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Valoriser votre connaissance client
et améliorer votre performance commerciale
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PILOTAGE DE LA CONNAISSANCE CLIENT
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Tous les clients sont importants, mais ils n’ont pas les mêmes attentes, ni la même valeur.
L’avènement de l’entreprise « orientée client », des
« solutions CRM » et de «l’hyperdigitalisation» a curieu- sement conduit à une plus grande insatisfaction client - 57% d'entre eux déclarent que les services se sont dégradés au cours de ces dernières années – (1).
L’écart s’est ainsi creusé entre les exigences de plus en plus pointues du client « omnicanal » du XXIe siècle et des entreprises en pleine mutation à mi-chemin entre des organisations en silos, vestiges du XXe siècle et l’holacratie dont Zappos s’est fait l’apôtre ces dernières années (2).
Si certaines marques ont su identifier et déployer les dispositifs nécessaires pour gérer industriellement cette relation client omnicanal, pour la majorité tout reste à faire. Selon une étude d’Harvard Business Revue (3), la plupart des clients, lors de leurs relations avec un service client, rencontrent des difficultés qui ont un impact négatif sur leur fidélité :
62
% Déclarent avoir eu à contacter à plusieurs reprises la société pour résoudre un problème59
% Déclarent être transférés en cours d’appel57
% Déclarent avoir eu à passer du web au téléphone56
% Déclarent avoir àré-expliquer un problème La Gestion de la Relation Client
bénéficie d'une littérature foison- nante et ce concept est aujourd'hui bien maîtrisé. Toutefois son orchestration au sein de l'entre- prise reste délicate. Nos missions de proximité auprès des décideurs nous ont amené à développer le modèle OSICAM© pour aider les collaborateurs dans l'appropriation de ces enjeux.
Le livre blanc que vous avez entre vos mains est la synthèse de 20 années d'expertise et d'accom- pagnement autour de la stratégie client.
Vos clients évoluent et continueront à évoluer dans leurs valeurs et leurs besoins : à vous la mission de faire avancer votre marque.
Nous vous souhaitons un bon cheminement tout au long de votre histoire relationnelle. C’est la finali- té du modèle OSICAM© !
Christophe Bouguereau Fondateur MDC Partenaire.
éditorial
INTERAGIR ORGANISER
SEGM ENTER ALIM
ENTER
COLLECTER
M ESU RER
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La connaissance client et la relation client omnicanal contribuent à parts égales à la crédibilité de la marque vis-à-vis de ses clients
Toutes les entreprises souhaitent et doivent interagir avec leurs clients, mais paradoxa- lement, plus elles communiquent, plus elles ont du mal à se faire entendre.
De fait, il ne suffit pas de parler plus souvent, via davantage de canaux de communication pour vendre.
Pour se développer et pérenniser sa per- formance, l’entreprise doit (ré)-apprendre à écouter ses clients pour mieux les connaître et mieux les satisfaire. Elle doit également concevoir un modèle relationnel qui intègre l’ensemble des «Moments of Truth» identi- fiés par Procter & Gamble et Google, puis vulgarisés par Heidi Cohen (4) dans une démarche intégrée et globale que nous qualifions de « Permanent Moment Of Truth (PMOT) » (5).
Passer de la transaction à la relation
La relation entre une marque et un client est une succession de contacts et d’échanges qui, pris individuellement, doivent être considérés comme « critiques » (6).
Il convient de capitaliser sur chacun de ces contacts pour améliorer globalement la pertinence et l’efficacité des actions, tout en veillant au maintien d’un climat fait de respect, de considération et de profession- nalisme.
Une telle démarche d’apprentissage du client ne peut se réaliser que progressive- ment en re-parcourant ses fondamentaux.
Étape par étape, l’entreprise va réunir les facteurs qui mèneront à une plus grande confiance client et par conséquent à sa loyauté active.
O
rganiser,S
egmenter,I
nteragir,C
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limenter etM
esurer composent les 6 étapes clés du modèle relationnel.2 fonctionnalités s'interfacent grâce à OSICAM© :
Organiser, Segmenter et Mesurer consti- tuent le CRM Analytique dont l'objectif est de créer de la connaissance client
Interagir, Collecter, Alimenter contribuent à la pertinence et à l’efficacité du marketing relationnel (CRM Opérationnel)
En respectant ces 6 étapes, les entreprises développent une aptitude et une compé- tence relationnelles permettant d'optimiser leur ROI par une meilleure allocation des ressources et par une plus grande satisac- tion client.
