Université d’Oran- Es-Senia
Faculté des Sciences Economiques, des Sciences de Gestion et des Sciences Commerciales
Mémoire pour l’Obtention d’un Diplôme de Post-Graduation spécialisé
(DPGS) en Sciences Commerciales
Option : Management Industriel et Transports (APLT)
Thème :
CAS
du CDS NAFTAL d’ORAN
P
résenté
et soutenu par
: Sous la direction de
:
M
elleMOHAMMED BELKACEM Faïza Mr DELLIL Mohamed Kheir Eddine
Jury:
Mr BENZIANE. Abdelbaki: Président: Maître de conférences, Université d’Oran
Mr BOUKAABAR. Boudjlel: Examinateur: Maître de conférences, Université
d’Oran
Remerciements
Tout d’abord je remercie Dieu tout
puissant qui m’a donné volonté et clairvoyance.
Je remercie chaleureusement mon
encadreur Mr DELLIL Mohamed Kheir Eddine, qui
m’a conseillé et orienté tout au long de ce projet,
ainsi que tous les professeurs, sans qui, ce
niveau d’instruction n’aurait jamais été atteint ;
toute ma gratitude à leur destinée.
Un grand merci à :
Mr MOHAMMED BELKACEM Ali ex PDG
de GIPLAIT.
Mr BENAISSA Lahcen Responsable du
département personnel et Mr BADAWI Abdel
Halim responsable de l’unité NAFTAL ainsi que
tout son personnel qui m’a accueilli et beaucoup
aidé en particulier Mme MAREF Nassima, Mr
KOUADRIA Hbib et GUENTTARI Mounir.
Mr BENAISSA Abdelaziz Directeur de la
PMAT, Mr HADJ DAHOU, ainsi que tout le
personnel.
Toute la famille de la faculté des
sciences économiques, sciences commerciales, et
sciences de gestion.
Comme je tiens à remercier toute
l’équipe du projet communautaire Tempus
« Rapprochement
Université-entreprise »
coordonné par l’Université des sciences et des
technologies de LILLE 1, particulièrement Mr
RAHMANIA pour son dévouement et sa bonne
volonté.
A vous tous, je dis encore merci
Dédicace
Je dédie ce précieux travail à mes
parents dont leur bonheur est de me
voir réussir et envers qui je serai
A mes deux petites sœurs Soraya et
Nesrine en qui j’ai trouvé réconfort,
puisse Dieu le tout miséricordieux leur
offrir tout le bonheur et la réussite.
A tous ceux qui me sont chers, à tous
mes collègues de la promotion, à tous
mes amis sans citer de noms de peur
d’en oublier.
SOMMAIRE
SOMMAIRE
Problématique………3
Introduction………4
I. PARTIE THEORIQUE : les concepts CHAPITRE 1 : La logistique………..6
1. Historique de la logistique……….6
2. Qu’est ce que la logistique………...7
3. le rôle et le défi de la logistique………8
5. L’optimisation de la chaîne logistique………10
6. Définition de la relation logistique……….11
7. La logistique abordée comme une fonction de production de services…………..11
CHAPITRE 2 : Gestion des Stocks……….14
1. Définition des stocks………14
2. Tenue, gestion et pilotage des stocks………...17
3. Optimisation de la gestion des stocks ……….18
4. Les coûts visibles et les coûts induits………...19
5. Système d’information et gestion des stocks………20
6. Evaluation d’une politique de stock………..21
CHAPITRE 3 : La Distribution...22
1. Définition de la distribution………..22
2. Terminologie associée à la logistique de distribution………22
3. Le délai de livraison du client………23
4. Configuration de la distribution……….23
5. Coûts logistiques de la distribution ………...25
6. Moyens propres ou recours aux prestataires………..27
II. PARTIE PRATIQUE : Cas pratique CHAPITRE 4 : Etude de cas : L’entreprise « NAFTAL »………..29
Introduction………..29
Contexte général………..29
Facteurs ayant induit le changement………....29
I : Présentation de la société NAFTAL :………...30
1. Historique ………30
2. Missions et attributions………....31
3. Organisation……….31
4. Commercialisation………...32
5. Transport, stockage et distribution………...35
6. Sécurité, environnement et qualité………...38
7. Réalisations et perspectives……….41
II : Le CDS NAFTAL d’Oran :………42
2. Etat de situation………....44
3. Sécurité, environnement et qualité………...45
4. Description des activités transport, stockage et distribution………....46
5. Les ressources et moyens de NAFTAL………...51
6. Commercialisation et marketing………..52
III : Solutions pour optimisation :………....57
1. Délocalisation du CDS ………....57
2. Optimisation de la gestion du transport ………..…62
3. Optimisation de la gestion des stocks ……….69
4. Optimisation de la gestion de distribution ………..75
IV : Les alternatives du futur immédiat pour NAFTAL ……….84
1. Les ressources humaines ………84
2. Transport et logistique……….86
3. Gestion des stocks………86
4. Gestion de distribution……….87
5. Marketing……….87
6. Système d’information……….88
7. Sécurité, environnement et qualité………...89
Conclusion générale……….90
Annexes ………..93
Bibliographie ………..99
PROBLEMATIQUE
PROBLEMATIQUE
Dans un environnement où les échanges s’intensifient sur des distances de plus en plus longues avec des délais de rapidité de plus en plus exigés, où les produits se diversifient avec un cycle de vie plus court, chaque entreprise doit améliorer ses délais et accompagner ses produits d’un meilleur service.
Or, cette plus grande « agilité » des entreprises à satisfaire une demande toujours plus exigeante ne peut s’obtenir que par une logistique interne et externe bien intégrée non seulement au sein de l’organisation de l’entreprise, mais aussi dans l’ensemble de la supply
chain, cette dernière, chaîne logistique globale, est la chaîne d’approvisionnement du premier
compte l’ensemble du flux que l’on peut espérer progresser et mieux optimiser le service et les coûts, notamment celui des stocks, du transport et de la production.
Pour être plus performante et gagner en compétitivité, l'entreprise doit "optimiser sa chaîne logistique" pour répondre à la qualité de service exigée par les clients (en améliorant la gestion de sa distribution et de ses stocks en prenant en compte la grande dispersion de ses clients, dispersion géographique mais aussi disparités entre les quantités à fournir, c'est le but de mon étude : « optimiser la gestion des stocks, de la distribution et logistique » ; la logistique étant aujourd’hui une arme concurrentielle, toute problématique se trouve dans la manipulation de ce terme mais comment optimiser la gestion des stocks et de la
distribution ? (J’exclu de mon analyse la gestion de production pour ne nous consacrer
qu'aux flux externes que nous qualifions de logistique de distribution puisque l'approvisionnement correspond à la distribution des fournisseurs). C'est à partir de cette étude que pourra être déterminé le positionnement optimal du CDS NAFTAL d’Oran par rapport aux distances à parcourir pour approvisionner ses clients et pourront être déterminées les quantités optimales à commander et à distribuer, le nombre de commandes optimal qui minimise les coûts de stockage, le choix d’utiliser ses propres moyens ou faire appel à un sous-traitant pour minimiser les coûts de transport et seront aussi définis les moyens à mettre en place pour attirer et fidéliser le client afin de faire face à la concurrence qui existe déjà et celle qui s’annonce.
INTRODUCTION
INTRODUCTION
D’un emploi aujourd’hui relativement courant en entreprise malgré une difficulté persistante à en définir le contenu exact et les limites précises, le mot logistique est devenu le synonyme de compétitivité et d’avantage concurrentiel.
