LA SUISSE ET LA
BANQUE AFRICAINE DE DÉVELOPPEMENT
LIGNES D’ACTION
TABLE DES MATIÈRES
AVANT-PROPOS 3
POURQUOI LA COOPÉRATION MULTILATÉRALE ?
Avancer ensemble 4
Les problèmes des pays en dévelop- pement nécessitent que tous les États unissent leurs forces et marchent ensemble. La coopération multilatéra- le complète l’aide au développement accordée directement par la Suisse.
L’EVOLUTION DE LA BAD
Des pas de géant ont
été accomplis 6
Malgré les turbulences de son histoire et un environnement difficile, la BAD est l’une des principales organisations de développement sur le plan interna- tional.
LA STRATÉGIE DE LA SUISSE
Un engagement ciblé 10 Les principes régissant l’engagement
de la Suisse au sein de la Banque afri- caine de développement.
LES OBJECTIFS DE LA SUISSE
Favoriser une évolution positive 12 Huit objectifs concrets du seco et de la DDC dans leurs relations avec la BAD.
ANNEXE
Glossaire, abréviations,
littérature, contacts, impressum 20
Toutes les photos de cette brochu- re proviennent des projets de la coo- pération suisse en Afrique.
L
a Banque africaine de développement (BAD) est l’un des principaux partenaires multilatéraux de la Suisse. Elle est la pre- mière institution financière de l’Afrique et le symbole du progrès et de l’unité du continent africain. Notre engagement dans la BAD est un acte de solidarité avec l’Afrique et une contribu- tion non négligeable à son développement.Dès son entrée dans la BAD, la Suisse s’y est beaucoup engagée sur les plans politique, financier et idéologique. Elle a soutenu la Ban- que dans les nombreuses crises que celle-ci a traversées au cours de son histoire.
Nous sommes très satisfaits et fiers de voir qu’aujourd’hui, la BAD ne s’est jamais mieux portée tant au niveau de sa gestion que de ses ressources financières. Elle est même un exem- ple parmi les banques régionales en matière de politique de développement. La Suisse n’est pas étrangère à ce succès. Il s’agit maintenant de s’attaquer aux réformes qui restent à mettre en œuvre et de transposer les idées nouvelles dans nos activités de projet quotidiennes.
Pour ce faire, nous entendons maintenir notre engagement dans la BAD. La présente ligne d’action doit nous aider à définir nos objectifs à moyen terme au sein de la Banque, mais aussi à sensibiliser un public toujours plus large à ses activités et à son partenariat avec la Suisse. Elle complète la stratégie de la Suisse dans le domaine de l’aide multilatérale au déve- loppement.
AVANT-PROPOS
Jean-Daniel Gerber, seco Walter Fust, DDC
A l’heure de la mondialisation, les questions de développement deviennent toujours plus com- plexes. Les grands problèmes ne s’arrêtent pas aux frontières des États. Les solutions doivent donc, elles aussi, être élaborées par la commu- nauté internationale. La coopération multilaté- rale joue là un rôle central car elle unit les forces en présence, crée des synergies, coordonne les politiques nationales et forge des normes et des principes universels.
Alors que l’aide au développement bilaté- rale est centrée sur des problèmes locaux, le point fort des institutions multilatérales telles que l’ONU et la Banque mondiale est de prendre part à des projets de réforme à l’échelle mon- diale, à des programmes de grande ampleur et à des projets d’importance régionale ou natio- nale. Ces deux modes d’action sont complé- mentaires.
En 2002, lors de la Conférence internatio- nale sur le financement du développement, qui s’est tenue à Monterrey au Mexique, la commu- nauté internationale a décidé de doubler son aide au développement et d’en améliorer l’ef- ficacité. Au Sommet mondial de Johannesburg sur le développement durable, les États ont fait le bilan des succès de la politique environne- mentale des dix dernières années et ont pris de nouvelles mesures pour relever les principaux défis à venir.
Ces conférences ont mis en lumière la nécessité de nouveaux partenariats de dévelop- pement fondés sur une responsabilité mutuelle.
Les Objectifs de développement adoptés lors du Sommet du Millénaire en 2000 – par exemple de réduire de moitié d’ici à 2015 le nombre de personnes qui vivent dans la pauvreté, ou qui n’ont pas accès à l’eau potable – demandent un grand nombre d’actions concertées.
