RESOLUTION DE PROBLEMES
Re découvrir les outils
&
Comment les utiliser avec efficacité
Philippe BOISSENOT – 28 juin 2016
Objectifs de la conférence
•
Vous présenter les principaux outils de résolution de problèmes et la façon la plus efficace de les utiliser : « mes trucs à moi »•
Vous faire découvrir quelques nouveaux outils (SHAININ)•
Vous expliquer la démarche QRQC•
Vous présenter les principaux pièges à éviterPage No. 3
Agenda
L’état d’esprit pour résoudre efficacement un problème
L’organisation pour résoudre
efficacement un problème (QRQC)
Les principaux outils de résolution de problèmes
Conclusion
Principe de la résolution de problèmes : effet entonnoir
Outils Objectifs
• QQOQCCP (Qui, Quoi, Ou, Quand, Comment, Combien, Pourquoi)
• Définir le problème
(l’écart de performance) le plus précisément
• BOB et WOW *
• Analyse Multi Vari *
• Permutation non aléatoire * de composant
• Ishikawa/5M/FTA
• Prioriser les problèmes
• Recherche des facteurs 1000 facteurs
• Pareto
100 facteurs
1, 2, 3 … facteurs validés • 5 pourquoi • Recherche des causes racines des facteurs
Ecart de performance
1
2
3 4 5
6
7
Page No. 5
Deux prérequis pour résoudre efficacement un problème
1. Ne jamais travailler seul pour résoudre un problème. Toujours travailler en équipe pluridisciplinaire, avec des personnes du terrain
2. Avoir un pilote qui a une capacité reconnue d’animation : écoute / recadrage /
synthèse / rigueur / passion / prise de décision / transparence / tact / ….
PARETO (1/2)
1
Pour résoudre un problème, par exemple de Rebuts, première chose à faire :
le Pareto.
Comment faites-vous ?
Exemple de parcours à suivre pour faire un pareto des rebuts:
1. Faire un prélèvement de 100 rebuts : 5 rebuts par heure sur 20 heures 2. Prendre son temps pour trier les 100 rebuts consécutifs. Regarder chaque
rebut très consciencieusement !
3. Démarrer avec le premier produit, décrire le défaut le plus précisément possible MAIS sans aucun jugement ou interprétation.
4. Prendre le produit suivant et répéter la procédure. Dans le cas ou le produit
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6. Compter le nombre de produits par pile et noter ces résultats :
7. Les résultats sont utilisés pour créer le pareto sur Excel 8. Vous pouvez avoir une pile de produits bons !!!
9. Prioriser votre analyse sur le défaut à éliminer. Valider les hypothèses avec l’opérateur sur la machine suspecte et mettre une action corrective en place.
FAIRE PARLER LES PRODUITS
PARETO (2/2)
1
QQOQCCP (Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi)
2
Utiliser la méthode Est/ N’est pas pour recueillir le maximum d’informations. Ex :
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1946 : Membre de l’ASQC (American Society for Quality Control) avec Len Sender, Joe Juran, Warren Purcell.
1963 : Consultant en fiabilité chez Grumman Aerospace pour le L.E.M ( lunar excursion module) de la NASA.
La méthode Shainin en terme de fiabilité garantissait statistiquement la plus faible marge de risque. La Nasa choisi Grunmman Aerospace car aucune autre société ne garantissait une telle fiabilité en terme de sécurité. (5 pour 10000)
1970 : mission appolo 13
Dorian Shainin 1914-2000.
« Faire parler les ingénieurs donne la liste exhaustive de tous les
facteurs pouvant causer le problème »
« Faire parler les pièces révèle la vraie réponse »
« Ouvrer les yeux et fermer la bouche. Laisser les pièces vous
guider vers la solution »
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– Etape 1 : Remplir un tableau en mettant les paires l’une contre l’autre dans la première ligne.
Prendre au moins 5 paires.
