Revue de la

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UNIVERSITÉ DE TECHNOLOGIE COMPIÈGNE

FORMATION MASTER

Spécialité " Management de la Qualité" (MQ)

Revue de la

démarche de pilotage des performances.

Document personnel J'appartiens à : ...

Revue de la démarche de pilotage des performances.

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Objectifs & Pré-requis

• Objectifs :

• Cette présentation s’adresse aux personnes formées aux concepts, méthodes et outils qualité, qui souhaitent optimiser leurs démarches qualité au sein de leur organisation.

• Elle passe en revue les principales phases permettant de donner du SENS et de la METHODE à la démarche.

• Elle approfondit l'auto-diagnotic des pratiques professionnelles, qui est la clé absolue pour mener au succès de l'amélioration continue des performances. Des exemples concrets illustrent ce dernier point.

• Pré-requis :

• Concepts, méthodes, outils et référentiels qualité (obligatoire)

• Critères de succès d'une démarche qualité (conseillé)

Gilbert FARGES est docteur-ingénieur, enseignant-chercheur en génie biomédical et management de la qualité à l’Université de Technologie de Compiègne, où il est responsable et animateur de spécialités du master, d'une certification professionnelle et de formations en technologie et en management de la qualité de chercheurs, de managers, d’ingénieurs et de techniciens supérieurs biomédicaux et hospitaliers. Contributeur à de nombreux groupes de normalisation auprès de l'Afnor, il est membre du Comité National de l'Evaluation Sociale et Médico-Sociale depuis 2006 en tant que personnalité qualifiée.

septembre 07 Gilbert FARGES Enseignant-Chercheur Master ‘’MQ’’

www.utc.fr/mastermq gilbert.farges@utc.fr

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FORMATION MASTER

Phase I :

Donner du "SENS"

à toute démarche

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Exemple en Recherche : les missions du CNRS

Dans cet exemple concernant le CNRS, les missions sont explicites : Article 2 du Décret n°!82- 993 du 24!novembre 1982 modifié portant organisation et fonctionnement du CNRS :

• évaluer, effectuer ou faire effectuer toutes recherches présentant un intérêt pour l'avancement de la science ainsi que pour le progrès économique, social et culturel du pays!;

• contribuer à l'application et à la valorisation des résultats de ces recherches!;

• développer l'information scientifique, en favorisant l'usage de la langue française!;

• apporter son concours à la formation à la recherche et par la recherche!;

• participer à l'analyse de la conjoncture scientifique nationale et internationale et de ses

perspectives d'évolution en vue de l'élaboration de la politique nationale dans ce

domaine.

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Exemple : Enjeux pour le CNRS

• Que se passerait-il si le CNRS donnait la perception de ne pas (bien, assez...) remplir (réussir...) ses missions ?

•

Déconsidération de la "science française"

•

Stigmatisation de la science "publique"

•

Baisse du soutien de "l'opinion"

•

Baisse des ressources allouées

•

"Fuite" des cerveaux

•

Laboratoires démembrés...

• Qu'est-il possible de faire pour relever ces enjeux ?

•

S'interroger sur ce que l'on doit faire "ensemble" pour mieux atteindre nos missions,

•

Simplifier et rendre toujours plus efficaces nos pratiques professionnelles,

•

Valoriser les actions probantes et les évolutions dans nos pratiques...

avec un seul focus : contribuer à nos MISSIONS

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Exercice : identifier les enjeux pour l'organisation de votre choix

Que se passerait-il si votre "organisation" donnait la perception de ne pas (bien, assez...) remplir (réussir...) ses missions ?

1. Faites l'exercice en petits groupes pendant 5 mn

2. Croisez et fertilisez vos idées entre groupes pendant 5 mn 3. Ecrivez vos conclusions :

• ...

Qu'est-il possible de faire pour relever ces enjeux ?

•

...

•

...

•

...

avec un seul focus : contribuer à nos MISSIONS

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Phase II :

Donner de la "METHODE"

à toute démarche

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Quelques facteurs pour la réussite de nos missions...