Dans un contexte très changeant associé à l’internationalisation des marchés et à l’accélération des cycles, qu’ils soient relatifs à l’innovation, à la duré de vie des produits, à la production ou à la distribution, les économistes font appel à de nouveaux modes d’organisation et de fonctionnement qui se réfèrent aux notions de flux de réseaux, de circulation de biens et d’informations, la circulation des matières, composants, produits et pièces de rechange représente un enjeu particulier dans la mise en œuvre de nombreuses stratégies d’entreprise. Cette problématique des flux a émergé de manière particulièrement
intense depuis une vingtaine d’années dans l’entreprise. Elle est devenue une source d’attention de développement d’outils de gestion et de structuration d’organisation et de métiers. Elle ne pouvait pas ne pas devenir une source d’études et de recherche.
Qu’ils s’agissent de produits de haute technologie, de produits de large diffusion ou de services, l’entreprise doit structurer une offre de produits tangibles ou de service qui déclenche une grande diversité de flux physiques afin de satisfaire les attentes de ses marchés, des marchés actuellement dominés par les exigences des clients: "buyers market" contrairement à l'approche "sellers market", aujourd'hui on pense client plutôt que produit.
L'objectif de cette étude est de proposer des méthodes d'optimisation de la chaîne logistique de l'entreprise pour améliorer l'agilité de l'entreprise à satisfaire les exigences des marchés.
La première partie, étant une approche théorique, regroupe 04 chapitres :
Dans le premier, pour dresser le panorama de la logistique, on définira cette dernière tout en rappelant son historique. Il existe toutefois plusieurs définitions de la notion de logistique, une définition générale sera proposée. J’explique son rôle crucial au sein de l’entreprise à travers une vue d’ensemble, ce chapitre met l’accent sur la dimension stratégique de la logistique, ses enjeux pour l’entreprise et les défis qu’elle réalise à ce jour.
Le deuxième chapitre traite le stock ; sa tenue, sa gestion, son pilotage, son rôle, et son optimisation.
Dans le troisième chapitre, on parlera de la gestion de la distribution, sa configuration, ses coûts logistiques, et du choix « faire ou faire faire ».
A caractère plutôt opérationnel, la seconde partie touche du doigt ce que j’ai essayé d’expliquer dans la première partie. Elle concerne l’étude de cas de l’entreprise NAFTAL où j’ai effectué mon stage et pour laquelle j’ai porté mon étude d’optimisation.
D’abord, j’ai essayé de l’identifier, d’analyser la situation, relever les problèmes qui peuvent handicaper le déroulement de son activité en identifiant ce qui échappe à l’entreprise et qu’une démarche logistique permettrait de prendre en charge et enfin proposer des solutions. Le problème de base dans l’exploitation d’un réseau porte sur l’implantation du dépôt, les distances à parcourir pour approvisionner les clients en produits carburant ne sont pas négligeables vu leur grande dispersion géographique ; il est donc souhaitable de le réimplanter si ceci s’annonce nécessaire et justifié. Le problème secondaire porte sur le choix
de livrer par ses propres moyens ou faire appel à des sous-traitants, c’est un problème qui se pose régulièrement « faire » ou « faire faire ». Un des critères de choix est le coût, il est donc indispensable de connaître la structure des coûts engendrés par cette distribution ; ainsi j’ai proposé un plan de transport basé sur la méthode des moindres coûts pour optimiser l’acheminement des produits au consommateur. Ensuite, pour une optimisation de la gestion des stocks (minimiser les coûts), j’ai essayé de mettre en pratique la méthode Wilson qui a pour objectif de réguler les flux d’entrée ; le flux de sortie est la résultante des différentes demandes.
L’optimisation repose essentiellement sur le suivi des transports, des stocks, mais aussi sur L’augmentation de la qualité de service, la dernière partie porte une réflexion et quelques approches concernant cette optique, je parlerai du système d’information, du marketing et de la commercialisation de ses produits.
Historique de la logistique
La racine du terme logistique est grecque "logisteuo" et elle signifie avant tout administrer. L'institution militaire a utilisé ce mot au milieu du XIX e siècle. Il désigne l’art de
combiner tous les moyens de transport, de ravitaillement et de logement des troupes, donc de gestion des flux nécessaires à la réussite de la manœuvre militaire: l'espace et le temps. La place de la logistique dans les armées n'a pas toujours bénéficié du traitement que ses enjeux méritaient. L'utilisation du terme est en elle même récente.
"Le mot logistique apparaît en France au XVIIIème siècle. Il désigne alors la science du raisonnement ou du calcul en général. La logistique tend ensuite à se confondre avec la stratégie, bien que Jomini lui ait consacré un chapitre de son Précis de l'art de la guerre en 1836(1). Le mot est repris par les italiens lors de la guerre italo-éthiopienne de
Situation contemporaine de la logistique dans l’entreprise
La logistique s'est structurée comme un domaine en tant que tel, depuis qu'elle a été révélée au sein des entreprises par le rôle qu'elle occupe soit dans la constitution des prix de revient, soit dans la composition de l'offre aux clients soit de manière plus sensible encore, mais plus récente, dans la faisabilité même des stratégies commerciales et industrielles. Par étapes successives, une première prise en compte des activités logistiques est apparue. Elle a favorisé l'émergence d'organisations et elle a permis le développement des premiers outils dédiés à la gestion des flux. L'observation actuelle de cas d'entreprise a permis de réaliser trois types de constats:
- D'un point de vue général, l'environnement des activités des entreprises est en pleine évolution et génère un ensemble de contraintes qui sont donc très sensiblement différentes de celles que connaissaient les entreprises au cours des années 1980. Deux modifications majeures de l'environnement sont constatées :
Elles concernent d'une part la ressource évolutive que représentent les technologies de l'information et des télécommunications et d'autre part le phénomène de mondialisation:
(1): Jomini A.H., "Précis de l'art de la guerre", Ch. Tanera, Paris, 1855; Champ Libre.
(2) : Inspection du Train, "Vingt siècles de logistiques en quelques pages", Les Cahiers de Mars, n°131, 4ème trimestre Paris, 1991, pp 25-28
- Les organisations logistiques sont à la recherche de voies de développement différentes de leurs activités et sont en train de remettre en cause leurs outils et de revoir leurs priorités;
- La question logistique se trouve posée non plus seulement sur des dimensions de techniques de gestion des flux concentrées sur des moyens (les entrepôts, les stocks ou les modes de transport) mais également sur des dimensions de diffusion des préoccupations logistiques chez tous les agents économiques et chez les acteurs internes à l'entreprise, tous susceptibles de contribuer à l'amélioration et à l'efficacité du processus de gestion des flux.
Qu’est ce que la logistique
L'identification de la logistique comme un domaine de la gestion et comme un sujet de recherche en tant que tel est somme toute assez récent. Au début de l'investigation du domaine logistique, les premiers chercheurs se sont heurtés dans leur réflexion à la difficulté de cerner exactement la nature même de l'objet qui leur servait de support.
Sur le plan purement économique, le développement des échanges a engendré la nécessité de l’organisation du travail.
L’organisation du travail se transforme en logistique centrée sur l’optimisation de l’acheminement des matières et des marchandises : d’abord entre unités de production, puis au sein d’un canal de distribution, pour enfin aboutir au consommateur.
Définition de la logistique
C’est une fonction qui a pour objet d’organiser au moindre coût, le circuit de matières aboutissant à livrer au client le bien qu’il souhaite à l’endroit et au moment voulu.
