on Financial Innovation

Three Essays on Financial Innovation

A frequently debated consequence of financial innovation is the increasing complexity of financial instruments. Financial complexity may be used as a strategic tool by firms to increase search costs (Carlin (2009)), or to intentionally reset investors’ learning (Carlin and Manso (2011)). This chapter, entitled What Drives Financial Complexity? A Look into the Retail Market for Structured Products, empirically investigates these theoreti- cal insights on financial complexity in a competitive environment. Claire C´el´erier and I focus on the highly innovative retail market for structured products. We perform a lexicographic analysis of the term sheets of 55,000 retail structured products issued in Europe since 2002 and construct three indexes measuring complexity. These measures al- low us to observe that financial complexity has been steadily increasing, even during and after the recent financial crisis. We show that financial complexity is most prominently used by banks with the least sophisticated client base, and provide empirical evidence that intermediaries strategically use complexity to mitigate competitive pressure. First, complex products exhibit higher mark-ups and lower ex post performance than simpler products. Second, using issuance level data spanning 15 countries over the 2002-2010 period, we find that financial complexity increases when competition intensifies.
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Liquidity, innovation and growth

Liquidity, innovation and growth

We will examine an equilibrium in which the deposit rate is positive; i.e., r d > 0. In this case, a lender will deposit all his money balance with the …nancial intermediary, and so (10) holds as an equality. Moreover, if the loan rate is positive, a borrower will never borrow more than what he will need in a match. As a result, a buyer in the innovation market will o¤er his entire money balance in a match; that is, (11) holds as an equality. The other constraint on the o¤er, (12), also holds as an equality, because it is not optimal for a buyer to leave a positive surplus to the seller under the assumption of take-it-or- leave-it o¤ers. Since (10) through (12) all hold as equalities, we can use them to solve for
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Accelerating digital health innovation : analyzing opportunities in the healthcare innovation ecosystem

Accelerating digital health innovation : analyzing opportunities in the healthcare innovation ecosystem

Especially given the level formal R&D activity our framework suggests that substantially more innovation would be generated and scaled by focusing on encouraging autonomous[r]

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Proximités géographiques et organisées et innovation

Proximités géographiques et organisées et innovation

qui sont issus du programme de recherche PSDR 3 « INNOVFIL » auquel j’ai participé. Les firmes des IAA, présentent des caractéristiques inverses des firmes de biotechnologies. Le secteur des IAA est un secteur mature, low tech et composé à plus de 80 % de TPE (Gallaud et alii, 2012). L’innovation de produit type dans ce secteur est une modification des recettes, i.e. de la composition du produit. L’innovation de processus est constituée par l’achat de machines (Tanguy et alii, 2015). Par contre, les IAA se caractérisent par une innovation organisationnelle et marketing qui sont les innovations spécifiques de ce secteur. L’organisation de la R&D y est également spécifique : l’activité de R&D n’y est généralement pas exercée sur une base continue, mais à temps partiel, essentiellement par des ingénieurs qualité. Ce secteur est souvent décrit comme peu innovant du point de vue technologique. Toutefois, la dernière enquête CIS montre un taux d’innovation un peu plus important dans le secteur des IAA que pour l’ensemble de l’industrie manufacturière (Panorama des IAA, 2016). Les activités de biotechnologie se caractérisaient par une forte propension à innover et à coopérer, supérieure à la moyenne de l’industrie. Les firmes des IAA par contre, coopèrent moins pour innover que la moyenne des firmes de l’industrie. Ce qui les distingue principalement des biotechnologies est la place beaucoup plus faible des coopérations avec la recherche qui ne concernent que 20 % des firmes innovantes (Tanguy C., Gallaud, D., Martin, M., Reboud, S., 2015) 53 . Du point de vue géographique, les coopérations des IAA sont localisées,
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