Réussir nos Missions Management

Objectifs

Communication Charisme

Exemplarité

...

Personnel Compétent

Créatif Formé

Passionné

...

Environnement de travail Organisé

Evolutif Sécurisé

...

Agréable

Investissement Efficace Adaptable Suffisant

...

Programmé

Fonctionnement Efficient Amélioré Maîtrisé

...

Adéquat

Confiance Capitalisation Traçabilité Transparence

...

Reconnaissance

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Comment être sûr de bien contribuer à nos missions ?

• Rôles des acteurs du "Management" :

• Préciser les objectifs mesurables associés aux missions explicitées

• Préciser les méthodes et moyens de mesure des succès

• Planifier les ressources et leur (re)déploiement...

• Rôles des acteurs du "Terrain" :

• Se poser les "bonnes questions" pour atteindre les objectifs mesurables

• Piloter les processus et les activités associées

• Proposer des améliorations dans ses pratiques, des évolutions dans son environnement de travail...

• Rôles de "TOUS" les acteurs :

• Mesurer périodiquement les résultats obtenus

• En tirer des enseignements pour améliorer, évoluer, changer etc...

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Savoir "Pour Quoi" et "Pour Qui" les activités existent

Mesurer les succès obtenus

Progresser et capitaliser sur ses pratiques

Planification dynamique stratégique

Auto-diagnostic des pratiques

Résolution de problèmes - Amélioration continue

Observer comment les activités fonctionnent

Management des processus

Comment s'y prendre ? Avec quels méthodes et outils ?

S'interroger sur ses pratiques Ré fé re nt ie ls q ua lit é

Remplir ses Missions : c'est plus facile à dire qu'à faire !...

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Phase III :

Réaliser l'auto-diagnostic des pratiques professionnelles

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Auto-diagnostic des pratiques professionnelles

• Données nécessaires :

• Savoir pour quoi, et pour qui, les activités sont à réaliser

Planification dynamique stratégique

• Savoir comment les activités sont réalisées

Management des processus

• Afin de :

• Avoir un modèle de processus ou un «!guide!» des activités

Grille d’analyse

• Connaître les critères de succès ou les résultats attendus

Niveaux de référence

• Pouvoir tirer des enseignements d’amélioration et de progrès

Rapport d’auto-diagnostic

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Processus d'auto-diagnostic

Phase 1 : Elaborer une "grille d'analyse"

Phase 2 : Recueillir les données

Phase 3 : Présenter les résultats Donnée d'entrée :

besoin de progresser dans ses pratiques

Donnée de sortie : rapport d'auto-diagnostic

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Mise en œuvre de l’auto-diagnostic des pratiques professionnelles

1!) Prévoir un curriculum (en entête)

– Identification et but de l’auto-diagnostic du processus concerné – Qui remplit la grille, quand, où…

– Qui exploite et diffuse les résultats

2!) Reprendre les éléments du management du processus – Données d’entrée et critères de succès

– Données de sortie et critères de succès – Ressources nécessaires et critères de succès – Services en support et critères de succès

3!) Réunir les données d’évaluation accessibles : – Anciens auto-diagnostics

– Enquêtes de satisfaction – Retours informels…

Phase 1 : Elaborer une "grille d'analyse"

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4!) Identifier des questions réponses «!clefs!» = affirmations :

• Avec les «!bénéficiaires!» des résultats du processus :

• Quant à la qualité perçue de la livraison des résultats

• Quant à leur besoin et envie de continuer à bénéficier du processus

• Avec les acteurs internes au processus :

• Quant aux ressources, actions et succès des activités intermédiaires

• Quant à la qualité perçue des fournisseurs :

• Externes : données d’entrée + services support

• Internes : ressources nécessaires

Phase 1 : Elaborer une "grille d'analyse"

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5!) Décliner chaque affirmation en critères :

• Pour détailler les actions nécessaires au succès de l'affirmation

• Pour graduer le cheminement de la réalisation de l'affirmation

6!) Identifier des niveaux de succès pour chaque critère :