Définition de la chaîne logistique
La chaîne logistique ou la Supply Chain Management désigne l’ensemble des outils, des moyens et des processus qui, dans une stratégie globale d’entreprise, concourent à atteindre le plus haut niveau de satisfaction du client c’est à dire la mise à disposition :
- Du produit demandé - A l’endroit indiqué, - Au moment exact prévu, - A la quantité requise,
- Au meilleur rapport qualité/prix
….A travers le pilotage de flux et processus suivant : prévision, approvisionnement, production, stockage, livraison, mais également les processus en amont et en aval de la chaîne logistique : conception des produits et service après vente.
Le modèle de la chaîne logistique (1)
Dans un ce modèle créé par A.T. Kearney (Kearney, 1994), les sous-traitants des fournisseurs ont été inclus pour indiquer tous les groupes d’entreprises qui entrent en relation pour acheter, produire et distribuer des biens et des services aux consommateurs. Le diagramme met aussi en évidence la nécessité d’introduire dans le réseau de nouveaux produits ou services pour anticiper et répondre aux attentes des marchés. Les facteurs qui jouent un rôle déterminant dans l’optimisation de la chaîne logistique sont la mise en place d’un flux d’informations circulant facilement et rapidement entre les membres du réseau.
Le rôle et le défi de la logistique (2) Le rôle de la logistique
La logistique est une activité fastidieuse qui consiste à grouper par catégorie, charger, décharger, transporter, déplacer, stocker, trier et recharger les produits. Mais aussi à documenter ces actions, à fournir des données sur le lieu et les situations de stocks, et à améliorer constamment les coûts de manutention, gestion des stocks, entreposage et transport.
Le défi de la logistique
Le défi de la logistique étant lui de gérer la saisonnalité, réduire les stocks et sécuriser la chaîne pour s’adapter aux exigences d’un marché mondial qui veut tout, maintenant.
« Le client attend de nous que nous lui fassions gagner du temps, car en plus d’être de l’argent, le temps est une image de marque » note une directrice d’une société de prestations logistiques.
(1) : C.Poitier, S.Reiter (1996); supply chain optimisation : building the strongest total business network, San Francisco, Etats Unis,1996, pp11
(2) : C.Poitier, S.Reiter (1996); supply chain optimisation : building the strongest total business network, San Francisco, Etats Unis,1996, pp24
Les coûts de la logistique
Il existe des coûts logistiques qui sont liés au stock, tels que : - Coûts financiers ;
- Surfaces, bâtiments (location, réparation, entretien,..) ; - Equipement d’entretien, de manutention ;
- Personnel de manutention, de gestion ;
- Assurances, risques de destruction, de détérioration ; - Obsolescence.
L’amélioration du taux de service pourra contribuer à la réduction de certains coûts :
Fournisseurs Clients
Entreprise Sous-traitants des
fournisseurs Clients/ utilisateurs finaux
Concevoir Commercialiser Acheter Transformer Distribuer
- Les coûts administratifs, car lorsque l’on est dans une situation où les retards sont nombreux, beaucoup de temps est perdu à suivre les situations d’urgence, à répondre aux clients inquiets ;
- Les coûts de transport, car on doit multiplier les transports urgents, avec des moyens plus rapides et plus chers ou bien avec des cargaisons partielles qui génèrent du gaspillage ou désorganisent les circuits réguliers de transport.
Cependant, on peut mener des actions pour traiter directement les coûts logistiques et nous allons donner au cours de cette étude quelques pistes.
Les coûts de transport représentent souvent une partie importante de ces coûts. Le taux de remplissage des unités de transport ou le taux d’expéditions partielles permet d’estimer une des formes de gaspillage que l’on pourra traiter par une meilleure planification, un meilleur système de réservation des capacités de transport. On pourra également faire des économies par l’organisation de circuits réguliers pour les flux principaux, et par la recherche de synergies entre destinations voisines.
Les coûts de manutention pourront être améliorés à partir d’une étude précise des flux du site. On vise alors :
- Leur simplification, en évitant les trajets inutiles, en allant le plus possible vers des flux directs ;
- Une organisation optimale des implantations et des lieux de stockage, par catégories de produits, ceux qui tournent le plus étant rendus plus accessibles ;
- La polyvalence des personnes et la standardisation des équipements de manutention pour les différents flux du site ;
- L’utilisation de technologies adaptées pour saisir les flux et assister les manutentionnaires.
L’optimisation de la chaîne logistique Le dilemme de l’optimisation (1)
La première étape vers l’optimisation da la chaîne logistique est l’amélioration de la communication au quotidien entre fournisseurs et distributeurs. Munis d’informations précises sur la consommation, le fournisseur pourra répondre à la demande sans avoir besoin de stocks importants. L’espace et les coûts représentés par les stocks seront réduits au minimum lorsque ce système d’information au jour le jour intégrera les données sur les actions et les fluctuations saisonnières qui existent déjà dans les bases de données des détaillants.
Malheureusement, cette évolution nécessaire se heurte à la réticence des détaillants à partager des informations commerciales avec les acteurs amont de leur réseau.
L’optimisation
Si l’on veut un jour faire de l’optimisation de la chaîne logistique une réalité, il faut un changement de mentalité et philosophie. Le premier pas vers cette voie sera de passer d’une relation de force entre acheteur et vendeur à un état d’esprit dans lequel tous les membres s’efforceront de mettre en place un réseau destiné à donner satisfaction au client de la manière la plus efficace possible. Ce réseau ne pourra exister que lorsque les acteurs de la chaîne logistique coopéreront pour construire un système répondant à un objectif organisationnel unique. On est loin de l’individualisme qui est aujourd’hui la règle dans le management logistique.
Les solutions seront affinées à mesure que les entreprises établiront la carte du parcours suivi par les produits depuis le fournisseur initial jusqu’au consommateur final. Le partage des données aux différents stades de la chaîne et les informations générées par des applications pratiques documentées, alimenteront les efforts communs. On obtiendra ainsi notamment des plannings souples et à court terme avec des stocks minimum. Les produits seront livrés au moment précis où ils sont nécessaires. Les circuits de livraison pourront être établis avec d’avantage de précision et de souplesse, sans coût supplémentaire. Les systèmes d’information high-tech seront généralisés et les membres du réseau travailleront de concert, dans le cadre d’une stratégie globale.
(1) Charles C.Poitier, Stephen E.Reiter, (1996) “Supply Chain Optimsation : Building the Strongest Total Business Network, San Fransisco, Etats-Unis pp11
L’optimisation de la chaîne logistique n’est pas une utopie jaillie d’une imagination débridée. Trop de progrès sont à faire pour que sa faisabilité ne soit mise en doute. Il reste maintenant à regrouper les ressources au sein de réseaux logistiques adaptés à chaque marché, en faisant appel à des prestataires de service, ainsi les chances d’atteindre l’optimisation seront beaucoup plus grandes qu’en menant une action isolée.
Dans cette relation logistique avec les clients, nous développerons cette fois le point de vue du client vis-à-vis des fournisseurs. En générale, c’est le client qui est le mieux placé pour définir ou faire évoluer la relation logistique. C’est lui qui spécifie ses besoins.
Le délai commande-livraison (1)
La définition proposée pour chaque fonctionnement avec les clients peut être : le délai commande-livraison (la réactivité). Il est bien sûr utile d’avoir des fournisseurs qui offrent une bonne réactivité.
Il importe d’obtenir des délais compatibles autant que possible avec les exigences dont on est soi-même l’objet pour ne pas prendre le risque de ruptures d’approvisionnement ou de stocks excessifs. Cependant, il convient d’éviter de demander plus que ce dont on a besoin, pour éviter les surcoûts inutiles, par exemple en transport, ou en stock.
La fiabilité en livraison, les stocks de sécurité
Pouvoir compter sur les fournisseurs pour livrer à l’heure est essentiel. Cela permet d’éviter d’avoir besoin de se couvrir contre les risques de défaillances par des stocks de sécurité.
