Conduite du changement

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Application de l’ingénierie de conduite du changement socio-économique à la définition d’un projet de coopération pharmaceutique dans le cadre de la création des Groupements Hospitaliers de Territoire

Application de l’ingénierie de conduite du changement socio-économique à la définition d’un projet de coopération pharmaceutique dans le cadre de la création des Groupements Hospitaliers de Territoire

26 Résumé La création des Groupements Hospitaliers de Territoire (GHT) impose aux hôpitaux de coopérer, notamment dans le domaine des Pharmacies à Usage Intérieur (PUI). L’objectif de ce travail consiste à tester l’ingénierie de conduite du changement socio-économique pour fonder un projet de coopération pharmaceutique au sein d’un GHT. Une méthodologie adaptée de conduite du changement socio-économique a été appliquée à un GHT comptant 9 PUI. Entre décembre 2015 et juin 2016, une cartographie des PUI a été établie, une analyse SWOT du projet a été réalisée et le groupe de projet a développé 5 axes de mutualisation et plusieurs idées complémentaires. La méthode de conduite du changement socio-économique a ainsi permis de définir un projet de coopération entre les 9 PUI et 7 points clés de la réussite de ce projet ont été identifiés.
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Enjeux et facteurs clés de succès de la conduite du changement pour un projet d'évolution SIRH : exemple d'une solution personnalisée vers une solution standard

Enjeux et facteurs clés de succès de la conduite du changement pour un projet d'évolution SIRH : exemple d'une solution personnalisée vers une solution standard

RÉSUMÉ La conduite du changement puise ses fondements dans des travaux apparus depuis les années 50. Son essor s’est accentué avec l’arrivée des projets ERP dans les années 80. Les multiples projets en échec, dus en grande majorité à des causes humaines, ont entraîné l’apparition d’un nombre important de concepts liés à la conduite du changement. La forte adhésion des acteurs au changement constitue l’un des apports les plus notables de la conduite du changement. Un projet en systèmes d’information ne peut être synonyme de succès sans l’adhésion de l’ensemble des acteurs. En effet, la résistance des acteurs envers le changement peut se manifester pour des raisons qui leur sont propres. L’adhésion des acteurs est induite par le déploiement de leviers d’action ciblés et adaptés. Ces leviers d’actions sont considérés comme des facteurs clés de succès d’une démarche de conduite du changement. C’est en 2007 que le déploiement du Système d’information des Ressources Humaines (SIRH) de l’Etat de Genève est officialisé. Ensuite, un projet de loi est voté en 2016 pour le projet de refonte du SIRH. Ce projet vise à migrer les deux versions actuelles du SIRH, non maintenues par l’éditeur du progiciel, vers une nouvelle version se rapprochant du standard suisse. Le changement induit par le projet de refonte du SIRH a fait l’objet d’une analyse. Actuellement, un nombre insuffisant d’actions est mobilisé en termes de conduite du changement. De ce fait, des actions complémentaires sont proposées pour assurer une totale adhésion des acteurs au changement. (20'500 mots environ)
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Étude empirique de la conduite du changement organisationnel dans les organisations québécoises de 100 employés et plus

Étude empirique de la conduite du changement organisationnel dans les organisations québécoises de 100 employés et plus

101 la communication comme renforçant la capacité à changer d’une organisation. Alors, il apparait tout indiqué de mener une étude sur la définition et la mise en œuvre de stratégies de communication du changement pour en évaluer l’efficacité autant que les effets contraires sur les gens impliqués dans le projet de changer l’organisation… En quatrième lieu, restant dans le thème de la communication, on a remarqué que la plupart des projets n’ont pas suffisamment communiqué le degré de réalisation du processus de changement, ni du respect des échéances. Dans les deux cas, la perception était une difficulté majeure ainsi que le style de conduite du changement. La curiosité d’éclairer ce que la communication peut faire ou ne pas faire devient d’autant plus intéressante, tout comme l’a fait John P. Kotter (la visibilité du changement) dans plusieurs de ses ouvrages. Son [la communication] rôle pourrait prendre une place prépondérante dans la gestion du changement organisationnel, selon les éléments possibles d’étudier dans une autre recherche. En toute simplicité et selon les remarques apportées par la présente étude, il conviendrait d’explorer l’influence de la communication et de différents discours communiqués par rapport à la perception des acteurs impliqués dans le projet de changement. Dans un autre ordre d’idée, on estime significatif de valider si augmenter la communication du degré de réalisation et du respect des échéances produirait une amélioration ou non de la perception du changement et/ou du jugement envers le style de conduite appliqué.
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BIM - La conduite du changement : entre pratiques internes et la place et le rôle des acteurs tiers