Tout partenariat appelle des règles dévelop- pées et appliquées en commun. Les organisa- tions internationales, creuset de cette réglemen- tation, sont donc ouvertes à tous les pays.
Les problèmes des pays en développement nécessitent que tous les États unissent leurs forces et agissent de concert. La coopération mul- tilatérale complète l’aide au développement accordée directement par la Suisse.
Avancer ensemble
POURQUOI LA COOPÉRATION MULTILATÉRALE ?
Avancer ensemble
La Suisse a tout intérêt au bon fonctionne- ment du système multilatéral. C’est pourquoi elle prône une action engagée au niveau multi- latéral et œuvre sur le plan politique et financier pour atteindre les Objectifs de développement du Millénaire.
La Suisse est devenue membre de la Banque asiatique de développement (BAsD) en 1967 déjà. En 1976 et en 1982, elle entrait dans les deux autres principales banques régionales que sont la Banque interaméricaine de développe- ment (BID) et la Banque africaine de dévelop- pement (BAD). Depuis 1992, elle est membre des institutions de Bretton Woods (voir glossaire) et depuis 2002, de l’ONU. La Suisse a donc sa place dans les principales instances multilatéra- les, où elle joue un rôle actif.
Son indépendance donne à la Suisse un cer- tain attrait dans le jeu des coalitions. Elle peut enrichir le débat de sa grande expérience en matière de politique de développement et con- tribuer à trouver des solutions en apportant des idées neuves ou en servant d‘intermédiaire.
La stratégie de la Suisse
• Renforcer le système multilatéral
• Travailler efficacement dans ce cadre
• Définir des priorités
• Exploiter les synergies dans l’aide bilatérale au développement
• Faire un choix éclairé de ses partenaires sur le plan multilatéral
• Soutenir activement ses pays partenaires
• Chercher une participation active de la société civile, du sec- teur privé et de la recherche
• Garantir l’accès des entreprises suisses aux marchés publics des organisations multilatérales
Après avoir acquis leur indépendance, les pays africains voulurent prendre en main leur avenir tant politique qu’économique. Ils fondèrent donc en 1964, la Banque africaine de développe- ment, à laquelle ne pouvaient adhérer initiale- ment que les états africains.
Le manque de moyens de la Banque et les difficultés financières de ses membres limitèrent considérablement sa marge de manœuvre, si bien que dans les années 1970, les crédits octroyés atteignaient à peine 20 millions de dol- lars par an. C’est pour cette raison que fut créé en 1972 le Fonds africain de développement (FAD), alimenté principalement par les pays industrialisés d’Europe et d’Amérique et par le Japon. Le FAD, rattaché à la BAD, octroie aux pays africains les plus pauvres des crédits à des conditions préférentielles.
En 1982, la Banque s’est ouverte aux pays ne faisant pas partie du continent africain, afin de gagner de nouvelles sources de financement et de faire participer ces pays à son processus de décision stratégique et institutionnel. Le con- cept et la vision africaine de la BAD ont néan- moins subsisté : les États africains conservent toujours 60 pour cent du capital de la BAD et le FAD est contrôlé majoritairement par les mem- bres régionaux, en dépit du financement con- senti par les pays industrialisés.
La BAD a connu un développement contrasté depuis son ouverture aux pays non régionaux en 1982. Son existence était menacée au milieu des années 1990, en raison, d’une part, des arriérés de paiement (remboursement du capi- tal et paiement des intérêts) des pays débiteurs et, d’autre part, de ses dysfonctionnements au niveau interne. Ses ressources en personnel n’étaient plus du tout suffisantes en termes d’ef- fectifs et de qualification.
La Banque octroyait des prêts pour des pro- jets dont elle ne contrôlait ni l’exécution, ni la qualité. Elle rencontrait aussi de graves problè- mes au niveau de sa direction.
L’EVOLUTION DE LA BAD
Fondée en 1964 par les États africains, la BAD est le symbole de leur indé- pendance retrouvée. Les pays africains gardent le contrôle de la Banque, dont ils détiennent 60 pour cent des actions.
Malgré les turbulences de son histoire et un environnement difficile, la BAD est l’une des prin- cipales organisations de développement sur le plan international.