– Etape 2 : La deuxième ligne doit contenir la mesure (Y) pour chacune des pièces – Etape 3 : Toutes les caractéristiques analysées doivent être notées dans le tableau
– Etape 4 : Mettre une flèche indiquant la tendance entre les deux mesures (management visuel) – Etape 5 : Indiquer en bas du tableau vos conclusions
Pair 1 Pair 2 Pair 3 Pair 4 Pair 5
B O B
WO W
B O B
WO W
B O B
WO W
B O B
WO W
B O B
WO W Y : poids 0,15 ↗↗↗↗ 0,6 0,2 ↗↗↗↗ 0,55 0,2 ↗↗↗↗ 0,52 0,25 ↗↗↗↗ 0,5 0,25 ↗↗↗↗ 0,57 Epaisseur ,75 ↗↗↗↗ ,78 ,76 ↗↗↗↗ ,79 ,78 ↘↘↘↘ ,75 ,76 ↗↗↗↗ ,77 ,79 ↘↘↘↘ ,76 Largeur 55,0 ↘↘↘↘ 54,6 54,9 ↗↗↗↗ 54,7 54,9 ↗↗↗↗ 55,1 54,8 ↗↗↗↗ 55,0 55,1 ↘↘↘↘ 54,9 Max
hauteur 17 ↗↗↗↗ 17,1 17,0 ↘↘↘↘ 16,9 17,0 →→→→ 17,0 17,0 ↗↗↗↗ 17,1 16,9 ↗↗↗↗ 17,0 Min
Hauteur 16,8 ↘↘↘↘ 16,4 16,7 ↘↘↘↘ 16,2 16,8 ↘↘↘↘ 16,3 16,7 ↘↘↘↘ 16,4 16,6 ↘↘↘↘ 16,1 Dureté 116 ↘↘↘↘ 114 117 ↗↗↗↗ 118 115 ↗↗↗↗ 116 117 ↗↗↗↗ 118 116 ↘↘↘↘ 115
BOB et WOW : comparer les meilleures pièces avec les plus mauvaises
Résultat de l’analyse BOB et WOW : Min Hauteur est le facteur potentiel à l’origine du problème. Hypothèse à valider.
3
– Utiliser Multi-vari lorsque l’observation et l’inspection n’ont pas permis d ’identifier les causes évidentes de variation.
– Le principe de Multi-vari est d ’identifier le contraste le plus élevé entre trois modes :
• dans le produit
• entre produits
• dans le temps
Pour cela, on représente sur un diagramme des mesures de façon à visualiser directement les contrastes. L ’analyse du diagramme permet d ’identifier le contraste le plus perturbateur.
Connaissant celui-ci, on peut orienter les recherches du facteur à l’origine du problème
Analyse Multi Vari
4
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Exemple A : Contraste le plus élevé : dans le
produit
Exemple B : Contraste le plus élevé : entre produit
Exemple C : Contraste le plus élevé : dans le temps
Analyse Multi-Vari
2 points mesurés sur chaque produit, 5 produits différents mesurés sur 3 périodes de temps différentes :
Exemple : Problème de variation sur
le diamètre mandrin
Comment faire une Analyse Multi Vari
Règles des 3x3x3 :
1. Mesurer
– à au moins trois moments différents (dans le temps)
– au moins trois produits fabriqués consécutivement (entre produits) – au moins trois mesures sur chaque produit (dans le produit)
2. Visualiser les résultats sur un graphique 3. Analyser les résultats.
– Dans le contraste le plus fort, quels sont les paramètres du processus qui pourraient être responsables de ces variations.
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1. Prendre un BOB et un WOW avec des valeurs très différentes
2. Démonter et remonter 2 fois BOB et WOW : le problème vient –il du montage ?
3. Echanger tous les composants suspects entre BOB et WOW : A-t-on choisi les bons facteurs ? 4. Echanger un par un chaque composant : Identifier les composants à l’origine du problème 5. Faire le teste de bouclage pour valider les composants incriminés
Résultat de la permutation : Les deux composants perturbateurs sont A et E
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Produit P+
Produit P- LIC P- LSC P- LIC P+
LSC P+
Permutation non aléatoire de composants
WOW
BOB
5
Comment faites-vous un Ishikawa ?
