Le bureau régénérant,
pour des salariés épanouis
et engagés durablement
« Pour chaque individu, la santé mentale, physique et sociale sont tels des fils entrelacés tissant l’étoffe de sa vie. À mesure que s’améliore notre compréhension des liaisons entre ces éléments, il apparaît de plus en plus clairement que la santé mentale est essentielle au bien-être général des individus. »
L’OMS - Organisation Mondiale de
la Santé
L’apprentissage du travail distant à marche forcée, dont la cadence est plus souvent subie que choisie, s’est révélé particulièrement déstabilisant pour les travailleurs de bureaux et leurs employeurs.
Au-delà de la santé physique, c’est la santé morale et sociale des collaborateurs qui a été malmenée, à toutes les strates de l’organisation.
Dans ce paysage bouleversé, la quête de l’engagement est devenue le nouveau graal.
Comment remobiliser les troupes dont le moral s’érode ?
Comment prendre soin de ses salariés et permettre à chacun de retrouver un niveau d’énergie optimal ? Comment recréer de l’adhérence à l’entreprise, un esprit de corps, une dynamique commune ?
A l’heure où le travail hybride s’impose comme le nouveau modèle incontournable,
offrant aux employeurs et à leurs collaborateurs la perspective de profiter du meilleur des deux mondes – présentiel et distanciel – la question de l’expérience collaborateur est plus que jamais au cœur des attentions.
La promesse de plus de flexibilité, d’un meilleur équilibre de vie, de responsabilisation est à n’en pas douter attrayante aux yeux des nouveaux travailleurs hybrides, mais l’avènement de ce travail plus libre et autonome n’est pas sans risque. Il requiert un coaching managérial appuyé et l’essor d’un nouveau manager-jardinier, habile pour cultiver ses talents. Il appelle également un bureau d’un nouveau genre : un lieu ressource à la disposition des collaborateurs, une oasis, dans laquelle chacun peut se rendre pour se ressourcer et se réénergiser. Le Bureau Régénérant est né.
Dans un contexte où de nombreux salariés appréhendent encore le retour au bureau et espèrent une attention sincère et authentique de la part de leur employeur, il est de la responsabilité de ces derniers de façonner ce nouveau modèle d’organisation spatiale et managériale.
La période que nous traversons, bien qu’incroyablement inconfortable et éreintante, constitue une opportunité qui ne se présente pas deux fois dans une carrière : la possibilité de repenser le travail et son environnement en profondeur. « Cela peut se faire dès à présent, par touches successives, tout en laissant la place à l’adaptation dans ce contexte évolutif. Ce nouveau cadre créera le terrain fertile nécessaire à accueillir une nouvelle culture du bien-être pour favoriser l’émergence d’une organisation résiliente. ».
Avant-propos
Le cadre de notre Recherche
Après avoir enquêté de façon régulière sur le vécu des salariés depuis le début de la pandémie, et avoir sondé au fil des mois l’évolution des modes de travail, nous nous sommes questionnés sur les problématiques suivantes :
• Comment faire du modèle hybride une opportunité pour favoriser le bien-être des collaborateurs ?
• Quels enjeux se cachent derrière le sujet de la santé mentale, physique et sociale ?
• Jusqu’où s’étend la responsabilité de l’employeur dans l’amélioration de la qualité de vie des salariés ?
• Quelles sont les conditions pour faire du bien-être un véritable levier de performance ?
• Quelles nouvelles pratiques explorer, et quelles solutions envisager pour dessiner un
environnement de travail physique, digital et culturel qui favorise le bien-être des employés ?
Au cours des 9 derniers mois, nous avons investigué l’expérience des nouveaux travailleurs hybrides, leurs besoins et leurs attentes pour comprendre comment mieux accompagner leur santé et leur bien-être.
Nous avons également analysé les enjeux pour l’entreprise, et les risques encourus à ne pas s’emparer de ces sujets.
Avec l’éclairage des sciences sociales, nous avons identifié des leviers pouvant être exploités pour créer un environnement de travail permettant aux salariés de se « réparer » et de se « régénérer » pour optimiser leur bien-être individuel et collectif. Le second volet de cette recherche, bientôt disponible, réalisé avec nos équipes design, proposera une vision prospective du bureau de 2040, et des solutions spatiales à déployer au sein de l’environnement de travail.
Nous nous attacherons au fil de cette étude à vous donner des clés pour épauler vos collaborateurs dans la gestion de leur énergie et leur bien-être, et pour conduire votre organisation vers plus de résilience, de bienveillance et de performance.
La méthodologie
Le point de vue des Sciences Sociales :
• Une collaboration avec l’anthropologue américain, Chris Diming, Docteur spécialiste des Environnements de travail.
Le point de vue des Experts :
• Sir Cary Cooper, Professeur de Psychologie et de Santé organisationnelle à l’Université de Manchester
• Denis Pennel, Auteur et Directeur Général de la World Employment Confederation
• Daniel Poulain, Expert Wellness et Hospitality, Membre du Global Wellness Institute.
Le point de vue des Salariés :
• Enquête quantitative auprès de 3 300 salariés de bureaux dans 10 pays, pour décoder l’expérience du télétravail, ainsi que les besoins et les attentes en matière d’organisation du travail.
Au travers de notre programme de recherche, nous nous sommes attachés à croiser différentes perspectives :
Le point de vue des Entreprises :
• Muriel Havas et Catherine Jacquot, respectivement Directrice du Facility Management et Responsable Engagement & Culture de Blablacar, une entreprise exemplaire en termes d’expérience collaborateur.
Allemagne
Chine Japon
Inde Royaume-Uni
Etats-Unis
Australie
Singapour
Enseignements clés
50% affirment que le temps et les efforts consacrés à leur entreprise durant cette période n’ont pas été suffisamment reconnus ou récompensés.
64% souhaitent pouvoir partager leurs vulnérabilités plus librement, et bénéficier d’une meilleure sécurité psychologique lorsqu’ils expriment leurs difficultés et inquiétudes.