La logistique abordée comme une fonction de production de services L'attente produit/service
L'analyse économique confère aux opérations logistiques développées par les acteurs des canaux de distribution une finalité d'amélioration de l'utilité proposée aux consommateurs dans le souci de minimiser le coût de cette mise à disposition. L'approche marketing propose de formaliser cette approche dans la constitution d'une offre produit/service pour laquelle la logistique devient l'agent producteur d'une partie de l'offre des services proposés.
(1) P.Vallin ; "la logistique :méthodes de pilotage des flux", Ed. économica, techniques de gestion, Paris, 2001.
Les services associés à un produit physique sont de nature à en accroître l’utilité et la valeur pour le client (Davidow, 1988)(1).
La satisfaction d'un client se révèle comme une condition absolue, nécessaire au renouvellement de l'achat. La satisfaction du client est génératrice de sa fidélisation. Elle dépasse la simple mise à disposition d'un produit physique.
Les produits représentent une valeur limitée, voire nulle, pour le client: "S'ils ne sont pas positionnés de manière adéquate dans un espace géographique et temporel qui fournit aux clients l'opportunité de profiter des attributs tant physiques que psychologiques associés à la possession du produit" (Bowersox, 1969)(2). La notion de service-client devient dès lors une
dimension essentielle dans la démarche marketing pour certains auteurs (LaLonde, Zinszer, 1976)(3),(Barry, 1980)(4).
L'ICSA (International Customer Service Association), définit le service client comme: "Les fonctions d'une activité qui ont la satisfaction du client comme responsabilité et fournissent cette satisfaction en traitant les commandes et/ou les besoins en information."
Le service client est fourni par l'ensemble des fonctions de l'entreprise, les services de distribution physique ne concernant que les activités associées aux dimensions temps et lieu. Les services de distribution physique sont essentiellement attachés au cycle de traitement de la commande.
Pour Novack et Wells la satisfaction du client devient la mission première de la logistique. Elle contribue en cela à la mission générale de toutes les fonctions de l'entreprise de telle manière à fidéliser le client:
"(...) la logistique apporte en utilité ou en valeur une composante lieu, temps et quantité aux outputs de l'entreprise (...) le canal logistique est un élément clef pour satisfaire le client grâce à la réalisation de valeur."(Novack, Rinehart, Wells, 1992)(5)A technologies et performances équivalentes, la différenciation et l'adaptation aux besoins du client se feront
(1) Davidow W., (1988), "The coming service crisis" in Managing services: marketing operations and human ressources , Lovelock C., Ed, Prentice Hall, pp 17-21.
(2) Bowersox D., (1969), "Physical distribution development, current status and potential", Journal of Marketing, Vol 33, n°1, pp 63-70.
(3) Lalonde B.J., Zinszer P., (1976), "Customer service: meaning and measurement", National Council of Physical Distribution, Chicago.
(4) Barry T., (1980), Marketing an integrated approach, Dryden Press, New York.
(5) Novack R., Rinehart L., Wells M., (1992), "Rethinking concept foundations in logistics management" Journal of Business Logistics Vol 13, n°2, pp 233- 267.
par la maîtrise des coûts et par le service.
Vérifier sa prestation
Contrôler la performance du service que l’on offre à son client, c’est important pour savoir se situer.
Mais il est essentiel de connaître en outre l’avis que son client porte sur la prestation offerte. Cela lui montrera en plus qu’on s’y intéresse, surtout si on en profite pour s’améliorer réellement !
Des enquêtes annuelles peuvent contribuer à cet objectif. Les correspondants quotidiens des clients sont aussi une mine d’informations inestimable. Les données chiffrables sont bien sûr plus utilisables que les impressions vagues, mais ces derniers sont également à prendre en compte, au moins pour les corriger par une meilleure communication.
Dans ce chapitre, ma réflexion porte sur l’organisation du flux entre fournisseur et client final. La notion de fournisseur et de client final dépend de l’étendue du champ de l’analyse que l’on mène. Dans cette étude qui est un peu plus restreinte, le fournisseur est un service intermédiaire amont chargé d’une phase de production (par exemple raffinage) et le client final est un agent à qui est confiée la distribution. On parlera donc de « fournisseur », pour les
acteurs situés en début de la chaîne logistique, et de « clients » pour ceux situés en fin de chaîne. Etant entendu que la notion de chaîne peut représenter une simple modification physique ou un transport.
Travailler à optimiser des stocks, cela nécessite des analyses et des actions à adapter aux cas particuliers auxquels on s’adresse : les raisons principales pour avoir du stock dépendent fortement d’une entreprise à l’autre et il faut tout d’abord bien les analyser. Nous allons toutefois donner des pistes qui sont très souvent utiles pour optimiser le stock en conservant le niveau souhaité de service, flexibilité et fiabilité.
Bien souvent, on découvre qu’il y a du stock qui est simplement « en trop », c’est-à-dire sans réelle justification fonctionnelle. Ces stocks ne servent ni à assurer une flexibilité, ni à garantir la fiabilité, ni même améliorer la productivité en permettant de grouper des lots.
Définition du stock
Le stock est un ensemble de marchandises ou d’articles accumulés dans l’attente d’une utilisation ultérieure plus ou moins proche, et qui permet d’alimenter les utilisateurs au fur et à mesure de leurs besoins.(1)
C’est alors une quantité variable d’un produit, augmentée par les entrées (achats, production) et diminuée par les sorties (ventes, livraison).
Le stock moyen se compose de deux éléments (Figure 1).
Le stock de protection, appelé aussi stock de sécurité, destiné à pallier les risques dus au caractère aléatoire tant de l'approvisionnement que de la consommation.
Le stock tournant, appelé aussi stock actif, qui évolue entre un maximum le jour de la livraison et un minimum correspondant au stock de protection.
(1) Compton.H.K. la gestion des stocks et des approvisionnements, Ed. Marabout service, Londre, 1968 Figure 1 : Les deux composantes du stock
Mode de calcul
Le stock moyen peut être calculé de deux façons différentes :
A priori, sur la base des consommations et du nombre prévisionnels de commandes ;
A posteriori, sur la base d'inventaires périodiques (méthode comptable traditionnelle). a. Méthode prévisionnelle
Soit :
St, le stock tournant
Q, la quantité commandée à chaque commande ; C, la consommation de la période ;
N, le nombre de commandes de la période ; Sm, le stock moyen ; Sp, le stock de protection. On a : donc b. Méthode comptable Soit : Sm, le stock moyen ;
SI, le stock de début de période ; SF, le stock de fin de période.
Pourquoi constituer un stock
- Le client demande une mise à disposition immédiate du produit (le délai d’approvisionnement est supérieur au délai du client.
- L’entreprise cumule des invendus (demande du client non maîtrisée).
- L’entreprise constitue un stock pour répondre à une demande très fluctuante (stock de sécurité).
- L’entreprise veut se garantir des phénomènes de hausse des produits.
- L’entreprise modifie son outil d’activité (arrêt temporaire d’approvisionnement = stock transitoire).
Les inconvénients du stock
- Charges financières ;
- Immobilisation de ressources ; - Frais de stockage ;
- Risques de détérioration ; - Risques d’obsolescence
Notion de stock d’alerte (1)
Supérieur au stock de protection, le seuil d'alerte déclenche le processus de commande. Il est calculé pour couvrir les consommations entre le moment où l'on constate le besoin de réapprovisionnement jusqu'à la mise à disposition de la nouvelle livraison (Figure 2).