Ishikawa / 5M / Arête de poisson / Diagramme cause effet
6
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FTA (Factor Tree Analysis de Valeo) : La Rolls de l’Ishikawa !
6
Standard Valeur du Facteur pour Pièce Bonne
Valeur du Facteur pour Pièce Mauvaise
Différence facteur pièce
bonne et mauvaise ?
Lien avec le défaut
Vertical sur son embase Vertical sur son embase Vertical sur son embase NON NON
Pas de bavure Très Faible bavure Très Faible bavure NON NON
Plan Plan Plan NON NON
Caisse plaquée sans bouger au sertissage
Caisse plaquée sans bouger au sertissage
La caisse n'est pas plaquée et
bouge au sertissage OUI OUI
Calibre passe
Passage calibre difficile pour toutes les caisses
paintes
Passage calibre difficile pour
toutes les caisses paintes NON NON
3,5 +/- 0.05 3,38 - 3,40 3.5 OUI OUI
L'opérateur appuye sur bouton start tout le cycle
L'opérateur appuye sur bouton start tout le cycle
L'opérateur appuye sur bouton
start tout le cycle NON NON
Standard Valeur du Facteur pour Pièce Bonne
Valeur du Facteur pour Pièce Mauvaise
Différence facteur pièce
bonne et mauvaise ?
Lien avec le défaut
Le contrôle détecte le mauvais plaquage
Le contrôle détecte le mauvais plaquage
Le contrôle n'a pas détecté le
mauvais plaquage OUI OUI
Facteur
Matière Main d'œuvre Moyen/machine
Methode Milieu Mesure
Matière Main d'œuvre Moyen/machine
Methode Milieu Mesure
Facteurs de non détection du défaut ? - FTA Non détection
Hauteur de descente de la tete de sertissage
Durée du sertissage
Facteur
Plaquage de la caisse sur l'outils de sertissage
Diamètre du trou avec peinture Bavure sur le trou Traversée Verre
Planéité autour du trou
Contrôle du plaquage de la caisse au poste de sertissage
RECHERCHE DES CAUSES RACINES
Facteurs pouvant générer le défaut ? - FTA Occurrence
Position de la traversé de verre sur l'outil de sertissage
FTA « à ma façon » Simplifié par rapport à celui de Valeo
Les règles d’or pour le FTA
• Allez sur le terrain pour faire la liste des facteurs potentiels, en regardant le processus et en questionnant l’opérateur. Surtout ne pas faire le FTA en salle de réunion !!!
• En complément du FTA Occurrence, ne pas oublier de faire le FTA Non détection si le problème a été détecté chez le client (interne ou externe)
6
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5 pourquoi
• On n’utilise le 5 Pourquoi que lorsque les facteurs qui sont à l’origine du problème ont été identifiés et validés : L’idéal est de reproduire
volontairement le problème
• On ne passe au Pourquoi suivant que lorsque le précédent est validé
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Facteur occurance : La caisse n'est pas plaquée et bouge
Confirmé
? Confirmé ?
Pourquoi ? Caisse pas en contact avec la butée OUI Pourquoi ? OUI
Pourquoi ? Butée pas à la bonne hauteur OUI Pourquoi ? OUI
Pourquoi ?
Le système ne permet pas de caller la butée sans reglage, à 100% bon à chaque chgt de
fabrication
OUI Pourquoi ?
Pourquoi ? Pourquoi ?
Pourquoi ? Pourquoi ?
Facteur Non détection : Le contrôle n'a pas détecté le mauvais plaquage
Confirmé
? Confirmé ?