BIM - La conduite du changement : entre pratiques internes et la place et le rôle des acteurs tiers

L’approche historique de la conduite du changement montre bien que la période contemporaine connaît le passage entre le paradigme « stratégico-organisationnel » et le paradigme « expérientiel ». Les propos des organismes parlent d’une « révolution » dans les mentalités du management. « C'est à dire qu’on ne fait plus aujourd’hui, on ne mène plus un projet de transformation d’organisation du système d'information comme on le faisait il y a 5 ou 10 ans. Maintenant, l’utilisateur est au centre de toutes ces démarches. On a fait notre révolution. Je ne sais pas si les autres secteurs d'activité l'ont fait, en tout cas, nous, dans le secteur on mène des projets de manière tout à fait innovante dans la façon de les manager » (Organisme HLM 6, atelier Mars 2020)
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Polycentricité et coopération dans la conduite du changement : recherche action dans le milieu sapeur-pompier de la Manche

Polycentricité et coopération dans la conduite du changement : recherche action dans le milieu sapeur-pompier de la Manche

Lenesley, P., Buthion, V. et Godé, C. (2020), Polycentricité et coopération dans la conduite du changement : recherche action dans le milieu sapeur-pompier de la Manche, Journal de Gestion et d’Économie de la Santé, Vol. 38, n° 3, 170-189. participants, qui prenaient la parole pour présenter leurs réflexions et travaux. Un jeu de scientificité s’est invité, comme lors de la réunion où nous avions sollicité une sage-femme spécialisée dans le sport en post- partum. Nous avons pu observer que tous les membres ont pu demander les sources, les vérifiaient et les analysaient, légitimant les sujets portés par les participants. Une liberté de parole s’est ensuite étendue dans les courriels où les différents membres du groupe se répondaient en commentant les apports de chacun comme dans un forum en ligne. Un des sapeurs-pompiers du groupe nous confie « devant un colonel, ce n’est pas facile de demander de justifier son positionnement, mais, là, le sujet et le débat le permet, cela permet aussi de constater que nos objectifs sont vraiment les mêmes, ça rassure en quelque sorte ». La disponibilité des participants s’est étendue : le médecin chef a peu à peu décidé d’assister aux réunions en intégralité, le médecin sapeur-pompier exerçant en libéral s’est rendu disponible. La richesse des apports s’est accrue d’une réunion à l’autre (présentation travaillée à l’oral, supports transmis en amont des réunions). La liberté d’échange a permis de laisser exprimer les règles explicites associées qui pouvaient poser problème : la place des EAP dans la coordination des activités physiques, le rôle de l’Etat-Major dans la promotion des EAP, les « blocs de tâche » administratives détournés par certains agents y percevant un moyen d’obtenir des revenus supplémentaires… C’est alors que nous pouvons mieux cibler les objectifs de chacun des participants autour de l’objectif principal fixé par le groupe, révélant les points de tension sources de résistances au changement.
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La conduite du changement par la qualité dans un contexte socioculturel. Essai de modélisation systémique et application à l'entreprise marocaine

La conduite du changement par la qualité dans un contexte socioculturel. Essai de modélisation systémique et application à l'entreprise marocaine