2
La santé mentale a été particulièrement affectée par la fatigue, la perte de sens et le manque de reconnaissance.3
La santé sociale est prise en étau entre l’attractivité du confort individuel associé au télétravail et les défis de l’organisation hybride.69% des salariés ne réussissent pas à maintenir des interactions qualitatives avec leurs collègues lorsqu’ils travaillent à distance.
70% aspirent à travailler dans une atmosphère soudée, au sein d’une communauté solidaire.
5
L’enjeu pour demain : éviter les « rustines » et soutenir le bien-être sur le long terme, afin de réunir les conditions de l’engagement salarié, vers une performance durable.70% attendent d’être autorisés à adopter ou à poursuivre des habitudes de travail saines.
48% souhaitent avoir accès à des espaces de relaxation demain lorsqu’ils retourneront au bureau.
4
La santé physique a été éprouvée par l’intensification du télétravail et par la dégradation de la santé mentale.64% des utilisateurs de notre étude regrettent de ne pouvoir trouver le temps et l’énergie suffisante pour inscrire les habitudes de santé et de bien-être dans leur routine hebdomadaire.
28% seulement des salariés se sentent pleinement soutenus et accompagnés dans l’adoption de routines de bien-être.
1
La pandémie a révélé au grand jour la nécessité d’une approche holistique en matière de santé et de bien-être.40% des salariés ne se sont pas sentis soutenus par leur employeur pendant la crise sanitaire.
42% des salariés ne se sentent pas « énergisés » au travail aujourd’hui.
Retours salariés : la santé mentale, physique et sociale, à l’épreuve du télétravail de long
cours
La pandémie a révélé au grand jour la nécessité d’une approche holistique en matière de santé et de bien-être
1
Dans le sillage de la crise sanitaire, la question du bien-être a été particulièrement mise en évidence.
Le télétravail, pour de nombreuses personnes, a été bénéfique à l’articulation des temps de vie, permettant l’adoption de routines de travail plus saines (faire du sport à l’heure du déjeuner, travailler une heure dehors, passer plus de temps en famille, etc). Ce fonctionnement « temporaire » a servi de révélateur, soulignant l’appétit des collaborateurs pour une meilleure qualité de vie, et rendant un retour aux anciennes pratiques peu envisageable.
Selon Denis Pennel, Auteur et Directeur Général de la World Employment Confederation, le modèle traditionnel du travail est derrière nous :
« Nous nous sommes définitivement éloignés de cette approche réductrice du travail, avec un
contrat en CDI, des horaires fixes « 9h-17h » du lundi au vendredi. La crise de la Covid a accéléré
le déploiement de la flexibilité horaire et du travail à distance. Bien que les employeurs aient été,
et peuvent encore être, assez réticents, la pandémie les a aidés à changer d’avis. Ils ont réalisé
que leurs employés pouvaient très bien travailler et rester productifs à distance. ».
Q: Au cours des derniers mois, dans quelle mesure êtes- vous satisfaits de … ? % de répondants attribuant une note de 7 à 10 sur une échelle de 1 (pas du tout satisfait) à 10 (entièrement satisfait)
Qualité de vie au travail
Lorsque je travaille à la maison Lorsque je travaille au bureau
Les repas que vous avez mangés / préparés 77%
57%
Le temps passé avec votre famille
75%
48%
La capacité à prendre des pauses suffisantes pendant la journée de travail
68%
54%
La qualité de votre sommeil
71%
52%
Le nombre d'heures travaillées
67%
63%
L'activité physique exercée
55%
44%
La capacité à vous concentrer sur vos missions 71%
70%
Le temps passé avec vos amis 46%
38%
Les échanges informels avec des membres de votre équipe
53%
62%
Les échanges informels avec des collègues en dehors de votre équipe
49%
55%
+
+
Le rythme de travail flexible, associé à une meilleure gestion du temps, a offert aux salariés l’opportunité d’améliorer leur qualité de vie. Le sentiment de satisfaction associé au télétravail est dominé par des repas plus équilibrés (76%), plus de temps passé avec les proches (75%), la possibilité de faire des pauses (68%), de retrouver un
sommeil de qualité (71%), ou de faire du sport (55%). Charge aux employeurs, désormais, d’observer ces expériences vécues positivement par les salariés pour en préserver les atouts au sein du modèle hybride qu’ils s’apprêtent à déployer.
Niveaux d’énergie et attachement à l’entreprise
Q: Sur la base de votre situation actuelle, dans quelle mesure êtes-vous d’accord avec les affirmations suivantes ?
26%
40%
42%
42%
50%
74%
60%
58%
58%
50%
Je prévois de toujours travailler dans mon entreprise actuelle dans 2 ans Je me suis senti soutenu
par mon employeur tout au long de la pandémie Même dans les moments difficiles, mon entreprise offre une bonne expérience de travail Je me sens plein d'énergie pendant mes journées de travail Le temps et l'énergie que j'ai consacrés à mon entreprise au cours des derniers mois, ont été récompensés et
reconnus justement
37% dans le monde
36% dans le monde
33% dans le monde
32% dans le monde
Je ne suis pas d'accord (échelle 1 à 6) Je suis tout à fait d'accord (échelle 7 à 10) Seuls les écarts significatifs avec la moyenne mondiale sont indiqués
Malgré ces avantages certains, le télétravail comporte également des risques. De nombreux salariés se sont sentis déconnectés de leur travail et de leur communauté, et n’adhèrent plus aux valeurs ou à la stratégie de l’entreprise. Notre enquête révèle des sujets d’alerte : 42% des salariés français ne se sentent pas « énergisés » au travail aujourd’hui, et 42% ne sont plus convaincus que leur entreprise est « un endroit où il fait bon travailler », un niveau de mécontentement 10 points au-dessus de la tendance mondiale. En outre, 26% envisagent de quitter leur employeur au cours des 2 prochaines années.