Toutefois, pour limiter le risque de rupture de stock et faciliter la passation des commandes, nous considérons plutôt un stock d'alerte, jouant le rôle de seuil d'alerte et remplaçant avantageusement le stock de protection en envisageant les hypothèses pessimistes que sont une consommation et des délais de livraison maxima.
(1) : Article "Approvisionnement et stockage des médicaments", gestions hospitalières, n°357, Paris, juin-juillet 1996 ; Philippe RABILLER
Dimensionnement du stock de sécurité
Le stock est constitué pour alimenter la demande. Lorsqu’il se trouve à la jonction des flux tirés par les commandes et de ceux poussés ou tirés par les prévisions, l’écart, pour une période donnée, en ces deux types de flux engendrent soit un stock excédentaire (prévision trop forte), soit une rupture (prévision trop faible).
Quelque soit sa qualité, le système de prévision doit fournir deux caractéristiques principales de la future demande :
- Une estimation du niveau moyen de la demande pour chaque période future étudiée ; - Une indication sur les fluctuations possibles de la demande réelle autour de cette
moyenne estimée.
Tenue des stocks et pilotage A) Tenue des Stocks
La tenue des stocks consiste à connaître en permanence, ou périodiquement, les quantités exactes de son stock détenues, potentielle (y compris les commandes attendues), affectées (réservation aux clients) et disponibles.
Chaque mouvement physique (entrés et sorties) et comptable (comptable, réservation, régularisation, etc…) doit être enregistré.
B) Gestion des Stocks
La gestion des stocks est un ensemble de moyens et de méthodes, qui permettent de mettre à la disposition des utilisateurs les articles et les produits dont ils ont besoin qui permettent à l’entreprise d’atteindre ses objectifs nécessaires à l’établissement et la réalisation de son programme d’approvisionnement, au stockage à l’orientation des ventes et cela dans les meilleurs conditions :
Quantité voulue Délai demandé
Moindre coût
En effet, on ne peut admettre
- Ni une rupture de stock, car elle entraîne l’arrêt de la production.
- Ni un sur stockage, car il engage des frais supplémentaires et une immobilisation d’un capital sans intérêt.
Elle consiste à mettre en œuvre des procédures pour répondre aux deux questions fondamentales : quand et combien approvisionner.
C) Pilotage des Stocks
Il ne s’agit plus de répondre, Quand et Combien commander, mais de définir une réelle politique, d’en connaître les répercussions financières sur la trésorerie et le besoin en fond de roulement, et d’en déduire les stratégies de réapprovisionnement.
D) Le Contrôle dans la Gestion des Stocks
L’une des principales missions de la gestion des stocks est le contrôle des stocks. Ce contrôle peut être physique ou théorique.
En effet, en fin en période, l’inventaire physique est comparé à celui théorique, obtenu sur fiches de stocks s’il existe un écart, celui-ci, doit être justifié (vol, erreur, détérioration…etc).
L’optimisation de la gestion des stocks (1)
L’idée directrice est de mettre en place un système de réapprovisionnement capable de répondre à la demande en toutes circonstances, sans avoir à créer des stocks inutiles et qui soit capable de réagir plus rapidement que ses concurrents. Les fournisseurs doivent s’efforcer de réduire les temps de cycle et de réponse tout autant que les distributeurs qui approvisionnent les clients.
Gains liés à l’optimisation de la gestion des stocks
Souplesse accrue, meilleur suivi du marché :
- Capacité à traiter des commandes urgentes. - Rapidité de réaction due aux délais réduits.
(1) Brunet.H, Le Denn.Y ; "la démarche logistique", Ed. AFNOR, Paris, 1990
Réduction des coûts :
- Réduction des coûts de stocks de produits finis, coûteux et rigides (grâce à la réduction des délais).
- Optimisation des tâches liées à la gestion, la manipulation, le transport, la surveillance et la protection des stocks (risques d’incendie, de vol, de corrosion…).
Gain de place :
- Baisse des zones de stockage ou possibilité d’utiliser la surface gagnée pour autre chose.
- Possibilité d’optimiser l’implantation des activités.
- Suppression ou report des besoins d’extension de l’activité dans d’autres zones. Amélioration de l’efficacité :
- Visibilité accrue.
- Meilleure circulation de l’information. - Réduction des gaspillages.
Diminution des besoins d’investissement et des charges d’entretien liés :
- A l’extension des zones de stockage ;
- Aux équipements pour manipuler les stocks ; - Au système informatique de gestion des stocks.
Les coûts visibles et les coûts induits du stock
En dehors de l’immobilisation financière, le stock coûte par la nécessité d’avoir des moyens de stockage et de manutention. Un stock augmente le risque de détérioration des produits stockés. Mais un facteur important révélé par les promoteurs est le rôle de dissimulation des disfonctionnement opérés par le stock. En effet, le stock masque :
- Les problèmes de qualité, les produits déficients ou remplacés,
- Les durées anormalement longues des cycles de production (ou de raffinage); - Les irrégularités des délais des fournisseurs (interne ou externe) ;
- L’imprécision du système de prévision.
Si certains aspects du coût de stockage peuvent être valorisés, les autres sont difficilement comptifiables et généralement le coût réel du stock est sous-estimé.
Système d’information et gestion des stocks
La gestion des stocks repose sur des informations internes et externes à l’entreprise. Le gestionnaire doit connaître les caractéristiques du fournisseur, de la demande, les choix politiques de son entreprise et les variables de décision qui sont à sa disposition.
L’information pour la gestion des approvisionnements des stocks se situe à deux niveaux : le système de tenue de stock et le système de gestion de stock.
Les informations à prendre en compte(1)
Distinguons les informations nécessaires à la tenue des stocks des informations utilisées dans sa gestion.
1. La tenue des stocks
Pour tenir le stock, les informations sont gérées par l’intermédiaire d’une base de données :
- La table des produits décrit les caractéristiques physiques, l’origine des produits (fournisseurs), le type de gestion ;
- Le fichier « stock » mémorise les quantités stockées de chaque article, la valorisation financière du stock et les lieux de stockage ;
- Le carnet de commandes exprime les engagements de l’entreprise vis-à-vis de ses clients, cette table permet de définir les quantités réservées ou dues, toujours en stock mais non encore réceptionnée et, donc, indisponibles ;
- Le fichier des fournisseurs, le passage de la commande nécessite la connaissance des caractéristiques des fournisseurs.
2. La gestion des stocks ou des approvisionnements
Deux types d’informations sont utilisés pour la gestion de l’approvisionnement :
- Les informations externes à l’entreprise, relatives aux flux amont (caractérisant les contraintes d’approvisionnement) et aval (caractérisant la demande),
- Les informations internes liées aux contraintes et à la politique de l’entreprise.
Les quatre caractéristiques principales d’approvisionnement qui figurent dans la table fournisseurs sont le délai de livraison, le conditionnement et le rythme d’approvisionnement.
(1) P.Vallin ; "la logistique :méthodes de pilotage des flux", Ed. économica, techniques de gestion, Paris, 2001.
Un gestionnaire décide toujours de choisir la « meilleure » politique, ce qui nécessite la définition de critères.
Distinguons trois principaux :
- Le coût moyen de gestion par unité de temps, - La qualité de service,
- La couverture ou la rotation de stock.
1. Coût moyen de gestion par unité de temps
Ce critère mesure le coût moyen rapporté à une unité de temps de référence (généralement l’année ou le mois).
Le coût de gestion a trois composantes : le coût de stockage, le coût d’approvisionnement, le coût de rupture de stock. Ces différents coûts ne sont pas de même nature : si le coût d’approvisionnement représente bien une dépense pour l’entreprise, le coût de rupture et le coût de stockage sont en partie des manques à gagner.