OSICAM© est applicable aussi bien en BtoB qu'en BtoC.
La démarche OSICAM© s'appuie sur notre expertise dans le domaine de la stratégie client.
Ce livre blanc a comme ambition de vous démontrer comment ce modèle contribue à installer et cultiver une dimension client au sein de votre entre- prise afin d’améliorer votre profitabilité et votre performance.
OSICAM
©: Améliorer la performance de votre entreprise
en adoptant une approche relationnelle en 6 étapes formant
une boucle apprenante
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ALIMENTER ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER
INTERAGIR COLLECTER ORGANISER SEGMENTER
RADAR DE MATURITÉ CRM MESURER
ALIMENTER COLLECTER
SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER MESURER SEGMENTER
ORGANISER INTERAGIR
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Pour optimiser l'organisation de la Connaissance Client, deux dimensions sont à prendre en compte :
L’aspect structurel de l’entreprise (Direction Client et Community Management)
La dimension technique
L’organisation de l’entreprise au service du client
Dans un monde désormais hyperdigitalisé, la réactivité et l’agilité de l’organisation constituent un enjeu stratégique majeur pour l'entreprise.
De son aptitude à capter et exploiter les signaux (même les plus faibles) émis par les clients, dépendra sa capacité à générer ou renouveler son avantage concurrentiel.
À l’image du groupe L’Oréal, qui s’est orga- nisé pour détecter sur la toile les nouvelles tendances et commercialiser en un temps record de nouveaux produits (7), chaque en- treprise doit introspecter son organisation et la faire évoluer pour proposer des solutions adaptées aux nouveaux enjeux des clients.
L’origine d’une telle prise de conscience est souvent à rechercher dans la volonté d’améliorer l’efficience des interactions avec les clients.
La première action à mettre en œuvre consiste à se réapproprier les datas, de façon à transformer le spectre « big data » en opportunité business. L'exploitation pertinente des données clés est le princi- pal enjeu de l’organisation de la connais- sance client.
CAPITAL CLIENT
MOYENNE
SYSTÈME D’INFORMATION
ENVIRONNEMENT INTERNE
FIDÉLISATION LOGISTIQUE
RESSOURCES HUMAINES SATISFACTION
MODÈLE DE BASE DE DONNÉES CLIENT MESURER
ALIMENTER COLLECTER
SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER MESURER SEGMENTER
ORGANISER INTERAGIR
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Nathalie Gamby
Responsable marketing Kobold
EN NOUS AIDANT À INVENTORIER ET ORGANISER L'ENSEMBLE DE NOS DONNÉES, MDC NOUS A PER- MIS DE STRUCTURER NOTRE CONNAISSANCE CLIENT Cette étape a été capitale dans notre démarche d'amélioration continue. Nous pouvons désormais optimiser nos allocations de ressources et piloter les mesures de retour sur investissement.
DATA MINING ÉTUDES
GESTION DES CAMPAGNES
MARKETING EMA
CENTRE DE CONTACTS CALL CENTER AUTOMATISATION
DES FORCES DE VENTE SFA
Qualité de données Normalisation Dédoublonnage
Géocodage Enrichissement
BASE DE DONNÉES
CLIENT
DWH La connaissance de chaque client à titre
individuel est indispensable pour déve- lopper avec lui une relation durable et lui proposer une offre adaptée.
Toute information client doit être nominative et organisée
Les informations clients sont généralement dispersées dans le système d’informa- tion de l’entreprise (et dans les tiroirs des équipes marketing ou les boîtes emails des commerciaux…).
La première étape consiste donc à organiser et centraliser les informations clients néces- saires au développement de la relation à long terme en un lieu unique : la base de données client.
Cette base de données regroupe, grâce à un numéro d’identifiant unique, l’en- semble des informations internes dispo- nibles à un temps T sur un client.
Trois types d’informations nominatives sont consolidés dans la base de données :
Des données achetées, à disposition de tous les concurrents
Des données propriétaires (historique des achats, résultats d’enquêtes, qualifi- cation par les commerciaux, préférences et intérêts en termes de services, …)
Des données construites (géomarketing, scores, …)
Afin de ne pas alourdir les systèmes d’infor- mations de l’entreprise inutilement, seules les données contribuant à la stratégie client doivent être retenues.