Pourquoi ? Le système ne permet pas de détecter un
mauvais plaquage OUI Pourquoi ?
Pourquoi ? Le contrôle n'est pas dans le standard de
contrôle. Il n'y a pas de standard de réaction OUI Pourquoi ?
Pourquoi ? Pourquoi ?
Pourquoi ? Pourquoi ?
Pourquoi ? Pourquoi ?
Le standard ne permet pas d'éviter des rebuts
Facteur :
5 Pourquoi Occurrence
5 Pourquoi Non détection
Facteur occurance : Hauteur de descente de la tete de sertissage
Le processus de développement du process n'a pas fixé les bonnes spécifications pour le sertissage
Quelles sont les causes racines de ces facteurs ? - 5 Pourquoi
5 pourquoi : un outil beaucoup plus difficile qu’il n’y parait !
• Attention de ne pas sortir du périmètre du secteur que l’on analyse. Il faut forcer le 5 Pourquoi à rester dans le périmètre initial : « trouver les causes racines dans notre secteur ».
• Lorsque le facteur qui est à l’origine du problème est l’erreur humaine, il est inutile de mettre comme action : « sensibilisation de l’opérateur »… c’est se donner une bonne conscience. La seule cause racine est : « le système a permis à l’opérateur de faire une erreur », et la seule action définitive est un Poka Yoke.
• Toutes les actions liées aux causes racines identifiées dans le « 5 pourquoi » doivent avoir comme objectif d’améliorer notre façon de travailler cad améliorer notre système : Système de Formation, Système de Maintenance préventive, Système de Conception machine, Système de Développement produit …
• Il n’est pas rare que le « 5 pourquoi » s’arrête avant le 5
èmepourquoi.
7
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Le parcours qui utilise tous ces outils s’appelle un 8D : Height Discipline
Origine : Ford Motor Compagny Date : 1987
Parcours avec 8 étapes pour résoudre un problème :
D1 : Définir le pilote et les membres de l’équipe D2 : Décrire le problème
D3 : Définir les mesures de sauvegarde pour protéger les clients
D4 : Recherche puis validation des facteurs Occurrence et Non détection D5 : Recherche de causes racines
D6 : Vérification de l’efficacité des actions correctives D7 : Capitalisation
D8 : Féliciter l’équipe - Communiquer
Exemple de 8D 1, Le pilote et
l’équipe 2, QQOQCCP
3, Mesures de sauvegarde
4, Recherche des facteurs Occurrence
5, Recherche des causes racines Occurrence
5, Recherche des causes racines Non Détection
6, Plan d’actions correctives : Occurrence et Non détection
7, Vérification et Capitalisation
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Agenda
L’état d’esprit pour résoudre efficacement un problème
L’organisation pour résoudre
efficacement un problème (QRQC)
Les principaux outils de résolution de problèmes
Conclusion
QRQC : Quick Reaction Quality Control
Film de présentation du QRQC : 30 min
Origine : Valeo
Date : 2002
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Le QRQC est à la fois
Une Organisation impliquant toute
l’usine Un état d’esprit
basé sur
les 3 réels : lieu, pièce, data
Un parcours du type 8D avec les
outils
USINE
ATELIER
LIGNE
La structure de résolution de problèmes est une organisation sur trois étages : Ligne - UAP - Usine
Revue Performances USINE
Quotidien, réclamation clients & problèmes remontés
Resp. Production / Fonctions Support usine / Resp. Qualité
Revue Performances Ligne Revue Performances UAP
Quotidien, réclamation clients + Top 3 des problèmes non résolus par les lignes.
Superviseurs / Fonctions support rapportent au manager UAP
Directeur Usine
Responsable UAP
Superviseur
Remontée des problèmes
Informations sur les
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QRQC Niveau Ligne
Management visuel : Tableau avec la mesure
de la performance.
Standard de réaction : Zone Rouge = analyse du
problème
1 2
Communiquer : noter sur le paperboard l’analyse faite et
les actions menées.