2. Le coût de stockage
Plusieurs composantes génèrent ce coût : le coût d’immobilisation financière lié à la valeur des stocks ; le coût logistique (entretient, énergie pour la conservation, manutention, assurances, location de zones de stockage…) ; les coûts d’obsolescence et de destruction…
Sur la période d’analyse, certains coût sont fixes (salaires administratifs, location d’emplacement), d’autres sont proportionnels aux flux (manutention), et d’autres, comme l’immobilisation, sont directement proportionnels au niveau du stock et à la durée de stockage.
Pour le choix d’une politique, seuls les coûts dépendant de la décision du gestionnaire sont à retenir (cela allège la recherche d’information). Les coûts fixes n’influent pas sur la décision tactique, ceux liés au niveau et à la durée du stockage sont contrôlables.
Pour distribuer les matières premières, les produits semi-finis et finis, tous les modes de transport sont utilisés. Les modes utilisés dépendent de la caractéristique de l’envoi : distance, poids, volume, délai, fréquence, type de conditionnement.
Dans le cadre des transports terrestres, l’émergence des politiques de tension des flux et la concurrence exacerbée par la structure du secteur des transports routiers ont largement contribué au glissement des modes fer et voie fluviale au profit du transport routier.
La rupture de charge est pénalisante et freine donc l’usage de transports mixtes tels qu’un parcours routier suivi d’un parcours fer ou d’un parcours routier puis vie fluviale.
Définition de la distribution
C’est l’ensemble des opérations qui vont de la commercialisation d’un bien (à l’issue de sa production) jusqu’à son achat par un consommateur final. Le secteur de la distribution, qui constitue une branche du commerce, comprend l’ensemble des personnes physiques et des entreprises qui participent à ce processus.
Gestion de la distribution :
Les services distribution et production doivent s’efforcer de réguler les stocks et les flux d’expédition en synergie avec la demande du réseau commercial (distribution), en tenant compte :
- Du délai client (date de livraison au client), - De la demande de la distribution,
- Des fluctuations des ventes, - De la diversité des produits,
- Des délais d’approvisionnement, de production et de distribution, - Des coûts générés par l’ensemble des stocks et des flux.
Terminologie associée à la logistique de distribution
L'approche du champ d'intervention de la logistique nécessite une bonne compréhension préalable de la terminologie employée particulièrement en ce qui concerne les activités propres à la distribution qui portent plus à interprétation. Les principales fonctions de distribution sont de deux natures. Elles sont soit matérielles soit immatérielles. Les fonctions matérielles regroupent le transport, le stockage et la régulation qui recouvre l'ajustement de l'offre et de la demande. Quant aux fonctions immatérielles, elles rassemblent le financement, lié aux risques d'impayés et des invendus, la facturation, les services offerts aux clients (soutien après-vente par exemple).
Délai de livraison du client (1)
Selon les secteurs d’activité, en fonction des pratiques de la concurrence et de leur poids économique respectif, le client et le fournisseur s’entendent sur un délai de livraison. Ce délai de livraison est l’intervalle de temps qui s’écoule entre la date d’expression du besoin du client par la commande et la date de réception de l’objet de cette commande. Ce délai est un paramètre stratégique pour le fournisseur qui peut choisir d’être plus rapide que ses concurrents et ainsi gagner des parts de marché.
Configuration de la distribution
Quels sont les meilleurs emplacements des centres de distribution qui assurent les meilleurs services aux clients, aux meilleurs coûts ?
Les facteurs à prendre en considération sont :
- Les coûts de transport, qui varient dans de nombreux cas proportionnellement à la distance ou à la distance et au tonnage transporté ;
- Les positionnements et caractéristiques (volume, poids, fréquence) des points d’enlèvement (fournisseurs) et des points de livraison ou dessertes (clients) ;
- Les durées de transport, les heurs de livraison ;
- Les conditions négociées avec les clients et les fournisseurs (livraison en deux heures maximum par exemple).
Les méthodes de détermination des emplacements optimaux font appel à des simulations mathématiques :
- Recherche du barycentre en affectant à chaque point de livraison un coefficient traduisant le volume ou le poids à transporter par unité de temps (kg/jour, par exemple) - Recherche du point optimal en positionnant a priori l’entrepôt ou la plate forme dans
l’un des lieux desservis.
La problématique du positionnement (1)
1. Principe
On peut chercher le meilleur emplacement possible pour un ou plusieurs centres de distribution ; encore faut-il définir selon quel critère cet emplacement sera le meilleur.
On peut chercher à diminuer les coûts de transport : or assez souvent les coûts de transport sont plus ou moins proportionnels à la distance ou à la distance et au tonnage transporté. Il est vrai qu’il y a souvent, dans les coûts de transport une part de coût fixe par voyage mais le nombre de voyage et donc cette part ne changent pas avec le positionnement du centre de distribution.
La détermination de l’emplacement géographique d’un centre de distribution se fera alors par rapport aux différents points d’approvisionnement (fournisseurs) et de la livraison (clients) en cherchant un emplacement qui minimise les coûts de transport grâce à la diminution des distances pondérées par les poids ou les volumes.
On peut aussi bien chercher un positionnent de centre de distribution établi de telle sorte qu’il minimise les durées de transport. Ces durées dépendent des distances, mais doivent aussi tenir compte des types de route utilisables et des vitesses moyennes de transport pour chaque type de route.
2. La méthode du Barycentre
Les entreprises doivent faire face à :
• Un accroissement d’activité, associé à un manque de place, • Une recherche de réduction des coûts,
• Une modification de la politique de distribution...
Son action consiste alors à trouver un emplacement (à l’interne ou l’externe) pour lequel les coûts sont minimisés. La méthode du barycentre répond à cette attente.
Objectif
La méthode du barycentre permet de déterminer le milieu d’un réseau de points à desservir dont les coordonnées sont pondérées par un
indicateur de trafic pouvant être exprimé en poids, volume, distance, nombre de lignes de commandes, chiffre d’affaires...
Recherche d’une implantation
Une recherche d’implantation conduit l’entreprise à analyser son activité :
(1) P.Vallin ; "la logistique :méthodes de pilotage des flux", Ed. économica, techniques de gestion, Paris, 2001.
• Détermination des prévisions de ventes, • Etude des produits,
• Evolution des flux, des stocks,
• Estimation des besoins matériels et humains, • Evaluation des coûts d’exploitation.
L’implantation peut être réalisée ultérieurement. Dans ce cas, il faut tenir compte de l’évolution probable du trafic au cours de ce délai.
Utilisation de la méthode
Cette méthode est utilisée pour :
• L’implantation ou l’extension d’une entreprise ; • L’installation d’un poste d’une unité,
• L’aménagement d’un local ... Limites de la méthode
Il est parfois nécessaire de modifier le point théorique d’implantation optimale en fonction :
• Des modes d’acheminement,
• Des axes de communication et de circulation, • Des limites et des opportunités du site,
• Du coût de revient de l’implantation.
Lorsqu’un point à desservir présente une valeur de flux très supérieure aux autres, la méthode du Barycentre ne s’applique pas.
Pour beaucoup de responsables d’entreprise, la logistique est encore exclusivement un
secteur de coûts et, qui plus est, un secteur de coûts réductibles.
Ce « continent noir de l’économie », comme a dit Peter F. Drucker(1), est un des
domaines où pour beaucoup d’entreprises il existe des possibilités importantes de gain. Il est clair que l’objectif de coût est le plus spectaculaire pour une activité logistique qui représente en moyenne 15% du chiffre d’affaires.