Selon le Professeur Sir Cary Cooper1, la meilleure manière de créer un environnement de travail favorisant le bien-être est d’inscrire cet objectif à l’agenda stratégique de l’entreprise, afin d’en faire une priorité aux yeux de tous :
« Une façon de montrer que vous prenez ce sujet à cœur est de confier un rôle d’ambassadeur aux plus hauts échelons de l’entreprise. Il faut s’assurer que l’équipe de Direction considère le bien-être comme un sujet stratégique, et pas comme une série de services ou d’évènements anodins.
Malheureusement, la plupart des directeurs aux manettes des entreprises aujourd’hui sont des bourreaux du travail, et en attendent de même de la part de leurs collaborateurs. La transition vers un environnement de travail plus sain exige une réelle exemplarité. Cela requiert de ne pas envoyer de mails après une certaine heure, de s’assurer que les salariés partent en vacances et fassent de véritables coupures, de les autoriser à prioriser les moments familiaux importants.
Tout ça est une affaire d’humanité. ».
Sir Cary Cooper,
Professeur de Psychologie et de Santé Organisationnelle à l’Université de Manchester
Les leaders et les managers auront un rôle majeur à jouer, à l’avenir, pour soutenir le bien-être de leurs collaborateurs au sein des nouveaux environnements de travail hybride.
Cela nécessitera une évolution des mentalités, et la confiance en la capacité des salariés à s’emparer du travail flexible, gérer leur temps de travail, et aménager leurs horaires selon leurs impératifs professionnels et personnels.
1 Professeur de Psychologie et de Santé organisationnelle à l’Université de Manchester
Face à ce constat, les entreprises doivent admettre qu’elles ne se heurtent pas à un problème uniquement conjoncturel et contextuel. C’est une approche holistique qu’elles doivent échafauder, afin de faire de la flexibilité un véritable levier de performance, dans le respect de la santé et du bien-être de chacun. Autant de paramètres interdépendants, qui doivent être compris dans leur ensemble, et adressés en amont, au sein d’une stratégie d’entreprise, relayée à tous les niveaux de l’organigramme.
La santé mentale a été particulièrement affectée par la fatigue, la perte de sens et le manque de reconnaissance
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Selon l’OMS, la santé mentale peut se définir comme un état de bien-être permettant à l’individu de réaliser ses potentialités, de faire face au stress normal de la vie, d’accomplir un travail fructueux, et d’apporter une contribution à la communauté dans laquelle il vit. La santé mentale est donc associée à un état de bien-être physique, mental et social complet. Ainsi, prendre soin de la santé mentale favorise le bien-être global des individus.
Pendant la pandémie, une très importante partie de la population a révélé des symptômes d’anxiété ou de dépression, même parmi les personnes sans trouble de santé mentale antérieur. En France, les cas de dépression ont doublé, mettant au grand jour des problèmes d’épuisement, d’isolement social, d’anxiété…
Dans ce contexte instable et éprouvant, les salariés ont considéré leur domicile comme un
environnement de travail plus sécurisant, une sorte de cocon protecteur. La maison est bien entendu perçue comme un lieu préservé du virus - 55% des salariés de notre enquête continuent de craindre d’être infectés au bureau. Mais le télétravail est vu également comme permettant d’éviter certaines pressions subies au travail : 35% des salariés se sentent davantage exposés à la pression mentale lorsqu’ils travaillent au bureau, et 33% n’osent pas y exprimer un point de vue divergent auprès de leurs collègues ou manager.
Q: Concernant les sujets suivants, dans quelle mesure vous sentez-vous en sécurité lorsque vous travaillez à la maison, et au bureau ?
% de répondants attribuant une note de 1 à 6 sur une échelle de 1 (pas du tout satisfait) à 10 (entièrement satisfait)
Sentiment d’insécurité
Lorsque je travaille à la maison Lorsque je travaille au bureau
12% 19% 22%
55%
35% 33%
Je ne me sens pas à l'abri du virus
COVID-19
Je ne me sens pas à l'abri des pressions
mentales
Je ne me sens pas à l'aise lorsque j'exprime un point de vue divergent de
mes collègues
Au cours de la pandémie, 40% des salariés ne se sont pas sentis soutenus par leur employeur, et 50% affirment que le temps et les efforts consacrés à leur entreprise durant cette période n’ont pas été suffisamment reconnus ou récompensés, nourrissant un sentiment de désenchantement et de désengagement au travail.
Ces enseignements soulignent l’impératif pour les entreprises de s’emparer du sujet de la santé mentale. L’environnement de travail, au bureau comme à la maison, doit offrir un cadre plus bienveillant, sécurisant et inclusif, où les individus doivent pouvoir s’affranchir des barrières et des stigmatisations, et montrer leurs vulnérabilités sans risque.
En la matière, les sciences sociales ont identifié le concept prometteur du « self- management » : la possibilité offerte à chacun de déterminer les actions qui leur permettront de prendre soin de leur santé. Mais ce principe n’est pas qu’affaire de responsabilité individuelle; il requiert un véritable engagement de la part de l’employeur. De nombreuses études ont démontré que la prévention et la sensibilisation à ces sujets sont fondamentales. Les individus formés sont en capacité d’identifier et de
reconnaître les symptômes et d’adopter des habitudes plus saines - à condition que l’entreprise soit à l’écoute, rassure et sécurise, et qu’elle encourage de façon sincère et volontaire l’adoption de bonnes pratiques.
La santé sociale est prise en étau entre l’attractivité du confort
individuel associé au télétravail et les défis de l’organisation hybride
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La santé sociale est une des trois composantes de la santé – aux cotés de la santé mentale
et physique - qui conditionne le bien-être d’un individu. Elle se concentre sur le contexte social et les circonstances qui entourent un individu depuis sa naissance, et tout au long de son développement et de son insertion dans la société et dans le monde du travail. Selon le Chercheur et Professeur de Psychologie sociale Gustave-Nicolas Fischer, l’intégration au sein d’un réseau social va permettre à l’individu de satisfaire ses besoins fondamentaux en termes de sécurité, d’affection et de contacts sociaux, contribuant ainsi à réduire le stress et l’anxiété.