Vérification efficacité des actions
3
QRQC Niveau UAP et Usine : revue quotidienne de trois 8D maximum par jour = 3x5 min = 15 min
Tableau avec la liste de tous les 8D ouverts dans
l’UAP ou Usine
Etape ou se trouve le 8D
Calendrier de revu du 8D dans
la semaine
Synthèse des actions en
cours Date
d’ouverture du 8D Type de 8D : Prod, Qualit, Logistique
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Problème simple
Problème plus complexe
Problème très complexe
Problème global de gaspillage
Méthodes
– Action simple
–QRQC – 8D
–6 SIGMA
–Lean Management Global usine.
Outils
– PDCA
–QQOQCCP, Pareto,Multi Vari, BOB et WOW, FTA, 5
Pourquoi
–SIPOC, Analyse Variance, Test t, Plan d’expériences, …
–Muda, Mura et Muri, Flux continu, Pièce à Pièce, Flux tiré, Kanban, Equilibrage, Nivellement, Mgt Visuel, …
Et le 6 Sigma … Et le Lean Manufacturing dans tout cela …
Durée
– Jours
–Semaines
–Mois
–Années
A différents problèmes, différentes méthodes
Agenda
L’état d’esprit pour résoudre efficacement un problème
L’organisation pour résoudre
efficacement un problème (QRQC)
Les principaux outils de résolution de problèmes
Conclusion
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Les pièges à éviter (1/2)
Attention à nos idées préconçues, nos croyances et nos fausses bonnes idées : elles rendent inefficaces nos
résolutions de problèmes
Exercice 1 : Histoire de Roméo et Juliette
Les pièges à éviter (2/2)
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Si vous avez tort, admettez le
Avec deux barres de même longueur, formant un T, tout le monde voit que la barre horizontale est plus courte que la barre verticale. Cette illusion d’optique est la plus classique pour expliquer une fausse bonne idée. Vous faites une erreur quand vous pensez « Cette barre est la plus longue » parce qu’elle semble la plus longue.
Dans cette situation, on doit prendre les deux barres et les mettre parallèle pour se rendre compte qu’elles sont de même longueur.
Nous avons tous de fausses bonnes idées, nous faisons tous des erreurs d’appréciation de la réalité : Combien de temps cela prendra pour se rendre compte que les lignes sont de même longueur ?
Tester les hypothèses et vérifier les résultats.
La personne qui a tort devra admettre son erreur.
Réponses de 100 personnes sur un sujet qu’ils ne connaissent pas *:
Attention aux réponses que l’on vous donne : Assurez vous que ce n’est pas une supposition : « Je pense que …, Je crois que … »
Allez toujours voir de vos propres yeux le problème sur le terrain
• 62% de réponses basées sur une supposition
• 35% de réponses avec « Je ne sais pas »
• 3% Pas de réponse
Peut - être 23%
Doit être 39%
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Agenda
L’état d’esprit pour résoudre efficacement un problème
L’organisation pour résoudre
efficacement un problème (QRQC)
Les principaux outils de résolution de problèmes
Conclusion
Un Etat d’esprit : faire parler les défauts, aller sur le terrain,
échanger avec les opérateurs, construire des équipes
pluridisciplinaires …
Une Organisation Les Outils de
Aucun élément ne doit manquer
PR S
« L’approche est bonne mais les progrès ne sont pas atteints
S
P
« Fortement motivé, mais sans impact durable »
PR
P
« Pas de direction claire ni de support »
« L’amélioration continue durable est garantie »
PR S P
Nous avons vu ensemble les 3 piliers pour une Résolution de
Problèmes efficace
Page No. 37
Et n’oubliez pas, quels sont nos 3 meilleurs outils pour résoudre les problèmes :
Nos yeux pour faire parler les produits
Des jambes solides pour aller sur le Gemba (terrain)
Un cerveau formé pour résoudre les problèmes
de façon logique