• Exemple : L'action citée est-elle réalisée avec succès ?

faux plutôt faux plutôt vrai vrai

0% 30% 70% 100%

• Prévoir éventuellement des pondérations entre les sous-items

• Contrôler que la somme des pondérations des sous-items = 100%

Phase 1 : Elaborer une "grille d'analyse"

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Auto-diagnostic des pratiques : exemple de la "grille" CNE

CNE : Comité National d’Evaluation ( http://www.cne-evaluation.fr/)

•

Livre des Références : édition du 17 novembre 2003

•

Nouveau référentiel d’évaluation (associé au quadriennal)

•

Nom explicite : "Les références de l’assurance qualité dans les établissements

d’enseignement supérieur" => 3 volets principaux

•

A : La politique de formation

•

B : La politique scientifique

•

C : Le management de l’établissement au service de ses missions

Extrait du Livre des Références :

1. Le Livre des Références rassemble et décline un ensemble de recommandations susceptibles d'aider les établissements d'enseignement supérieur à mettre en place

leurs propres dispositifs d'assurance de la qualité.

2. Ces dispositifs constituent les éléments du diagnostic que les établissements doivent être en mesure d’établir sur eux-mêmes afin

d'attester qu'ils remplissent les missions qui leur sont confiées.

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Auto-diagnostic des pratiques : "grille" réalisée selon le guide CNE de l'évaluation interne

Cotation de l’estimation en "% de vrai" : valorise les actions amenant du progrès faux = 0% plutôt faux = 30%

=>

plutôt vrai = 70% vrai = 100% NA = 0%

Pondération : suivant l’estimation de l’importance des items somme ! des pondérations sur les items = 1

Scores calculés : toujours entre [0%, 100%] => comparaison possible entre évaluations score de l’item : cotation x pondération

score de la référence : somme [cotation x pondération]

Calcul automatique :

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7!) Garantir la fiabilité des données recueillies :

• Donner confiance à la personne qui répond :

• Informer au préalable :

• Sur les objectifs de progrès de l'auto-diagnostic

• Sur le planning et le temps consacré

• Que les infos seront conservées confidentielles

• Que les réponses n'ont pas d'impact sur l'évaluation de la personne

• Avoir un comportement ouvert et accueillant (ce n'est pas une inspection !...)

• Veiller à la représentativité des personnes interviewées et des données recueillies

8!) Identifier ou estimer l'incertitude des évaluations ou chiffres exprimés

• Gamme d'incertitude objectivée, estimée

• Facteurs d'influence identifiés, sinon maîtrisés

Phase 2 : Recueillir les données

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9!) Synthétiser sur l'essentiel de manière graphique :

• Exploiter les graphes "radar", histogrammes, Pareto...!!!!! (automatiques sur excel)

• Viser les présentations "en un coup d'œil" (du principal au détail)

• Préciser vos sources et les limites d'interprétation (adhésion sur la crédibilité)

10!) Communiquer les résultats aux parties-prenantes :

• Ceux qui ont contribué à l'auto-diagnostic

(ils doivent percevoir les fruits des efforts)

• Ceux qui sont concernés

(internes, externes)

• Ceux qui ont des décisions à prendre

(management, gouvernance...)

Phase 3 : Présenter les résultats

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Auto-diagnostic CNE - UTC : exemple partiel des résultats obtenus en juin 2004

Nombre d’acteurs interviewés : 22

Conseils CA, CEVU & CS : 5 Directeurs : 9

Enseignants-Chercheurs & IATOS : 8 Doctorants & Etudiants : 0

Moyenne Ecart-type-

Moyenne

+Ecart-type Moyenne

+ -

Présentation "en un coup d'œil" des résultats (graphique excel)

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Auto-diagnostic CNE - UTC juin 2004 : résultats obtenus sur le "Management"

Références CNE - Management Moyennes Ecarts-types

C.I - L’exercice de l'autonomie

C.I.1!L’établissement et chacune de ses composantes et services communs disposent de statuts

cohérents. 66% 24%

C.I.2!L’organisation interne permet un pilotage efficace de l’établissement. 67% 15%