Il apparaît donc essentiel, dans le contexte post-pandémie, de reconnecter la communauté des salariés autour d’une vision commune. Le télétravail de long cours, en offrant aux collaborateurs un refuge réconfortant et confortable, les a conduits à se déconnecter de la vie de l’entreprise, mettant en péril le sentiment d’appartenance, l’attachement à l’organisation, et in fine, leur engagement.
Q: Êtes-vous satisfait à l’égard des interactions que vous entretenez avec vos collègues ?
Interactions avec mes collègues
Notre enquête démontre que deux-tiers des salariés ne réussissent pas à maintenir des interactions qualitatives avec leurs collègues lorsqu’ils travaillent à distance. Un autre tiers continue de maintenir des relations de travail solides, mais peine à maintenir des échanges plus spontanés et personnels.
Non, je n’ai pas vraiment d’échanges avec mes collègues
Ce pourrait être mieux
Oui, j’arrive à entretenir des relations de travail solides avec mes collègues, mais nous avons moins d’échanges informels
Oui, je parviens à entretenir des relations de travail solides, et des échanges informels avec mes collègues
13%
23%
34%
31%
Dans le contexte du travail hybride, veiller à améliorer la santé sociale au sein des organisations relève plus que jamais de la responsabilité des employeurs, au risque d’augmenter le sentiment d’isolement, de créer des silos et de creuser un fossé entre le collaborateur et l’entreprise.
La santé sociale est un puissant vecteur de la qualité de vie au travail, et favorisera naturellement l’engagement collaborateur, l’esprit d’équipe, et la rétention des talents.
« Les salariés ont besoin de confiance et de transparence. Le bon manager est celui qui sait créer un environnement de travail bienveillant et qui s’assure que les salariés se sentent inclus, et en accord avec les objectifs de l’entreprise. C’est un impératif dans une période où la vision stratégique et la direction organisationnelle peuvent sembler floues et déconnectées du quotidien ».
Muriel Havas
Directrice Facility Management chez BlaBlaCar
La santé physique a été éprouvée par l’intensification du télétravail et par la dégradation de la santé mentale
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Selon l’OMS, la santé physique se définit comme l’état corporel d’un individu dans sa globalité, depuis l’absence de maladie jusqu’au niveau de condition physique. La santé physique et la santé mentale sont intimement liées et sont le résultat d’interactions complexes. Elles reposent sur le style de vie et les habitudes en matière de santé (fumer, boire, faire de l’exercice, dormir, …), le niveau de stress personnel et de stress lié au travail, l’exposition à des traumatismes, l’accès à du support (soins de santé, soutien social, …), la capacité d’adaptation d’un individu, etc.
La santé physique a été fortement éprouvée pendant la crise, avec l’intensification du télétravail, mais aussi en conséquence des symptômes d’anxiété et de dépression apparus pendant la pandémie.
La dépression est fréquemment corrélée à la santé physique : elle peut provoquer de l’insomnie, entraînant à son tour une aggravation du bien-être mental et physique.
La pandémie a incité de nombreuses personnes à faire plus attention à leur santé, par le biais notamment d’une activité physique régulière, ou d’une alimentation variée (les deux facteurs les plus importants pour la santé physique). Pourtant, ces bonnes habitudes peuvent être difficiles à maintenir.
Les obstacles à l’utilisation régulière des services et équipements offerts par l’entreprise
Même lorsque l’entreprise offre des services et des aménagements liés au bien-être physique (57% des salariés disent avoir accès à ce type de services par le biais de leur entreprise), 64% des utilisateurs de notre étude regrettent de ne pouvoir trouver le temps et l’énergie suffisante pour inscrire ces 34%
Je n’ai pas assez de temps pour participer
26%
Je ne suis pas à l’aise à l’idée d’exercer une activité sportive devant mes collègues
23%
Je ne suis pas disponible et je ne souhaite pas utiliser mon temps libre pour participer
15%
Je me sens trop épuisé par le travail et la vie de famille
Je n’aime pas particulièrement faire de l’exercice 9%
J’ai peur qu’en participant, mon manager pense que je suis paresseux et que je ne travaille pas assez
Au-delà de l’accès à de nouveaux équipements, notre étude révèle que le management joue un rôle fondamental dans l’intégration d’habitudes de travail plus saines. A ce jour, seulement 28% des salariés français se sentent pleinement soutenus et accompagnés dans l’adoption de routines de bien-être, contre 38%
en moyenne dans le monde. Il y a ici un vrai sujet de culture managériale. 40% supplémentaires se sentent encouragés « à la condition que ces pratiques n’empiètent pas sur leur temps de travail ».
Au-delà du rôle du management, c’est la culture d’entreprise qui est pointée du doigt en France puisque 18%
des salariés de l’Hexagone estiment que leur employeur ne s’empare pas de ces sujets – contre 11% à travers le monde.
Q: Vous sentez-vous encouragé par votre manager, à l’idée d’adopter des habitudes saines au travail ?
Les obstacles pour maintenir des habitudes saines
Seuls les écarts significatifs avec la moyenne mondiale sont indiqués Oui, mon manager adhère tout à fait aux
démarches promues par mon entreprise et
m’encourage à les adopter même si elles réduisent mon temps de travail ou ma disponibilité
Oui, je me sens soutenu dans l’implémentation de ces habitudes, mais seulement si elles n’affectent pas ma journée de travail
Non, j’ai l’impression que les habitudes de travail ne sont pas vraiment orientées sur le bien-être et ne sont pas encouragées par les managers
Non, mon entreprise ne promeut pas vraiment le bien-être et les habitudes saines
28%
40%
15%
18%
11% dans le monde 38% dans le monde
Dans un contexte où les salariés sont de plus en plus conscients de leur santé physique, l’avenir fera la part belle aux entreprises capables d’accompagner leurs collaborateurs dans les moments et les lieux qui leur permettront de faire une pause pour prendre soin d’eux. Au-delà du management, les bureaux pourront jouer leur rôle en imaginant des parcours de travail plus respectueux des rythmes de chacun, en soignant leurs espaces de détente, de déconnexion et de régénération. Un exercice qui devra se faire pour les journées télétravaillées également, au domicile ou dans des tiers-lieux, par le biais de l’intégration de services digitaux.