Nous allons analyser les résultats de deux expérimentations, le déploiement de notre modèle dans un grand groupe et son déploiement dans une PME. Nous allons ainsi obtenir la perception de la culture nationale par ces deux entités. Nous dégagerons ainsi les spécificités de la culture marocaine. Nous obtenons de la même façon la perception de la Culture Qualité par ces deux entreprises. La comparaison de la culture nationale et de la culture Qualité fera ressortir les leviers et les résistances culturels. Les ressources de la culture marocaine permettront de faire des propositions pour conduire le changement par la qualité dans le contexte socioculturel marocain. Nous allons par la suite proposer un modèle systémique, générique et prescriptible de la conduite du changement par la qualité dans un contexte socioculturel. Nous présentons, dans un premier temps, les interactions entre les modélisations et les expérimentations. Ensuite nous décrivons la démarche que nous avons appliquée pour concevoir la méthode générique prescriptible de construction de processus de mise en oeuvre de la démarche qualité, basée sur la modélisation systémique proposée dans la deuxième partie. Les données d’entrée de notre processus sont multiples et interviennent à différents niveaux. Nous présentons, les principes et la démarche employés pour la conception d’une méthode générique prescriptible de la conduite du changement par la qualité dans un contexte socioculturel et les résultats de cette démarche. Ceux- ci se présentent sous la forme de principes à respecter, cinq phases de la méthode que nous détaillons, d’outils utilisables pour atteindre les objectifs de chaque phase, et de recommandations pour la mise en oeuvre de la méthode. Nous terminons cette partie par un bilan détaillé de la méthode où nous évoquons son adaptabilité, son opérationnalité, son potentiel créatif, et les difficultés de mise en oeuvre avant de conclure.
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Pépite | Méthodologie de conduite du changement adaptée au domaine à la qualité agroalimentaire

Pépite | Méthodologie de conduite du changement adaptée au domaine à la qualité agroalimentaire

III) Le modèle de KOTTER : Le modèle de KOTTER est un modèle de conduite du changement dont l’idée repose sur une approche globale de l’organisation et des problématiques du changement, plutôt que de travailler de manière isolée et dispersée. Ce modèle de conduite du changement a été créé par John Kotter, professeur à Havard, qui est un acteur majeur du management du changement notamment grâce à son livre « Leading Change » en 1996. Son modèle a été adopté par de grandes entreprises depuis. Il avance l'idée que les changements ne se font pas dans les projets mais par l'attitude et la posture des managers au quotidien dans l’entreprise. Selon lui, la construction du changement se fait aux deux tiers par la relation du manager avec ses collaborateurs, les outils de communication, de formation et d'accompagnement ne participant qu’à un tiers. S'il n'est pas relayé par les managers, un projet de changement aura peu de chance de réussir.
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Les managers de première ligne face à la conduite du changement : quelle appropriation de la démarche de conduite du changement par les managers de première ligne ? Le cas de la fusion de deux bailleurs sociaux

Les managers de première ligne face à la conduite du changement : quelle appropriation de la démarche de conduite du changement par les managers de première ligne ? Le cas de la fusion de deux bailleurs sociaux

Laisser la latitude aux managers de première ligne de créer les procédures et process qui feront VRH demain est sans conteste un moyen de les encourager dans l’appropriation de la démarche de conduite du changement. Les actions managériales à destination des hésitants et des déchirés peuvent rappeler la légitimité du projet et de la démarche. Il s’agit là de renforcer le sentiment que la démarche est juste et indispensable pour l’évolution de l’entreprise. C’est le processus de référencement décrit par les auteurs. Cependant, les hésitants et les opposants sont également dans un processus de positionnement. Les actions managériales peuvent indiquer aux managers de première ligne les attentes que l’entreprise, leurs collègues et leurs métiers ont. Leur rappeler les gains semble aussi favoriser leur adhésion, ils ont besoin de savoir quelle contribution pour quelle rétribution. Unir dans un même groupe de travail les quatre comportements cités ci-dessus peut également permettre de convaincre les hésitants et les déchirés.
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Contribution à la conduite du changement dans les projets d'intégration organisationnelle des entreprises

Contribution à la conduite du changement dans les projets d'intégration organisationnelle des entreprises