C.I.3!Un débat démocratique existe au sein de l’établissement. 63% 24%

C.I.4!L’établissement fait usage de sa marge d'autonomie. 82% 15%

C.I.5! L’établissement s’est doté d’un projet de développement. 54% 31%

C.I.6! L’établissement produit chaque année un rapport d’activité. 48% 34%

C.II - L’établissement et ses composantes

C.II.1!La structure de l’établissement est adaptée à la réalisation de ses missions et de ses objectifs. 49% 16%

C.II.2 - L’établissement a des règles de répartition des compétences au sein de chaque fonction. 35% 33%

C.II.3 - Le président facilite la prise de décision en organisant le débat interne au sein des conseils et

de l’établissement. 67% 20%

C.II.4 - Les services communs contribuent à la mise en œuvre du projet. 48% 17%

C.III - Les partenariats

C.III.1 - L’établissement connaît son environnement. 58% 20%

C.III.2 - L’établissement a une stratégie d’ouverture et de partenariat local, régional, national et

international. 76% 19%

C.III.3 - L’établissement a une stratégie de coopération avec les autres établissements du même site

universitaire. 58% 31%

C.III.4 - L’établissement a une politique en faveur de la mobilité internationale. 70% 18%

C.IV - La gestion des ressources humaines

C.IV.1 - L’établissement a une politique des emplois. 48% 18%

C.IV.2 - L’établissement a une politique d’accueil de ses personnels enseignants et IATOS. 60% 20%

C.IV.3 - L’établissement a une politique de gestion des personnes, des carrières et des services. 47% 16%

C.IV.4 - L’établissement s’est doté d’une politique de gestion des compétences. 42% 23%

C.IV.5 - L’établissement a une politique de développement social. 48% 26%

C.V - La gestion financière

C.V.1 - La préparation du budget fait l’objet d’une procédure codifiée. 61% 14%

C.V.2 - L’établissement a les moyens de mener sa politique financière. 52% 20%

C.V.3 - L’établissement a une politique de contrôle budgétaire et financier. 59% 27%

C.VI - La gestion des systèmes d'information et des fonctions logistiques

C.VI.1 - L’établissement dispose de systèmes d’information. 45% 25%

C.VI.2 - L’établissement a un observatoire de la vie étudiante. 47% 27%

C.VI.3 - L’établissement coordonne les actions dans le domaine des TIC. 77% 20%

C.VI.4 - L’établissement a organisé sa fonction immobilière. 73% 14%

C.VI.5 - L’établissement assure la conservation, la mise en valeur et le développement de son 35% 22%

C.VI.6 - L’établissement a une politique d’utilisation de ses locaux. 44% 28%

C.VI.7 - L’établissement dispose d’une logistique administrative assurant des fonctions d’intérêt 33% 26%

Présentation détaillée des résultats (fichier excel)

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Auto-diagnostic CNE - UTC juin 2004 : Recherche - Graphe Nombre d’acteurs interviewés : 19

Conseils CA, CEVU & CS : 5 Directeurs : 8

Enseignants-Chercheurs & IATOS : 5 Doctorants & Etudiants : 1

Moyenne Ecart-type-

Moyenne

+Ecart-type Moyenne

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Auto-diagnostic CNE - UTC juin 2004 : Recherche - Tableau

Références CNE - Recherche ^MOYENNES ECARTS-TYPES

B.I.1!L’établissement connaît ses forces et ses faiblesses en matière de recherche. 62% 17%

B.I.2!L’établissement encourage l’évolution, le dynamisme et la créativité de la recherche. 52% 20%

B.I.3!L’établissement se situe dans le contexte international de la recherche. 64% 13%

B.I.4!L’établissement définit ses priorités de recherche. 60% 22%

B.I.5!L’établissement met en œuvre ses priorités de recherche. 59% 24%

B.I.6!L’établissement assure l’avenir de sa recherche et entretient son potentiel. 55% 11%