(1) : Drucker.P.F, "A propos du management", Ed. village mondiale, Paris, 2000, pp23
Il est difficile d’évaluer les coûts logistiques de la distribution, comme toujours à cause des imprécisions sur les définitions des relevés effectuées, on peut cependant retenir des ordres de grandeur. On peut décomposer les coûts de distribution comme suit :
- Transport ; - Entreposage ;
- Administration et informatique ; - Gestion des stocks.
Les coûts peuvent être très différents selon les modes de distribution physiques. Pour les réduire, le plus simple est comme toujours de les analyser et de chercher à réduire chacun des types de coûts concernés.
Les coûts de transport
En termes de coûts, nous analyserons exclusivement les coûts « comptables » couvrant l’exploitation et l’investissement.
En dehors du transport routier, les coûts des modes de transport fer et air sont généralement considérés comme stratégiques et difficiles à obtenir.
Nous trouverons ainsi,
Les coûts du transport routier
Charges fixes
- Charges de personnel (salaire, primes…) - Charges financières du matériel
- Assurances
- Charges non affectables (gestion du parc) - Frais de déplacement
Charges variables
- Renouvellement du matériel - Carburant
- Pneumatiques
Nous avons pris l’option de placer le poste de renouvellement de matériel dans les charges variables, considérant que l’usure est proportionnelle au kilométrage effectué.
Les charges fixes et les charges variables sont du même ordre de grandeur, l’immobilisation d’un camion et de son chauffeur coûte cher.
Moyens propres ou recours aux prestataires
Plusieurs solutions sont présentées dans cette étude qui peuvent être envisagées pour optimiser la chaîne logistique, et la solution du recours aux prestataires en fait partie et doit être intégrée dans le tissu du réseau logistique pour inciter les entreprises à coopérer sur l’ensemble de la chaîne et à chercher ensemble l’optimisation.
Dans cette partie nous reprendrons ce concept, qui est devenu une idée mal comprise et souvent galvaudée, car très peu d’entreprises sont conscientes de l’importance de cet élément crucial. Il est pourtant impératif d’en percevoir tout le potentiel et de l’accepter si l’en veut que l’opération d’amélioration de la chaîne logistique porte ses fruits.
La tendance est à la concentration des ressources de l’entreprise et sa compétence à son métier de base, à son core business, et la recherche d’une augmentation de la qualité de service. Stocker et distribuer ne font pas partie de la compétence spécifique de certaines entreprises. Il s’ensuit que la majorité des entreprises se déchargent de l’activité de transport amont et de distribution pour la confier à un prestataire extérieur, elles « externalisent » (out
sourcing).
Il existe plusieurs fonctions qu’une entreprise peut externaliser, mais celle qui nous intéresse dans cette étude est la fonction transport ; elle consiste en le désengagement d’une entreprise par exemple commerciale de ses moyens propres de transport pour confier l’organisation des affrètements à une ou quelques sociétés spécialisées.
La relation entre le donneur d’ordre et le prestataire tend à s’imbriquer plus étroitement dans les activités de l’entreprise et du prestataire.
L’avantage économique pour l’entreprise de cette externalisation repose sur la variabilisation des coûts. Il provient également de la massification, le prestataire regroupe le chargement de ses différents clients pour une même destination. Il trouve plus facilement du fret de retour que l’entreprise dont le métier n’est pas le transport. Il lisse son activité par la prise en charge de deux activités saisonnières en opposition de phase.
Sur le plan de l’investissement, le prestataire peut investir pour l’entreprise et se charger du dossier social, reprise des salariés affectés aux opérations logistiques.
Le passage à l’externalisation ne doit pas être la reconduction par un tiers de l’organisation antérieure mais l’occasion d’une réflexion, d’une remise à plat du pilotage du flux et de la préparation des commandes. La cohérence des activités réclame une harmonisation des systèmes d’information, sachant que c’est le retour d’information en temps réel qui est une des attentes prioritaires des entreprises optant pour la sous-traitance.
Avantages inconvénients du recours aux prestataires
Rappelons-le, les avantages recherchés sont prioritairement la croissance de la qualité de service ; le client bénéficie du concours de l’exigence de tous les clients du prestataire, de la variabilisation des coûts en cas d’activité saisonnière ; viennent ensuite les aspects économiques obtenus grâce à la synergie inter clients.
Les inconvénients sont crées par les risques d’incompréhension culturelle entre le métier du donneur d’ordre et celui du prestataire (choisir un prestataire ayant l’expérience du secteur), les dérapages par rapport aux objectifs annoncés par les représentants commerciaux des prestataires et la sous-traitance en cascade. Une externalisation trop large risque de confier à un tiers une activité stratégique (quasi-monopole), il faut donc bien circonscrire l’activité stratégique de l’entreprise.
Cette étude, courte dans le temps qui part de l’analyse de l’existant, a comme objectif la description de l’état de situation actuelle de l’entreprise afin de proposer par la suite des solutions d’optimisation ; c’est à dire l’étude des procédures et des moyens à mettre en œuvre pour améliorer sa situation et la rendre plus performante (gagner en compétitivité).
A partir de cette étude plusieurs solutions peuvent être envisagées en tenant compte des objectifs fondamentaux. Des solutions seront préconisées à la fin de l’analyse, il s’agit de choisir les solutions qui semblent apporter le maximum d’efficacité.
Ma sortie sur le terrain consistait à : Identifier les problèmes.
Situer les causes.
Conclure avec des recommandations.
Contexte général
L’ouverture de l’Algérie au marché mondial entraîne inéluctablement des mutations économiques auxquelles les entreprises doivent s’adapter.
Ce nouvel espace, non plus national mais mondial, impose à l’entreprise une recherche accrue de la performance et de la compétitivité.
Facteurs ayant induit le changement
A l’instar de tout le secteur de l’Energie et des Mines, NAFTAL ne déroge pas à ces exigences de changements et connaît des transformations profondes de son environnement caractérisé par :
L’internationalisation ; L’exigence de s’améliorer.
Ces transformations imposent des approches différentes de conduite du changement
1. Culturel ;
2. Organisationnel ; 3. Stratégique ;
I. Présentation de la société NAFTAL
NAFTAL SPA au capital de 15.650.000,00 DA, est une société nationale chargée de la commercialisation et de distribution des produits pétroliers sur le marché national.
Historique
Issue de la restructuration de « SONATRACH », le 06/04/1980, l’entreprise nationale de raffinage et de distribution des produits pétroliers (E.R.D.P) est entrée en activité le 01/01/1982 sous le sigle NAFTAL, crée par le décret n°80/101 du 06/07/1981, qui avait pour tache, le raffinage et la distribution des hydrocarbures.
L’E.R.D.P : sous l’appellation « NAFTAL » en 1986 est placée sous la tutelle du ministère de l’énergie et des industries pétrochimiques.
En 1987, l’activité raffinage est séparée de l’activité de distribution, la raison sociale de la société change suite à cette séparation des activités et NAFTAL est désormais chargée de la commercialisation et de la distribution des produits pétroliers et dérivés.
A partir de 1998, elle change de statut et devient société par actions filiale à 100% de SONATRACH.
En 2003/2005, une rénovation et une mise en conformité des installations d’exploitation et de sécurité incendie et environnement ont été entreprises.
L’entreprise NAFTAL intervient dans les domaines : De l’enfûtage GPL ;
De la distribution, stockage et commercialisation des carburants GPL, lubrifiants, bitumes, pneumatiques, GPL/carburant, produits spéciaux ;
Du transport des produits pétroliers essence Normale, Super, Sans Plomb, Gasoil, Kérosène, Fuel et A27 (pour les chars militaires).