« Chez BlaBlaCar, on a eu à cœur de soutenir les salariés dans l’adoption et la pérennisation de routines saines : nous avons rappelé à nos salariés qu’ils peuvent et sont invités à éteindre leur
ordinateur à 18h00, ou au moment qui leur conviendra le mieux. Nous ne sommes pas dans une culture du présentéisme. Nous avons déployé des efforts considérables pour faire comprendre aux gens qu’ils doivent prendre soin d’eux et de leur bien-être. Il est normal et même encouragé d’aller faire un jogging au milieu de la journée. »
Cathy Jacquot
Responsable Engagement & Culture chez BlaBlaCar
L’enjeu pour demain : éviter les « rustines » et soutenir le bien-être sur le long terme, afin de réunir les conditions de l’engagement salarié, la résilience organisationnelle et la performance durable
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De nombreux travailleurs ont pu, à l’occasion de la pandémie, intégrer davantage le bien-être dans leur routine de travail. Certains, au contraire, ont peiné à négocier les frontières entre vie professionnelle et vie privée. Demain, plus que jamais, les entreprises devront savoir reconnaître et
soutenir les besoins en matière de santé et de bien-être, mais aussi autoriser et encourager l’intégration d’une routine saine, au sein de la journée de travail.
A l’heure où les employeurs souhaitent faire revenir leurs collaborateurs au bureau, il devient indispensable pour eux de se montrer à l’écoute des nouvelles attentes exprimées autour du bien-être et de la santé, Au-delà de l’équilibre de vie, qui est généralement bien satisfait aujourd’hui, de nouveaux besoins émergent :
• Le soutien dans la définition et l’adoption de routines plus saines, aux côtés d’une meilleure gestion de la charge de travail,
• L’évolution dans un cadre de travail protecteur et bienveillant, attentif à la sécurité psychologique de chacun – même si la capacité à exprimer ses vulnérabilités au travail reste un sujet moins mature du côté des salariés français en comparaison du reste du monde,
• Le sentiment d’appartenance et d’inclusion.
Q: Attendez-vous de votre employeur qu’il vous soutienne sur les aspects suivants de votre vie professionnelle ?
% de répondants attribuant une note de 7 à 10 sur une échelle de 1 (pas du tout satisfait) à 10 (entièrement satisfait)
Attentes clés des salariés concernant l’accompagnement de leur employeur
Equilibrer
71%
davantage vie personnelle / vie
professionnelle (et être autorisé à gérer mes priorités
familiales)
Être autorisé à
70%
adopter des habitudes saines (ou à continuer de les poursuivre).
Me sentir
67%
inclus malgré la distance (et le télétravail) Etre accompagné
71%
dans la gestion de ma charge
de travail
Travailler et
70%
évoluer au sein d’une atmosphère
bienveillante et agréable
66%
Créer un sentiment d’appartenanceet d’alignement vers une vision
commune
58%
Avoir la possibilité deprendre soin de ma santé
physique
64%
Pouvoir exprimer mesdifficultés et me sentir en
sécurité
60%
Avoir la possibilité d’améliorer mon impact écologique etsociétal
Seuls les écarts significatifs avec la moyenne mondiale sont indiqués 75% dans le monde
Avec l’hybridation du travail, les réponses pertinentes pour booster la qualité de vie devront être définies entreprise par entreprise, sur la base de l’observation des pratiques et des « stratégies du quotidien » inventées par les collaborateurs en télétravail.
Cette compréhension fine des habitudes de vie et de travail va requérir, dans les semaines et les mois à venir, un travail de décodage minutieux, révélant toute la pertinence des approches d’observation.
Accès Attentes
Seuls les écarts significatifs avec la moyenne mondiale sont indiqués
8% 48%
20% 46%
46%
42%
8% 27%
9%
14% 22%
5% 16%
8% 16%
5%
3% 9%
6%
24%
14%
37%dans le monde
Espaces de détente / relaxation Espaces extérieurs
Espaces de convivialité
Services d'alimentation saine et variée Centre de fitness
Organisation d'évènements liés au bien-être
Services ou aménagements de santé Coaching sportif ou bien-être Cours collectifs
Organisation d'évènements liés à la santé
Objets connectés Aucun d'entre eux
30%
36%dans le monde 14%dans le monde
12%
dans le monde 43%
Esquisser ce Bureau Régénérant constitue une occasion unique pour les employeurs de remodeler l’expérience qu’ils offrent à leurs salariés, afin de créer des lieux de travail propices à une organisation résiliente sur le long terme, et de permettre aux salariés de s’épanouir, de s’engager,
Q: Votre entreprise offre t-elle l’accès à l’un de ces services ou équipements liés au bien-être listés ci-dessous ?
Quels sont les trois principaux services / équipements qui, selon vous, pourraient améliorer votre niveau général de bien-être ?
Attentes des salariés concernant l’accès aux services et équipements
Le Bureau Régénérant, une nouvelle approche du bien-être en entreprise
Soutenir le bien-être, quels bénéfices pour l’entreprise ?
Les différentes dimensions de la santé - mentale, physique et sociale - sont intimement liées.
Lorsque l’on a pris conscience de cette interdépendance, il devient évident que nourrir ces piliers est d’une importance vitale pour favoriser le bien-être global des individus, leur permettre de satisfaire leurs besoins, d’avoir la capacité de réaliser leurs ambitions et d’atteindre leur plein potentiel.
Dans notre modèle, nous concevons le bien-être comme la résultante de conditions optimales de santé mentale, physique et sociale. Un salarié ne peut pas se sentir fondamentalement épanoui et engagé s’il ne se sent pas bien et en sécurité dans son corps, dans sa tête et dans ses relations professionnelles.
En comparaison avec les pays anglophones, le bien-être au travail a été tardivement reconnu en France. La santé mentale représente encore un sujet tabou au sein des entreprises, et auprès des personnes concernées qui ne souhaitent pas en parler, par crainte d’être stigmatisées ou de mettre en péril leur situation professionnelle. Le tabou doit être brisé et la fine ligne de ce juste équilibre doit être trouvée.