À ce stade, l’entreprise dispose d’une base de données centrée Client en vision 360°, organisée et structurée avec une forte orientation métier.
Grâce à l’analyse des communs ré- pondants sur la totalité des critères, les outils analytiques peuvent qualifier par extrapolation les valeurs manquantes.
La base propriétaire renseignée à 100%, permet d’acquérir un réel avantage concurrentiel.
Ensuite, la phase analytique se poursuit par les travaux de datamining, (ex. étude de segmentation).
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ALIMENTER ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER
INTERAGIR COLLECTER ORGANISER SEGMENTER
SEGMENTER
CIBLER
SCORER 1
2 3 4 ...
ASSOCIER
MESURER ALIMENTER
COLLECTER ALIMENTER MESURER COLLECTER
INTERAGIR SEGMENTER INTERAGIR ORGANISER
ORGANISER
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Le terme « segmenter » du modèle OSICAM© illustre l’ensemble des travaux analytiques qui peuvent être menés sur une base de données clients.
Les différents travaux analytiques
Les techniques de recherche et d’ex- ploitation des typologies clients les plus significatives et pertinentes sont multiples : segmentation, ciblage, scoring, associa- tion…
Segmenter, c’est découper la base client en sous-ensembles homogènes selon des critères spécifiques. Chaque segment se caractérise par ses différences relativement aux autres classes et par l'homogénéité des profils au sein d'un même segment (ex.
Segmentation Comportementale, RFM (8), CLV (9)...).
Cibler, c’est choisir une partie des clients de la base qui répondent à un ensemble de critères communs.
Scorer, c’est classer les clients en fonction de leur appétence à une action ou à un produit /service.
Associer, c’est extrapoler des appétences ou comportements d’achat en fonction de combinaisons de produits rencontrées chez d’autres clients avec des caractéristiques communes.
MODÈLE DE SEGMENTATION
INTENSITÉ DE LA RELA TION PERFORMANCE
-
- +
+
MESURER ALIMENTER
COLLECTER ALIMENTER MESURER COLLECTER
INTERAGIR SEGMENTER INTERAGIR ORGANISER
ORGANISER
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La connaissance client au service du pilotage de la profitabilité
Les travaux analytiques permettent par exemple de hiérarchiser les clients en fonc- tion de leurs comportements d’achat, de connaître le poids des différentes typologies dans le CA de l’entreprise et leur attache- ment à la marque...
Chaque groupe homogène (segment) pré- sente des caractéristiques et des attentes spécifiques : leur description permet de formaliser des portraits-robots très utiles pour une appropriation par les équipes mar- keting-vente.
Ces travaux ont pour finalité la création d’indicateurs très opérationnels qui assurent une plus grande pertinence des actions futures et des tableaux de bord mis en place pour piloter l’orientation client.
Ils deviendront l’outil central pour aug- menter la fidélité des clients (gestion de la profitabilité).
En passant d’un reporting business financier (CA / ligne de produit) à une analyse centrée client (CA / typologie de client) l’entreprise développe une nou- velle perception de son activité
« orientée client ».
Jean Airy Augsbuger Président de DOGA
LES TRAVAUX ANALYTIQUES MENÉS PAR MDC ET LA QUALITÉ DES RESTITUTIONS nous ont permis d'installer notre connaissance client dans une ambitieuse politique d'allocation de ressources et de parcours clients spécifiques à chaque typologie.
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ALIMENTER ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER
INTERAGIR COLLECTER ORGANISER SEGMENTER
COMMUNICATION PERSONNALISÉE ET IDENTIFICATION
DES CANAUX PRÉFÉRÉS
Temps Connaissance
par Clients
STOP
RÉPONSE ET IDENTIFICATION
DES CANAUX PRÉFÉRÉS Réponse Absence
Réponsede
Valeur client faible
Valeur client forte Livraison
Temps COMMUNICATION DE MASSE
COMMUNICATION PERSONNALISÉE
KG KG KG KG KG
Taille des segments de clients
MESURER ALIMENTER
COLLECTER SEGMENTER
ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER MESURER ORGANISER
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Interagir consiste à s’organiser pour écouter et capitaliser quotidiennement sur ce que disent les clients. Etre en relation signifie avant tout écouter.