Le mot « NAFTAL » est tiré de deux syllabes bien connues :
NAFT : Terme universel qui exprime le pétrole. AL : En référence à l’Algérie.
SES MISSIONS ET ATTRIBUTIONS
NAFTAL est chargée des activités liées au transport, stockage, commercialisation et distribution sur l’ensemble du territoire national les produits pétroliers : carburants, lubrifiants, GPL, pneumatique, bitumes, …etc
Ses principales missions sont :
Gérer, organiser, promouvoir et développer l’activité de distribution des carburants, lubrifiants et pneumatique ;
Assurer le service après vente auprès de la clientèle notamment en matière de lubrifiant ;
Veiller au respect de la réglementation en vigueur dans tous les domaines d’activité (technique, transport, stockage, sécurité, commercialisation, environnement…etc.) ; Assurer l’exploitation et la maintenance des infrastructures et moyens de ses centres
de distribution à travers le territoire national ;
Optimiser l’utilisation des moyens propres notamment de transport et limiter le recours aux tiers ;
Analyser le marché ;
Tenir la comptabilité générale ;
Elaborer les bilans et les budgets de financement.
SON ORGANISATION
Avec un personnel de 29.485 agents, L’organisation de « NAFTAL » s’articule autour des unités de distribution.
Suite à son intégration dans le groupe « SONATRACH » dont elle est filiale à 100% « NAFTAL » s’est aussi réorganisée autour de quatre (04) Branches : Branche carburants, commercialisation, activités internationales et Branche G.P.L).
Les divisions ont pour mission de définir avec la direction générale, la stratégie de distribution et de commercialisation des produits pétroliers en veillant à rassembler toutes les conditions de son application dans les centres opérationnels de la société.
Commercialisation
NAFTAL a commercialisé, durant l'année 2006, un volume global de produits pétroliers (hors pneumatiques), de près de 12 millions de tonnes contre 12,6 millions de tonnes en 2005, soit une croissance de 5% et une atteinte des objectifs à hauteur de 102%. Elle contribue à hauteur de 51% de la consommation de l’énergie (1).
Représentant pour l’exercice 2006 :
Un chiffre d’affaire toutes taxes comprises de 200 milliards de DA. Une valeur ajoutée de 28 milliards de DA.
Un résultat d’exploitation de 1,6 milliards de DA. NAFTAL commercialise les produits suivants : o Carburants ;
o Gaz de pétrole liquéfié (dans des bouteilles de 13kg et 03kg) ; o Bitumes qui sont utilisés en enduits superficiels pour les chaussées; o Lubrifiants : Ce sont des huiles pour les moteurs à essence ;
o Pneumatiques ; o Produits spéciaux.
Elle commercialise 5 types de carburants "terre" pour les moteurs essence et diesel (Essence Normale, Essence Super, Essence super Sans plomb, Gas oïl et GPL). Ces produits stockés et distribués par NAFTAL sont tous issus des raffineries de NAFTEC. Et le "JET A1" pour l’aviation, ainsi que le "FUEL" pour la marine.
Au même titre que les autres produits issus du raffinage du pétrole, NAFTAL commercialise dans sa gamme de produits spéciaux quatre 04 familles de produits :
Les paraffines : utilisées dans les secteurs de produits alimentaires, pharmacie, cierges
(1) Source : Tirés des Bilans d’activité des exercices 2005 et 2006
- Les paraffines raffinées blanches, pour contact alimentaire, selon les normes américaines F.D.A.
- Les paraffines raffinées ou semi raffinées à usage industriel de teneur en huile plus élevés ;
- Les dispersions de paraffine anionique. Les cires : on distingue :
- Les cires micro cristallines alimentaires ;
- Les cires jaunes ou rouges pour l’enrobage des fromages.
Les paraffines et les cires sont biodégradables, leur combustion se fait sans dégagement de vapeurs nocives ou corrosives.
Les solvants : dont les applications sont tournées vers :
- Les peintures et vernis ;
- Insecticides ;
- Produits d’entretient ;
- Colles.
Les essences spéciales : utilisées dans la fabrication des :
- Pneumatiques et articles en caoutchouc.
Les Ventes
(1)Carburants terre : + 06 % ; Soit 6 987 605 tonnes en 2006. Carburants AVM : + 06 % ; Soit 697 236 tonnes en 2006. G.P.L : + 02 % ; Soit 1 902 112 tonnes en 2006. Bitumes : - 01% ; Soit 344 869 tonnes en 2006. Lubrifiants : - 06% ; Soit 89 126 tonnes en 2006.
Les ventes d'essence super sans plomb sont en évolution constante (+ 61%), NAFTAL poursuit sa politique de développement et promotion des produits non polluants par la réalisation de nouveaux points de vente.
(1) Source: Tirés des Bilans d’activité des exercices 2005 et 2006
Le fuel-oil a connu une progression de 74 % en 2006 par rapport à 2005. Cependant, les réalisations sont en deçà des objectifs (83 %), suite à la pénétration progressive du gaz naturel dans les localités inscrites dans le programme de désenclavement arrêté par les pouvoirs publics (pénétration du gaz naturel en 2006 : 35 %).
La tendance des ventes du kérosène est irrégulière (– 12 % en 2005 et + 14 % en 2006). La commercialisation de ce produit est tributaire du niveau d’activité du secteur manufacturier et des entreprises de travaux routiers qui l’utilisent comme consommation intermédiaire.
Carburants aviation et marine : Globalement, l’activité Aviation et Marine a enregistré des réalisations appréciables, avec 114 % des objectifs de vente et + 6 % par rapport à celles de l’année précédente.
Pneumatiques : Les ventes pneumatiques de l’année 2006 sont en nette progression par rapport aux réalisations de l’exercice 2005. Néanmoins, les objectifs assignés n’ont été atteints qu’à hauteur de 60 %. Sur un marché évalué à 2,2 millions d’unités de pneumatiques pour un parc de 3,2 millions de véhicules, NAFTAL détient 10 %.
TRANSPORT, STOCKAGE ET DISTRIBUTION
1. Transport
La couverture des besoins quotidiens du marché national en produits pétroliers implique des transports massifs de carburants et GPL depuis les sources de production vers les zones de consommation.
Pour assurer cet équilibre entre l’offre et la demande, NAFTAL met à contribution plusieurs modes de transport :
cabotage- pipe : Pour l’approvisionnement des entrepôts à partir des raffineries.
Rail : Pour le ravitaillement des dépôts à partir des entrepôts.
Pour remplir sa mission de distribution des produits pétroliers, NAFTAL dispose d’un parc de 400 km de canalisation opérationnelle et 350 km de canalisation en cours de réalisation et de 6500 véhicules de distribution (age moyen du parc 10ans) constitué de :
Tracteurs routiers Semi-remorques citernes Semi-remorques plateaux Camions citernes
Camions plateaux Camions porte palettes
Cette flotte lui permet d’assurer 74 % des livraisons clients, le reste étant assuré par des transporteurs tiers ou par les clients eux-mêmes comme le montrent les chiffres du tableau ci dessous tirées du Bilan d’activité des exercices 2005 et 2006 :
Tableau 1 : (1) (Livraison carburant en Tonnes)
TRANSPORTEUR Réalisation 2005 Réalisation 2006 Taux
NAFTAL 6 401 000 7 548 000 74% SNTR _ _ PRIVE 852 000 1 005 000 10% RO 517 000 611 000 6% CLIENTS/GL 879 000 1 037 000 10% TOTAL 8 649 000 10 201 000 100% RO : Revendeurs ordinaires GL : Gérance libre.
Par ailleurs, NAFTAL dispose de sept (07) barges pour le soutage des navires et affrète en permanence auprès des entreprises publiques de transport :