Dans le champ de l’entreprise, la performance œuvre à garantir la survie et la pérennité de l’organisation, et à accroitre son avantage concurrentiel. Dans le cadre de notre étude, nous utiliserons l’expression « performance durable », que nous définirons comme une performance qui dure, et qui démontre la capacité d’une entreprise à se renouveler, pour assurer une performance de long terme.
Le chemin v
ers la r ésilienc
e des salariés e
t de l’
organisa tion Performance
durable [Sentiment d’accomplissement]
Bien-être holistique [Sentiment de satisfaction]
Santé mentale, physique et sociale [Sentiment de sécurité]
De nombreux articles scientifiques insistent sur le fait que le bien-être au travail constitue un facteur de performance. Des chercheurs économistes à l’Université de Warwick ont mené un certain nombre d’expériences en 2016 pour tester l’idée que les employés heureux travaillaient plus dur. Ils ont ainsi découvert que le bien-être est directement corrélé à la productivité. D’ailleurs, selon une étude du Groupe Hay (Enquête Bloom at Work 2012), un salarié heureux est 43% plus productif, 86% plus créatif, 65%
plus énergique, et son entreprise est en moyenne 22% plus rentable.
Une enquête de l’entreprise londonienne Friday Pulse révèle l’angle inverse en expliquant que
l’affaiblissement de la santé mentale des salariés, impacte la réussite de l’entreprise : les talents ont 2 fois plus de chance de quitter l’entreprise, la productivité est impacté d’au moins 28%, le cours de l’action risque de baisser de 3%, l’anxiété et le stress peut augmenter de 55%, et les équipes seront 3 fois moins innovantes.
En résumé, promouvoir le bien-être en entreprise permet une meilleure atteinte des objectifs, une augmentation de la productivité, la rétention des talents, l’innovation, la baisse de l’absentéisme, et constitue un rempart contre le burn-out. Ce sont les 6 bénéfices identifiés par la Fabrique Spinoza, l’Observatoire dédié à la Recherche sur le bonheur au travail.
Bien que la démonstration quantifiée demeure toujours difficile à établir et discutable – nous publiions il y a un an une nouvelle définition de la Performance Humaine², – les employeurs doivent comprendre qu’une main d’oeuvre engagée, en bonne santé et reposée saura mieux répondre aux objectifs financiers de l’entreprise.
Ne pas soutenir le bien-être, quels risques pour l’entreprise et pour les salariés ?
Bien souvent, les entreprises construisent des démarches orientées davantage sur la prévention du mal-être et de l’évitement des atteintes à la santé, que sur un véritable effort de promotion du bien-être. Les employeurs vont devoir franchir cette marche, et élaborer une politique active en matière de bien-être.
Selon l’OMS, les troubles de santé mentale impactent directement les entreprises par le biais de la diminution de la productivité. En 2007, 35% à 45% des absences sur le lieu de travail étaient dues à des problèmes de santé mentale. Aux Etats-Unis, on considérait à cette date que la santé mentale était responsable de 59% de la perte de productivité – mettant en lumière les répercussions en matière de réduction d’activité et de performance, au-delà des arrêts liés aux congés maladie.
Selon une étude plus récente de McKinsey et Harvard Medical School aux Etats-Unis, l’impact financier direct lié au manque de sommeil équivaut à 16 millions de dollars (ce qui comprend les accidents, la perte de productivité, et les traitements médicaux). La baisse de productivité représente à elle seule pour les entreprises près de 3 millions de dollars de perte de chiffre d’affaires. L’impact financier indirect représente entre 50 et 100 millions de dollars (englobant notamment les répercussions liées aux états de dépression, d’anxiété, de fatigue physique.
Une grande partie des situations de « mal-être » sont causées par le travail, son contexte et son environnement. Les troubles tels que le stress, la dépression ou l’anxiété représentent à eux seuls 20% des problèmes de santé liés uniquement au travail, dont un quart entraîne deux semaines ou plus d’arrêt maladie dans l’année. Le stress psychologique lié aux conditions de vie et de travail peut provoquer directement ou indirectement des troubles tels que l’insomnie et la fatigue, le burn-out et la dépression, des AVC ou de l’hypertension, des douleurs musculaires, des troubles digestifs et hormonaux, etc.
Travailler de longues heures, sur le moyen terme ou le long terme, est une des causes courantes qui conduit une personne à s’affranchir de ses ressources et de ses compétences d’adaptation, affectant par conséquent sa santé mentale et physique.
Forts de ce constat, que faire ? L’anthropologie nous éclaire sur 12 leviers de résilience
Notre modèle, conçu en collaboration avec Chris Diming, met en avant 12 leviers d’action
sur lesquels travailler, par le biais de l’environnement de travail et du management, pour renforcer la résilience des salariés, maintenir un bon niveau d’engagement, et garantir une performance durable dans un contexte de travail hybride. Il adopte une approche globale en s’articulant autour des 3 piliers de la santé - mentale, physique et sociale - que nous avons identifiés. Ce modèle permettra aux organisations de comprendre les risques pouvant survenir à terme si les sujets relatifs à la santé ne sont pas traités et d’identifier des axes de travail structurants pour la conception d’un Bureau Régénérant.
Critères Risques
Sécurité psychologique
Dépression - Anxiété - Stress - Sentiment d’insécurité Inégalités sociales - Inégalité de traitement - Sentiment d’exclusion Sentiment
d’inclusion – au bureau et à distance
Capacité à atteindre les objectifs
Epuisement mental et émotionnel - Burn out - Baisse de la productivité - Page blanche - Manque d’innovation
Santé mentale
Critères Risques
Bien-être physique
Anxiété - Stress - Mauvais sommeil - Problèmes de santé
Routines déséquilibrées - Mauvaise gestion de la charge de travail - Démotivation - Malnutrition
Manque d’activité physique - Routines perturbées - Anxiété - Stress – Manque de repos - Baisse de la productivité Equilibre vie
personnelle / professionnelle
Mode de vie sain
Santé physique
Critères Risques
Solidarité et réciprocité
Isolement social - Anxiété - Sentiment d’exclusion
Fonctionnement en silos - Manque de cohésion sociale - Désengagement - Démotivation
Non alignement à la vision d’entreprise - Individualités - Désengagement - Impact sociétal négatif Appartenance à la communauté
Responsabilité partagée
Santé sociale
Vers un Bureau Régénérant : quelles conditions pour favoriser le bien-être ?