Être à l’écoute de ses clients
Il s’agit d’un véritable acte managérial : l’écoute et le sens du client ne sont pas innés.
Il faut former et sensibiliser en permanence l’ensemble des équipes à l’écoute active et à la reformulation.
La force de vente, en tant qu’ambassa- drice de la marque, doit être à l’écoute de ce qui se passe sur ses points de contact, mais aussi consulter les faits enregistrés sur les autres canaux de contact afin de pouvoir anticiper et/ou réagir à bon escient à toutes les interactions.
Le service clients, même externalisé, doit lui aussi être orienté « relation client ». A ce titre il ne peut pas être uniquement évalué sur des éléments quantitatifs (nombre d’ap- pels ou d’emails traités par heure ouvrée ; CA généré par campagne…) : des indica- teurs pilotant la qualité relationnelle doivent être construits.
Deux outils sont indispensables aux forces de vente et aux conseillers clients :
Un outil d’accès rapide à de l’information synchronisée
La disponibilité de l’information client et sa traduction en informations utilisables (ex. comportement, segment, offres les plus adaptées…) qui permettent de gagner en efficacité et d’augmenter la rentabilité
ALLOUER SES RESSOURCES À BON ESCIENT
ET CONSTRUIRE UN PARCOURS CLIENT
EFFECTIF VALEUR BUDGET
COÛT CONTACT/CANAL
EVT VRP TEL LET @
x x
x x x x
C1 C2 C3 C4 C5
PLAN D’ALLOCATION MULTICANAL Segment 1
Segment 2 Segment 3
TEL LET @
@
PARCOURS CLIENT SEGMENT 1
EVT VRP
TEL LET
@
T1 T2 T3 T4
COORDINATION
COHÉRENCE
CONVERGENCE
SYNCHRONISATION
MESURER ALIMENTER
COLLECTER SEGMENTER
ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER MESURER ORGANISER
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Écouter + Parler = Dialoguer
L’écoute active s’associe à toutes les stratégies de prise de parole qui per- mettent aux entreprises d’installer et d’entretenir un dialogue avec ses clients.
Le marketing relationnel ne néglige pas les achats immédiats, mais par nature s’inscrit dans le développement d’une relation forte et durable avec le client. Il s’agit de vivre une expérience à deux : d'associer le client et la marque.
La bienveillance, la crédibilité et l’équité dans les échanges - au risque de perdre ponctuellement une vente - permettront d’augmenter sur le long terme la confiance et la fidélité des clients.
Concrètement chaque prise de parole doit être adaptée au profil client et répondre à ses attentes en respectant 4 règles essentielles :
Optimiser le plan d’allocation des ressources.
En adaptant sa stratégie "multicanal" à la valeur de ses segments de clients, l'en- treprise s'assure d'un meilleur retour sur investissement.
Les actions s’enchaînent dans un parcours coordonné sur les différents canaux tout au long de la relation et ne sont pas concen- trées uniquement sur des évènements
commerciaux ponctuels (ex. salon ou soldes).
Agissant dans les deux sens (Push et Pull), la relation devient un dialogue. Les canaux varient en fonction des opportu- nités, du confort et du souhait des diffé- rents acteurs dans le cadre d’un ciblage approprié.
LE DISPOSITIF MIS EN PLACE PAR MDC A CONSISTÉ À PENSER AUX ACTIONS EN AMONT ET EN AVAL DE FAÇON À CRÉER TOUTES LES CONDITIONS D’UNE RELATION EFFICIENTE : l’entreprise donne une information pertinente, elle propose un service à valeur ajoutée et en contrepartie elle reçoit en retour des éléments qu’elle saura valoriser.
Dominique Kaeuffer Directeur Naturactive
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ALIMENTER ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER
INTERAGIR COLLECTER ORGANISER SEGMENTER
MESURER ALIMENTER
SEGMENTER
ORGANISER SEGMENTER COLLECTER ALIMENTER MESURER
ORGANISER INTERAGIRINTERAGIR
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Écouter c’est bien, entendre c’est mieux
C’est en entendant intelligemment le client que l’entreprise pourra grandir. Il faut pour cela s’organiser de façon à inventorier et collecter toutes les informations issues des interactions entrantes pour affiner les messages à venir.
Là encore, cela passe par un acte mana- gérial fort, car il faut impliquer toutes les équipes en contact avec le client et les sensibiliser à l’importance de cette re- montée d’informations.