4.2 Construction d’équipes projets pour la conduite du changement (Mouawad, 2010) La question de la construction d’équipes a été abordée dans (Mouawad, 2010) sous l'angle de la constitution des équipes projet capables de réaliser le changement dans l’entreprise et d’assurer l’adéquation du modèle cible de l’entreprise avec celui de l’ERP dans le cadre d’une démarche générale qui sera présentée au chapitre suivant. Sa démarche s'inscrit dans le contexte du « Team building » définie comme le processus de construction d'équipes optimisées considérées comme un groupe de professionnels de différentes disciplines qui travaillent dans un but commun. P. Mouawad (Mouawad, 2010) s'est inspiré des travaux décrits dans (Chen & Lin, 2004) pour proposer une approche analytique pour l'optimisation de la formation et de la sélection des équipes multifonctionnelles capables de prendre en charge la conception et l'analyse de nouveaux processus basée sur une combinaison des approches AHP et QFD. L’objectif principal de sa démarche est d’identifier un ensemble d’équipes de travail compétentes et capables de superviser l’implémentation d’un ERP et plus précisément dans la phase de conception et de conduite du changement. Ces équipes auront pour mission de faire l’analyse des processus de l’entreprise et de proposer leur réorganisation. Leurs membres devront avoir les compétences pour couvrir l’ensemble des activités des processus à évaluer. Ils seront choisis parmi les membres du personnel en poste dans l’entreprise qui en comprennent bien le fonctionnement, les points faibles et les points forts.
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Déploiement du Lean Management dans un atelier de conditionnement et conduite du changement

Déploiement du Lean Management dans un atelier de conditionnement et conduite du changement

Résumé : Le Lean tient nombre de ses fondements, ses principes et ses outils, du Système de Production Toyota (le TPS) initié dans les années 1950 au Japon. Il est basé sur la recherche et la minimisation des 7 ou 8 formes de gaspillages, les muda. Il vise à la création d’un système permettant de générer un maximum de valeur ajoutée pour satisfaire les besoins clients, et ce, au moindre coût, avec les ressources juste nécessaires, et dans les délais les plus brefs. Beaucoup d’outils ont été développés pour atteindre cette excellence opérationnelle. Mais ils doivent être associés à une politique managériale adaptée à tous les niveaux, pour ancrer dans les esprits la culture du Kaizen. L’humain est bien sûr au cœur de cette démarche d’amélioration continue. Il en est le facteur clef de succès, mais également le principal facteur de risque : réticences, peurs, et résistances au changement expliquent la nécessité de mettre en place une méthode de conduite du changement pour réussir la transformation Lean, grâce à l’adhésion de tous les acteurs de l’entreprise. Pour faire du changement un atout et non pas une contrainte, ces méthodes de gestion du changement passant par des étapes de diagnostic, accompagnement et pilotage du changement, permettent d’assurer la réussite des projets Lean.
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Contribution à la Conduite du Changement pour l'Evolution du Système Entreprise

Contribution à la Conduite du Changement pour l'Evolution du Système Entreprise

Des solutions plus générales peuvent être trouvées dans les approches TROPOS [Asselin, 03], [Laumônier, 04] et dans KAOS : Keep All Objectives Satisfied [Lamsweerde, 01], [Lamsweerde, 06]. TROPOS est une approche globale de Génie Logiciel. Elle permet de couvrir tout le cycle de développement logiciel partant de la modélisation des exigences jusqu’à son implémentation. Pour la modélisation des exigences seulement, le modeleur part du but général pour identifier les plans d’actions et les ressources qui permettent d’atteindre ce but. Ces derniers sont identifiés sans corrélation avec la réalité du système d’autant plus que la décomposition des objectifs n’est pas clairement définie. Il faut simplement identifier des buts dont l’atteinte va faciliter ou compliquer les exigences premières (qui correspondent au plus haut niveau d’abstraction). Enfin, des relations de type ET/OU visualisent les conflits et l’interdépendance entre les objectifs. De ce fait, TROPOS ne peut pas être adopté pour notre démarche de changement. En effet, les modes de décomposition et de raisonnement semblent inadaptés.
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MODELISATION DES PERCEPTIONS DES ACTEURS POUR REUSSIR LA CONDUITE DU CHANGEMENT : CAS DE L'HOPITAL