B.I.7!L’établissement a une politique de communication et de diffusion de sa production scientifique. 54% 23%

B.I.8!L’établissement mène une politique de valorisation et de transfert des résultats de la

recherche. 59% 10%

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Auto-diagnostic CNE - UTC juin 2004 : Formation - Graphe

Nombre d’acteurs interviewés : 17

• Conseils CA, CEVU & CS : 5 Directeurs : 7

• Enseignants-Chercheurs & IATOS : 4 Doctorants & Etudiants : 1

Moyenne Ecart-type-

Moyenne

+Ecart-type Moyenne

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Auto-diagnostic CNE - UTC juin 2004 : Formation - Tableau

Références CNE - Formation Moyennes Ecarts-types

A.I - L’offre de formation

A.I.1!L’établissement propose une offre de formation accordée à ses missions et à son

environnement. 65% 16%

A.I.2!La formation continue est partie intégrante de l’offre de formation. 67% 22%

A.I.3!L’offre de formation est cohérente au regard du projet de l’établissement. 74% 17%

A.I.4!L’offre de formation est cohérente au regard des objectifs locaux, nationaux et internationaux. 57% 14%

A.I.5 - L’offre de formation est cohérente au regard des moyens de l’établissement. 54% 24%

A.I.6 - L’offre de formation est lisible et les objectifs de formation sont précis. 85% 16%

A.I.7 - L’offre de formation du niveau licence facilite le parcours de l’étudiant. 43% 17%

A.I.8 - L’offre de formation du niveau licence est conçue pour faciliter l’adaptation de l’étudiant à

l’environnement universitaire. 64% 26%

A.I.9 - L’offre de formation du niveau master s’appuie sur la recherche et sur des collaborations avec

le monde industriel et le monde économique. 71% 19%

A.I.10 - L’offre de formation est conçue dans la perspective de la mobilité étudiante en France, en

Europe et dans le monde. 69% 11%

A.I.11 - L’offre de formation intègre les connaissances et les compétences acquises par l’étudiant. 68% 20%

A.I.12 - L’offre de formation propose une préparation à l’insertion professionnelle. 88% 13%

A.II - La mise en œuvre de l'offre de formation

A.II.1!Les formations annoncées sont mises en œuvre dans de bonnes conditions. 76% 15%

A.II.2 - L’établissement attribue titres et grades de manière incontestable. 71% 10%

A.II.3 - L’offre de formation fait l’objet d’une évaluation régulière. 58% 19%

A.II.4 - L’établissement a une politique d’amélioration de la pédagogie. 45% 19%

A.III - Les étudiants : de l'accueil à l'insertion professionnelle

A.III.1 - L’établissement a une politique d’accueil de ses nouveaux étudiants. 65% 20%

A.III.2 - L’établissement a une politique d’information de ses publics. 81% 10%

A.III.3 - L’établissement a une politique d’orientation des étudiants. 52% 20%

A.III.4 - Il existe un dispositif d’accompagnement des publics spécifiques (étudiants handicapés,

sportifs de haut niveau, personnes en reprise d’études, apprentis ...). 54% 15%

A.III.5 - L’établissement a une politique d’accès à la documentation. 77% 16%

A.III.6 - L’établissement propose aux étudiants de premier cycle des services d’appui visant à faciliter

leur réussite. 60% 16%

A.III.7 - L’établissement met en place des formations aux "outils" non comptabilisés dans les filières. 71% 22%

A.III.8 - L’établissement encourage la participation des étudiants à la vie institutionnelle. 59% 25%

A.III.9 – La politique de l'établissement contribue à garantir la qualité de vie des étudiants. 82% 8%

A.III.10 - L’établissement favorise l’insertion professionnelle. 64% 21%

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Référentiels Qualité spécifiques "Enseignement Supérieur et Recherche"

France :

• Les références de l'assurance qualité dans les établissements d'enseignement supérieur

• http://www.cne-evaluation.fr

Europe :

• Standards and Guidelines for Quality Assurance in the European Higher Education Area

• http://www.utc.fr/qualite-recherche/referentiels/referentiels.htm

• Traduction en français sur : http://www.cne-evaluation.fr

Canada :

• Principes d’assurance de la qualité dans les établissements d’enseignement supérieur du Canada

• http://www.aucc.ca/qa/index_f.html

• http://www.capfe.gouv.qc.ca/agrement.htm

USA :

• Accreditation Materials, Accreditation Policy and Procedure Manual for Evaluations.