Tous les canaux - du commercial au site internet - ont pour mission de collecter les informations entrantes : informations nou- velles ou mises à jour de données devenues obsolètes.
Tel un grand entonnoir, cette capacité permettra de détecter et capitaliser même sur les signaux les plus faibles, annonciateurs d’évènements majeurs.
Parmi les informations clés à recueillir, les réponses aux enquêtes de satisfaction constituent une opportunité unique d’af- fecter les résultats aux caractéristiques spécifiques du client et à son activité.
WEB E-MAIL
APPELS TÉLÉPHONIQUES FORCE DE VENTE
EN METTANT À NOTRE DISPOSITION SON CENTRE LOGISTIQUE, MDC NOUS ASSURE UNE COLLECTE ET UN TRAITEMENT OPTIMISÉ de nos cartes de fidélité.
Nous bénéficions de leur engagement de qualité et de délivra- bilité garant de la satisfaction de nos clients consommateurs.
Annabell Cravo
Chef de Groupe Phytologie - Aromathérapie Naturactive
LA COLLECTE
"MULTICANAL"
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ALIMENTER ORGANISER SEGMENTER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER
INTERAGIR COLLECTER ORGANISER SEGMENTER
CAPITALISER SUR LES SIGNAUX CLÉS
MESURER SEGMENTER
ORGANISER SEGMENTER ALIMENTER MESURER
ORGANISER INTERAGIRINTERAGIR COLLECTERCOLLECTER
Entendre intelligemment consiste plus particulièrement à être capable de capi- taliser sur les informations collectées par le partage et l’exploitation.
Enrichir la connaissance client
Pour cela, il faut s’assurer de la capacité de la base de données existante d’accueillir ces nouvelles données et de les affecter aux bons individus.
Il ne s’agit pas uniquement d’avoir des informations clients complètes mais éga- lement de vérifier régulièrement que les informations de contact soient à jour.
Les clients évoluent et leurs données doivent s’adapter au fur et à mesure de la relation en fonction des nouvelles informations dispo- nibles, des derniers achats, …
Pour faire parler les données, il faut sans cesse les vérifier et les transformer en informations utilisables, notamment via la normalisation, le dé-doublonnage, l’enri- chissement, le rafraîchissement, …
Ainsi, ces données fiabilisées pourront devenir des éléments clés permettant une optimisation des contacts à venir.
ETL Extract Transform
Load
de données Base clients
Stéphane Baconnais
Directeur des Systèmes d'Information Vorwerk France
LA MISE EN PLACE ET LE PILOTAGE PAR MDC DE NOTRE ETL A PERMIS D'INDUSTRIALISER NOS TABLEAUX DE BORD. Nous bénéficions désor- mais d'une vision client 360° qui permet aux équipes marketing-vente d'envisager une optimisation de leurs ressources.
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MESURER
CA
VENTES
INDICATEURS KPI ET ROI
SEGMENTER
ORGANISER SEGMENTER MESURER
ORGANISER INTERAGIRINTERAGIR COLLECTERCOLLECTER ALIMENTERALIMENTER
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À l’image de toute action managériale, piloter la relation client consiste à créer ses propres indicateurs pertinents et à les suivre scrupuleusement dans le temps.
Piloter sa relation client
Chacune des étapes du modèle OSICAM© fait l’objet de mesures.
À titre d’exemple, les mesures suivantes doivent pouvoir être analysées à chaque étape de la démarche OSICAM© et leur évolution pilotée dans le temps :
Organiser : pourcentage de complétude des données clients.
Segmenter : évolution des segments de la Matrice Relationnelle.
Interagir : performance économique de
chaque plan d’actions relationnel.
Collecter : nombre de données prospects et clients récoltées suite à une action comme un questionnaire ou un jeu concours.
Alimenter : pourcentage d’informations de contact renseignées par chaque canal.
Au-delà de ces micro-indicateurs, l’indica- teur clé reste le ROI.
Dans le cas d’une stratégie relationnelle, il convient d’étudier le ROI des investis- sements promotionnels sur une durée relativement longue afin d’intégrer le temps d’installation et d’entretien du dialogue avec le client. Par expérience, une durée inférieure à six mois n’est pas pertinente. Suivant les secteurs on s’intéressera plutôt au calcul du ROI sur des périodes de 9 à 18 mois.