La qualité de vie au travail, catalyseur de performance
Notre approche s’est attachée à comprendre la signification du bien-être de manière globale, et son impact bénéfices / risques, pour permettre d’entrevoir les conditions nécessaires pour favoriser cet état.
Il ressort de nos recherches une relation évidente d’interdépendance entre la qualité de vie au travail et la santé mentale, physique et sociale. Ainsi, la qualité de vie au travail impacte fortement le bien-être holistique, et par conséquent la performance de l’entreprise. En Juin 2013, l’ANI écrivait « la compétitivité des entreprises, passe notamment par leur capacité à investir et placer leur confiance dans l’intelligence individuelle et collective pour une efficacité et une qualité de vie au travail ».
La Qualité de Vie au Travail (QVT) représente un levier essentiel de l’amélioration de la santé et du bien-être sur lequel l’employeur peut (et se doit) d’influer. Une démarche QVT relève non seulement de la prévention long terme sur le lieu de travail, mais aussi de l’intégration d’actions pérennes qui permettront, si elles sont intégrées au niveau stratégique et comprises de façon holistique, de limiter les risques exposés précédemment, et de bénéficier de toutes les opportunités positives.
Pour promouvoir la santé mentale, sociale et physique des salariés, nous suggérons d’entamer une démarche globale de Qualité de Vie au Travail. Nous affirmons qu’il est de la responsabilité de chaque employeur, de faciliter le chemin vers le bien-être, pour créer un environnement de travail régénérant, et ainsi construire la voie vers une organisation et une main d’œuvre résiliente.
Qualité de Vie au Travail
Le Levier La Conséquence
La Condition Le Résultat
Bien-être holistique Santé
mentale, physique et
sociale Performance
Durable
Corrélation de cause à effet entre la Qualité de Vie au travail et la performance
Les 4 dimensions de la qualité de vie au travail
Nous proposons une démarche structurée autour de 4 dimensions :
La culture d’entreprise, le management, les modes de travail et les conditions de travail
• Faire preuve de transparence dans le partage des objectifs stratégiques
• Mettre en place des valeurs et une vision claires et éthiques
• Promouvoir la diversité et l’inclusion
• Instaurer une ambiance de travail agréable et bienveillante
• Mettre en place des initiatives pérennes orientées sur le bien-être (pour prendre soin de la santé mentale, physique et sociale des salariés)
• Cultiver l’esprit de communauté pour favoriser le sentiment d’appartenance
• Assurer au maximum la sécurité de l’emploi et la santé financière des salariés
• Favoriser le développement des salariés à travers un apprentissage continu et des formations
• Accompagner les évolutions de carrière (et s’assurer de l’égalité professionnelle à ce titre : égalité salariale, égalité homme / femme, ….)
• Mettre en place une relation de confiance avec ses équipes (notamment au regard de la flexibilité)
• Faire preuve d’exemplarité (notamment dans la gestion du temps et du rythme)
• Valoriser les prises d’initiatives et permettre le droit à l’erreur
• Être à l’écoute et installer un climat sécurisant pour permettre aux salariés d’exprimer leur opinion et leur vulnérabilité
• Soutenir les initiatives de bien-être mises en place par l’entreprise et encourager ses équipes à participer
• Autoriser l’adoption de routines saines, même pendant la journée de travail
• S’assurer que chacun trouve un sens et une utilité dans son travail
• Savoir valoriser ses équipes et faire preuve de reconnaissance si elles sont impliquées et engagées (et ne pas hésiter à mettre en place la culture du feedback)
Le management
La culture d’entreprise
Adresser ces 4 dimensions permettra de raisonner sur une approche globale de la QVT et par conséquent, du bien-être au travail. D’ailleurs, la plupart des bonnes pratiques listées sont interdépendantes et
complémentaires.
Ces dimensions exposent une liste d’actions non exhaustive, adaptable et modulable selon les entreprises.
Il n’y a pas de solution unique et de stratégie toute tracée. Les choix et le plan d’action seront propres à chaque organisation (fonction de la culture de l’entreprise, de sa localisation, de son contexte social, …) et relatifs aux besoins de ses salariés. Ainsi, il ne faudra pas hésiter à offrir différents choix (collectifs et personnalisés), et à construire des ponts entre les pratiques.
« Nous n’avons pas encore toutes les réponses. Il s’agira de tester, d’apprendre et de s’adapter ».
• Intégrer la flexibilité et les nouveaux modes de travail hybride
• Mettre en place le télétravail
• Harmoniser les rythmes et les niveaux d’énergies individuels
• Promouvoir l’équilibre de vie professionnelle / vie personnelle
• Accompagner la gestion du temps de travail et de la charge de travail
• Assimiler un management par objectifs (et en finir avec le présentéisme)
• Encourager les modes de travail collaboratif favorisant l’agilité, la créativité, et l’innovation
• Adapter / ou aménager les espaces afin d’accueillir les nouveaux modes de travail hybride et de collaboration
• Offrir un environnement de travail physique vertueux
• Inclure des espaces mixtes ou de
convivialité pour permettre les rencontres (notamment informelles)
• Intégrer les nouvelles technologies (gestion de l’occupation, performance environnementale de l’immeuble, applications mobile, …)
• Équiper (en outils et digital) équitablement et convenablement l’ensemble des salariés
• Se recentrer sur les usages
• Aménager différentes positions de travail (notamment à travers le mobilier) pour limiter les troubles musculosquelettiques
• Intégrer des nouveaux types de services et équipements pour soutenir le bien-être et prévenir les risques associés
(typologies à définir selon les attentes)
Les modes de travail Les conditions de travail
Observer les salariés et les fonctionnements
Bâtir un Bureau Régénérant : Les bonnes pratiques
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Dans un premier temps, nous suggérons de conduire une enquête terrain et uneenquête qualitative pour comprendre les journées types des salariés (selon les métiers et les niveaux de responsabilité), et les méthodes individuelles et collectives qu’ils utilisent pour naviguer dans le nouveau panorama hybride.