• © Accreditation Board for Engineering and Technology (ABET), the recognized accreditor for college and university programs in applied science, computing, engineering, and technology, is a federation of 28 professional and technical societies representing these fields.

• http://www.abet.org

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Référentiels Qualité internationaux

ISO 9001 version 2000 :

http://www.afnor.fr (Certification)

• Systèmes de management de la qualité - Exigences

• Ce référentiel "qualité" mondialement réputé spécifie les exigences relatives à tout système de management de la qualité lorsqu'un organisme cherche à :

• démontrer son aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux exigences des parties prenantes et celles réglementaires applicables,

• accroître la satisfaction de ses parties prenantes par l'application de l'amélioration continue.

ISO 17025 :

http://www.afnor.fr (Accréditation)

• Prescriptions générales concernant la compétence des laboratoires d'étalonnages et d'essais

• Ce référentiel est principalement dédié aux activités d'essais ou d'étalonnages et stipule des exigences de qualité

organisationnelle et de maîtrise métrologique afin de garantir la validité des résultats délivrés. Il donne lieu à une "accréditation", reconnue internationalement, révisée annuellement et valable trois ans.

• Pour comparer avec l'ISO 9001, l'objectif premier de l'ISO 17025 est de garantir la viabilité du résultat délivré et de son expression

Guides des Bonnes Pratiques de Laboratoire (BPL), Ed OCDE, 1998 :

http://www.oecd.org

• Réalisés par la Direction de l'Environnement de l'Organisation de Coopération et de Développement Economiques (OCDE), ces guides de portée mondiale visent avant tout à promouvoir la qualité et la validité des données d'essai servant à établir la sûreté des produits chimiques.

• Les BPL doivent être respectées pour des études destinées à être soumises à des autorités nationales aux fins d'évaluation de produits chimiques et autres usages relatifs à la protection de l'homme et de l'environnement.

Prix d'Excellence :

• Japon => The Deming Prize : http://www.juse.or.jp/e/deming/index.html

• USA => Baldrige National Quality Program : http://www.quality.nist.gov

Europe => European Foundation for Quality Management (EFQM) : http://www.efqm.org

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Grille d'auto-diagnostic : travaux sur l'ISO 9001

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Grille d'auto-diagnostic : interface d'évaluation sur l'ISO 9001

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Grille d'auto-diagnostic : coefficients de pondération choisis sur l'ISO 9001

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Grille d'auto-diagnostic : exemple de résultats sur un capitre de l'ISO 9001

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Garantir toutes les activités d’un métier

Garantir la satisfaction Garantir le

résultat

Garantir une activité particulière

Cartographie des référentiels "Qualité" : à choisir en fonction de la stratégie !

ISO 9001

(certification)

ISO 17025

(accréditation)

Référentiel sectoriel

(évaluation)

Bonnes Pratiques

(auto-diagnostic)

Le choix du référentiel se fait selon sa pertinence avec l'objectif mesurable défini !

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Conclusion

Une démarche de pilotage des performances nécessite :

• du "Sens" :

• Les acteurs doivent comprendre ce qui est attendu d'eux et se sentir valorisés. Ainsi les problèmes seront résolus au plus près de leur détection, avec la meilleure efficience possible.

• de la "Méthode" :

• Transparence, Prévisibilité et Traçabilité forment le trépied stable et robuste du déploiement de la démarche d'amélioration et de changement.

• Se rappeler que rien n'existe en dehors des perceptions (biologiques) et des représentations (mentales) qu'ont les acteurs concernés par la situation.