Le calcul consiste alors, par segment de clients, à lister et chiffrer tous les contacts
entrants et sortants sur la durée étudiée, puis de rapprocher cet « investissement » de la performance commerciale (marge cumulée) sur la même période.
Pour être exploitable et objectif, le ROI obtenu doit pouvoir être comparé avec celui d’un groupe témoin (ex. même
segment de clients mais avec des clients ou prospects non bénéficiaires du programme).
Cette politique d'échantillonnage avec population témoin est souvent difficile à mettre en œuvre. Aussi, bien souvent, il s’agira de comparer plusieurs stratégies entre elles.
Bernard Silvy
Directeur Support Marketing Clients Prisma Médias
MDC, EN METTANT À DISPOSITION SES COMPÉTENCES EN MATIÈRE DE PRÉDIC- TION, nous a permis de développer un outil performant de simulation budgétaire et de portefeuilles de clients.
NET PROMOTER SCORE
NET PROMOTER SCORE
=
% PROMOTEURS-
% DETRACTEURS DÉTRACTEURSPROMOTEURS PASSIFS
INDICATEUR NPS
SEGMENTER
ORGANISER SEGMENTER MESURER
ORGANISER INTERAGIRINTERAGIR COLLECTERCOLLECTER ALIMENTERALIMENTER
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EN COLLABORATION AVEC MDC NOUS AVONS ÉLABORÉ UNE MESURE DE L'EFFICACITÉ DE NOTRE CENTRE DE CONTACTS.
Nous pilotons désormais quotidiennement la qualité de nos actions et la confiance de nos clients. Cette réussite s’inscrit dans une dynamique globale de relation client qui a assuré l’adhésion de l’équipe à cette démarche.
Bernard Marcello
Directeur de l'Excellence des Services aux Clients Laboratoire Pierre Fabre Santé
Si la clé de toute action consiste en la capacité pour l’organisation d’en tirer une expertise objective et partageable, il n’en reste pas moins que la mesure peut permettre également de détecter des signaux faibles, indicateurs de la perfor- mance future.
Suivre la Très Grande Satisfaction - TGS
Il convient pour cela de revenir sur les fon- damentaux de la stratégie de l’entreprise en considérant un moteur à 2 cylindres :
Le produit ou le service (inspirateur de la volonté d’entreprendre)
La stratégie clients
Le carburant de ce moteur est la satisfaction de l’utilisateur, qui récompense les efforts fournis et invite l’entrepreneur à poursuivre dans la même voie.
Partant du postulat que dans une éco- nomie moderne, digitalisée et éclatée, la Très Grande Satisfaction est source de recommandation à grande échelle, l’entre- prise peut construire ses indicateurs en décryptant sa propre chaîne relationnelle.
Il n’existe pas d’indicateur miracle qui assurerait une mesure parfaite de la perfor- mance future. On peut toutefois mentionner un grand nombre d’indicateurs qui, pilotés simultanément aideront à envisager serei- nement l’avenir :
Le Net Promoter Score, ou NPS Le Customer Effort Score, ou CES La Confiance
La Très Grande Satisfaction, ou TGS
Si la satisfaction n’est pas la plus corrélée avec la performance future, cet indicateur possède néanmoins une redoutable effica- cité quand on prend le soin de l’étudier dans toute sa complexité.
A ce titre, la réalisation d’une analyse té- traclasse de type Llosa permettra d’identifier précisément les items clés pour l’entreprise.
Par défaut, la chaîne relationnelle est la suivante :
VALEUR ATTENDUE/VALEUR PERÇUE -> SATISFACTION -> CONFIANCE -> RECOMMANDATION -> ENGAGEMENT
SEGMENTER
ORGANISER INTERAGIR COLLECTER ALIMENTER MESURER
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Une telle démarche d’apprentissage du client ne peut se réaliser que progressi- vement en re-parcourant ses fondamen- taux, en premier lieu son organisation.
En quoi celle-ci est-elle adaptée à cette
« nouvelle frontière »?
Quelles décisions prendre ?
Quels impacts sur les missions des hommes et des femmes de l’entreprise ? Dans son ouvrage « Employees First, Customer Second », Vineet Nayar a mis en évidence l’étape fondamentale de l’intros- pection – l’effet miroir – sur sa prise de déci- sion managériale puis organisationnelle.