MODELISATION DES PERCEPTIONS DES ACTEURS POUR REUSSIR LA CONDUITE DU CHANGEMENT : CAS DE L'HOPITAL

Pour pouvoir agir sur le système, des variables seront identifiées au sein des CP en fonction de leurs intérêts pour les acteurs et de leur implication dans le projet en question. Elles sont définies grâce à la réflexion de groupe à l’aide des participants. Ces variables concréti- sent des éléments réels sur lesquels il est possible d’agir, en permettant le changement de cette composante. Elles sont identifiées grâce à l’analyse de l’organisation de l’établissement par rapport à la finalité envisagée. En revanche, ce sont ces variables qui vont subir réellement les variations de la fonction du changement envisagé. Ces variations sont exercées théoriquement sur les com- posantes afin d’estimer les conséquences de leurs chan- gements par les acteurs. Dans cet exemple, nous considé- rons seize variables. Le tableau ci-après regroupe des variables possibles pour chaque CP :
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Enseignants en langues et technologies numériques : aspects méthodologiques de la conduite du changement

Enseignants en langues et technologies numériques : aspects méthodologiques de la conduite du changement

Aucun autre site plus intéressant que ceux trouvés précédemment sont trouvés (cf. compte-rendu du 11/04/2013) mais une recherche plus longue pourrait être plus fructueuse. D‟autres sit[r]

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Explicitation et modélisation des connaissances de conduite de changement à la SNCF : vers une gestion des connaissances pré-réfléchies

Explicitation et modélisation des connaissances de conduite de changement à la SNCF : vers une gestion des connaissances pré-réfléchies

4 Gestion des connaissances et CdC 123 Par ailleurs, la th` ese r´ edig´ ee par Maret (1997) concerne la capitalisation de connais- sances li´ ees au savoir-faire de conseil. La conduite du changement n’est pas directement concern´ ee par ce travail mais elle l’est indirectement dans le sens o` u l’activit´ e de certains acteurs de la conduite du changement ` a la SNCF s’int` egre dans une activit´ e de conseil. L’accent n’est pas tant mis ici sur la structuration des contenus de connaissances que sur leur accessibilit´ e informatique. L’auteur propose un «syst` eme de gestion des savoir-faire» (SGSF) qui permette ` a la fois de formaliser les savoir-faire de consultants et de les r´ eutiliser en int´ egrant la base de mod` eles ` a un syst` eme qui assiste l’utilisateur dans la r´ ealisation de ses tˆ aches (illustration d’un savoir-faire par plusieurs cas d´ ecrits, supports de documents, possibilit´ e de faire ´ evoluer les mod` eles propos´ es, etc.). La d´ emarche de Maret nous int´ eresse par sa volont´ e d’int´ egrer une base de connaissances au sein d’un syst` eme qui soit coh´ erent et au plus pr` es des besoins quotidiens des utilisateurs en cours d’activit´ e. Nous nous inspirons plus particuli` erement de l’id´ ee de l’auteur qui consiste ` a relier par des liens d’instanciation des descriptions pr´ ecises ` a des structures g´ en´ eriques de savoir-faire (voir p. 228). Le syst` eme propos´ e par Maret comporte cependant une limite importante pour notre objectif : il ne traite pas en profondeur la question de la conception des mod` eles de savoir-faire et encore moins celle de l’acquisition de leur dimension pr´ e-r´ efl´ echie.
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Conception par simulation pour la conduite de culture

Conception par simulation pour la conduite de culture

Les stratégies de conduite d’irrigation conçues 135 monoobjectif. Le fort coefficient pondérateur du rendement dans l’équation monoobjectif 5.2 le laissait prédire. Nous avons fait le choix dans le développement de P2m de ne sélectionner qu’une seule ré- gion non dominée à la fois, pour continuer l’exploration. Lorsque le nombre de simulations est suffisamment grand, le front est complètement exploré à la fin de l’optimisation. Mais lorsque le problème est très complexe et que le nombre de simulations n’est pas suffisant, les tailles des régions, constituant le front de Pareto et présentées à l’utilisateur peuvent être différentes. Pour notre application, nous avons fait le choix de sélectionner, à dominance égale, la région maximisant en moyenne le rendement. La différence de taille des régions optimisant le rende- ment avec celles optimisant l’eau consommée est en partie dû à l’évolution de l’algorithme. Nous avons fait ce choix pour éviter les résultats cohérents d’un point de vue multiobjectif, mais irréalistes pour l’application, mais qui fait néanmoins partie des solutions trouvées : ne jamais arroser, pour un faible rendement.
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Personnes âgées et conduite automobile : étude rétrospective sur l'arrêt de la conduite automobile dans une population de consultation mémoire