Observer et interroger les employés sur leurs modes de travail, de communication, leur façon d’interagir – lors d’échanges formels et informels, afin de comprendre comment ils organisent et gèrent leur rythme et leur énergie. Sur cette base, et en reprenant les parcours-types de chacun, il sera intéressant de repérer les sujets brûlants qui doivent être traités en priorité.
En comprenant la façon dont le travail est réalisé, et le parcours des employés dans le contexte professionnel, les stratégistes et les designers capterons les opportunités pour améliorer, innover et apporter des solutions pertinentes.
Mettre en place la stratégie et le plan d’action
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Avant de sélectionner des leviers de transformation, il faut s’interroger sur les objectifs. Ceux-ci influeront automatiquement sur le choix des actions à mettre en place. Quelles sont les causes de mal-être au sein de ma force salariale et quelles sont les problématiques à corriger ? Quelles sont les principales attentes de mes collaborateurs ? Quelles opportunités favoriser et quelles nouvelles pratiques développer ? Comment instaurer des actions bénéfiques sur le long terme ? Comment m’assurer que mon environnement de travail, et mon immobilier, peuvent soutenir le bien-être ?L’enquête préliminaire est un outil d’aide à la décision. Ensuite, identifier les objectifs permettra de définir les orientations envisagées et de sélectionner les piliers adéquats. Intégrer le bien-être de façon durable requerra de réfléchir de façon stratégique pour profiter des bénéfices sur le long terme.
Rappelons toutefois que la stratégie n’est pas figée dans le temps et qu’elle pourra faire l’objet d’actions correctives.
Impliquer les managers pour diffuser la transformation
Mesurer / Itérer / Adapter
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Notre recherche a démontré que l’implication des directeurs est essentielle pour favoriser l’appropriation. Les managers ont notamment un rôle important dans
l’intégration du modèle hybride, pour aider, accompagner, organiser, ou tout simplement accepter les rythmes quotidiens des employés. De la même manière que le fonctionnement du corps salarial doit être observé pour comprendre les méthodes de travail, les pratiques
managériales doivent également être étudiées pour déceler les dysfonctionnements et encourager les managers à changer leurs méthodes et leurs comportements habituels.
Travailler avec la direction et les managers va permettre d’infuser la culture d’entreprise souhaitée et de favoriser la résilience sur le long terme. C’est une opportunité de remodeler collectivement les organisations et de façonner une vision commune.
Il faut traiter l’environnement de travail hybride comme un produit. Observer, enquêter, et analyser pour comprendre comment il est utilisé. Puis itérer, pivoter et adapter continuellement.
Suivant l’application du plan d’action, nous suggérons d’inviter, une fois de plus, les employés de tous niveaux à transmettre leur opinion sur les changements mis en place. Parallèlement, par le biais d’outils de mesure, il sera intéressant d’étudier les fréquences d’utilisation des services et/ou équipements, et la capacité d’appropriation des nouvelles pratiques.
Conclusion
Alors que nous nous dirigeons chaque jour un peu plus vers un nouveau monde du travail
post-pandémique, les enseignements tirés de
l’expérience de travail à distance des 18 derniers mois permettent aujourd’hui aux entreprises d’affiner leur projet de transformation, de mettre en place une organisation hybride, et de repenser la nature de leurs espaces de travail.
Nous avons tous été confrontés à une fatigue physique et mentale supérieure à la normale, à des niveaux d’anxiété importants, et à des pratiques de socialisation dégradées. À tous les échelons de l’entreprise, il y a aujourd’hui un besoin de se « réparer », de récupérer et de se ressourcer.
La crise de la Covid a souligné le fait que la santé et l’énergie des salariés sont un atout formidable pour l’entreprise et qu’il serait insensé - et inefficace - de les négliger, considérant qu’elles échappent à son champ de responsabilité.
Dans le même temps, une prise de conscience grandit autour des risques du travail à distance, connus depuis toujours et mis en lumière pendant la pandémie ; ceux-ci doivent être traités et atténués.
Ils englobent notamment l’isolement, le stress, les réunions à répétition, la sur-connexion, et l’incapacité à se déconnecter et à créer des limites.
Afin d’éviter ces risques, les organisations devront examiner de plus près la façon dont les employés se rechargent, se concentrent, collaborent, et gèrent leur flux de travail dans divers environnements et scénarios. Cela nécessitera d’écouter les salariés, pour comprendre comment ils fonctionnent le mieux, et ce dont ils ont besoin pour atteindre leur plein potentiel.
Notre recherche démontre également le rôle essentiel des directeurs et des managers dans l’adoption et l’intégration du modèle hybride pour aider à façonner cette culture, et à intégrer le bien-être à tous les niveaux de l’entreprise.
Ils seront notamment responsables de contribuer à sécuriser les aspects psychologiques, le sentiment d’appartenance, et l’inclusion, pour que les salariés se sentent à nouveau impliqués et engagés dans leur travail ainsi qu’au au sein de leur entreprise.
Offrir de la flexibilité aux employés sera à n’en pas douter le meilleur point de départ. Cette démarche devra être accompagnée car elle est associée à une nécessaire transition organisationnelle et culturelle.
L’environnement de travail qui favorisera cette dynamique saura tirer profit des nombreux avantages de l’expérience de travail hybride : meilleur équilibre, sécurité psychologique, engagement et motivation, sentiment d’appartenance et fierté,...
Construire un environnement de travail régénérant est le nouveau défi des employeurs, et le chemin vers la résilience.
C’est un grand défi, mais aussi une opportunité incroyable d’enfin réconcilier bien-être et performance.
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