À chaque entreprise son contexte, à chaque équipe son cheminement… mais à tous
la nécessité d’analyser la situation de façon à intégrer les enjeux du XXIème siècle : exigence du client, appétence à une reconnaissance, digitalisation de la rela- tion, explosion des datas …
Étape par étape, l’entreprise va se réinventer en veillant à réunir les facteurs qui mèneront à une plus grande confiance client et par conséquent à la mise en place d’une loyauté active gage de l’efficience recherchée.
Au terme de cette découverte, l’entreprise doit être en capacité de gérer l’immersion totale de son client dans un environnement contrôlé (au mieux) par celle-ci et intégrant à la fois les canaux classiques (point de vente et force de vente, téléphone, cour- rier, email) mais aussi toutes les solutions digitales associées (sites, blogs, réseaux sociaux...).
L’ensemble de ces éléments (physiques et
conclusion
NOTES
1 - Baromètre AFRC de l'Effort Client 2014
2 - « Zappos supprime tous les postes de managers et opte pour l'holacratie », Flore Fauconnier, JDN, 07/01/2014 3 - « Stop Trying to Delight Your Customers », Matthew Dixon, Karen Freeman, Nicholas Toman, HBR, 07/2010 4 - « Marketing : The 4 Moments of Truth », Heidi Cohen, 27/06/2013
5 - PERMANENT MOMENT OF TRUTH (www.pmot.fr) 6 - CRITICAL MOMENT OF TRUTH (www.pmot.fr) 7 - "L'Oréal se déploie à grande échelle sur la Toile", Dominique Chapuis, Les Echos, 16/05/2014 8 - RFM (Récence, Fréquence, Montant) 9 - CLV (Customer Lifetime Value)
OPTIMISER LE CONTACT CLIENT
La pyramide inversée
digitaux) compose l’écosystème dans lequel baigne au quotidien le client, c'est à dire le
"PMOT"(Permanent Moment Of Truth).
La relation « marque-client » du XXIe siècle s’affirme comme une interaction
permanente sur laquelle l’entreprise doit capitaliser pour améliorer sans cesse la pertinence et l’efficacité de ses mes- sages.
INTE RA GIR ORGANISER
SEG M EN R TE
AL IM EN TE R
CO LLE CTER
M ESURER
Aujourd'hui les entreprises sont conscientes que les données sur leurs clients sont un atout indispensable qui les différencient de leurs concurrents.
Passer sans encombre d'une stratégie produit à une stratégie clients devient clé dans la réussite commerciale.
La gestion de la relation client devient un concept bien maîtrisé. Par contre son orchestration reste délicate.
Transformer, organiser et piloter ces données, en s'appuyant sur le modèle OSICAM©, permettent à l'entreprise de bâtir une stratégie relationnelle originale et pertinente.
Définir avec ses partenaires ces stratégies clients, personnaliser et mettre en place les actions multicanal est la passion et le savoir-faire de MDC Partenaire qui accompagne les entreprises dans le seul but de développer leur CA et d'optimiser leur rentabilité.
Françoise intervient régulièrement sur des projets d’envergure stratégique grace à son expertise business et marketing.
Christophe a pour vocation de partager ses compétences et ses convictions dans la conduite du changement et la mise en œuvre de stratégies d’orientation client.
LES AUTEURS
MDC Partenaire
6 boulevard Saint Aignan 44100 NANTES / tél. 02 51 84 26 57 - email. contact@maisonduclient.com / www.maisonduclient.com SAS au capital de 80.401 Euros / SIRET 499 547 164 RCS Nantes Code APE 7022Z / TVA Intracommunautaire : FR40499547164
Françoise DUFOUR
Associée et Consultante en stratégie et marketing
Christophe BOUGUEREAU
Fondateur de Maison du Client , Consultant et Maître de conférences associé en stratégie client
Faire de votre relation client une opportunité de développement.
MAISON DU CLIENT, UN CABINET D’EXPERTS DE LA RELATION CLIENT AU SERVICE DE VOTRE TRANSFORMATION ET DE VOTRE ACCÉLÉRATION.
• En valorisant vos données pour créer de l’intelligence client et rationaliser vos investissements.
• En élaborant et en menant des actions de marketing vente dans le respect des bonnes pratiques phygitales.
• En pilotant votre relation client pour une meilleure expérience client.