Personnes âgées et conduite automobile : étude rétrospective sur l'arrêt de la conduite automobile dans une population de consultation mémoire

l’apparition de troubles du comportement. Johanson et al. décrivent des lésions cérébrales compatibles avec une maladie d’Alzheimer ou maladies apparentées dans 33% des cas des conducteurs âgés tués dans un accident de voiture (37). Fritelli C et al. ont comparé trois groupes : sujets atteints de la maladie d’Alzheimer à un stage léger, sujets MCI (Mild Cognitive Impairment ) et sujets sains. Le premier groupe avait une aptitude altérée plus importante lors de tests de conduite réalisés sur simulateur. Mais les MCI avaient eux aussi des performances abaissées par rapport au groupe sain avec une augmentation du temps de réaction visuelle et à la collision. (5)
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Effets de l’automatisation de la conduite en situations de conduite normales et critiques : de l’étude empirique sur simulateur à la modélisation cognitive.

Effets de l’automatisation de la conduite en situations de conduite normales et critiques : de l’étude empirique sur simulateur à la modélisation cognitive.

KEYWORDS: Automated driving, Acceptance, Perceived Usefulness, Situational Awareness, Risk Awareness, Cognitive modelling. RESUME. Avec l’automatisation de la conduite et le transfert de la responsabilité du véhicule vers l’automate, il convient de s’intéresser aux risques potentiels induits par la « sortie de la boucle » de l’humain. A cette fin, deux expérimentations ont été réalisées sur simulateur de conduite. La 1ère porte sur l’automatisation du véhicule en conditions d’embouteillages sur autoroute. Les résultats indiquent qu’un niveau d’automatisation plus élevé (L4, comparé à L3) est jugé par les participants comme plus utile, réduisant la difficulté et la pénibilité de la tâche de conduite. La 2 nde expérimentation, en situations de conduite critiques, s’intéresse à l’effet de l’automatisation sur la conscience de la situation (CS), l’évaluation de sa criticité, la capacité des participants à reprendre le contrôle manuel en cas de nécessité, et enfin sur leur confiance en un système automatisé gérant le risque à leur place. Les résultats de cette 2 nde expérimentation révèlent des effets de l’automatisation sur la CS des conducteurs, sur l’évaluation du risque ainsi que sur les stratégies visuelles, effets néanmoins dépendants du niveau d’expérience de conduite. Dans la dernière section de l’article, les données empiriques collectées au cours de la 2 nde expérimentation sont utilisées dans le modèle COSMODRIVE afin de simuler certains effets de l’automatisation de la conduite sur les stratégies d’exploration visuelle du conducteur.
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Déterminants de la conduite de la diversification alimentaire

Déterminants de la conduite de la diversification alimentaire

L’archive ouverte pluridisciplinaire HAL, est destinée au dépôt et à la diffusion de documents scientifiques de niveau recherche, publiés ou non, émanant des établissements d’enseignemen[r]

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Amélioration de la conduite de robots mobiles

Amélioration de la conduite de robots mobiles

Unité de recherche INRIA Lorraine LORIA, Technopôle de Nancy-Brabois - Campus scientifique 615, rue du Jardin Botanique - BP 101 - 54602 Villers-lès-Nancy Cedex France Unité de recherche[r]

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La conduite piétonnière et sa métaphore cartographique

La conduite piétonnière et sa métaphore cartographique

Le trait tiré sur la carte reste une très lointaine métaphore de la conduite des pas dont il ne rend ni la qualité temporelle, ni le s tyle. d'e.<is tence, ni les r[r]

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