Des pas de
géant ont été
accomplis
Pour sortir de l’impasse, la BAD dut réduire considérablement ses engagements et procéder à des réformes structurelles. En 1999, elle définit un plan d’action1 visant à la hisser au niveau d’une banque de développement moderne sur le modèle de la Banque mondiale. La structure de son organisation a été modifiée en 2002 et sa mission clairement centrée sur l’aide aux pays de la région dans leur lutte contre la pau- vreté. La BAD mise sur la participation des pays bénéficiaires et travaille en partenariat avec les organisations de développement multilatérales et bilatérales.
Une politique financière rigoureuse lui a permis de regagner sa notation AAA. Financiè- rement parlant, la Banque ne s’est jamais mieux portée qu’aujourd’hui. Son bilan financier est même meilleur, dans bien des domaines, que celui de la Banque mondiale et des autres ban- ques régionales de développement. En 2003, la BAD a dû transférer provisoirement son siège (jusqu’alors dans la capitale d’Abidjan) à Tunis à cause des troubles régnant en Côte d’Ivoire depuis 1999. Son but déclaré est de revenir en Afrique subsaharienne dès que la situation le lui permettra.
Les vicissitudes de la Banque ont montré que celle-ci était capable de maîtriser ses tâches même dans un environnement difficile. La BAD jouit aujourd’hui d’une bonne situation mais elle doit travailler à consolider ses récents acquis.
Ce n’est qu’à ce prix qu’elle pourra contribuer à concrétiser les Objectifs de développement du Millénaire et améliorer la situation sur le conti- nent africain.
Forces et faiblesses
La BAD est la première institution financière de l’Afrique. Son capital est dans sa majorité
Quelles est la mission des banques de développement ?
Les banques multilatérales de développement ont la même idée directrice et reposent toutes sur des principes similaires: elles tirent leur raison d‘être du constat que la plupart des pays en développement ne peuvent pas progresser sur la voie du déve- loppement sans des transferts de capitaux et de savoirs externes, que le secteur privé ne peut leur apporter en quantité suffisan- te en raison des risques inhérents à ces pays. Grâce au capital versé ou souscrit par leurs États membres, les banques de déve- loppement peuvent lever des fonds sur les marchés financiers in- ternationaux et accorder des crédits à des conditions proches de celles du marché pour des projets de développement. Or, com- me il s’est avéré que précisément les pays les plus pauvres sont les moins à même de bénéficier de ces possibilités de finance- ment avantageuses, des fonds spéciaux ont été créés auprès des banques de développement. Constituées par des contributions régulières des pays membres plus riches, les ressources de ces fonds sont allouées aux pays les moins avancés sous forme de prêts à long terme sans intérêts, voire de dons.
Répartition des tâches au sein des institutions financières internationales.
Banque mondiale / FMI
• Dialogue macroéconomique
• Stabilité financière
• Réformes structurelles de l’économie
• Aide à la solution de crises financières
• Financement de projets Banques régionales
• Réformes sectorielles
• Financement de projets
• Dialogue politique au niveau des régions et des secteurs
• Promotion de la bonne gouvernance
• Intégration régionale
1 Plan d’action pour une Banque revigorée, 1999
L’EVOLUTION DE LA BAD
détenu par les pays africains, ce qui fait qu’elle jouit, auprès des États de la région, d’une plus grande crédibilité que les institutions de Bretton Woods (Banque mondiale et FMI), lesquelles sont contrôlées par les pays industrialisés. Les identité et assise régionales de la BAD lui ont permis d’instaurer un dialogue constructif avec les pays bénéficiaires.
Ces derniers la placent régulièrement devant de nouveaux défis. De nombreux pays africains traversent en effet des crises économiques et politiques, ou ne respectent pas les principes de la bonne gouvernance. Le remboursement des intérêts et des prêts accordés aux pays sortant de guerres ou de conflits est un autre problème, lequel peut compromettre la stabilité financière de la Banque. Elle devra à l’avenir se montrer plus clairvoyante et mieux tenir compte de la sta- bilité politique des pays avant de leur octroyer un crédit.
Il ne fait aucun doute que la BAD travaille dans un environnement difficile, mais cela ne doit pas la conduire à relâcher ses exigences en matière de prestations. Bien au contraire : la difficulté doit l’inciter à fixer la barre très haut en ce qui concerne les performances de ses col- laborateurs et de ses procédures internes, mais également des institutions dans les pays béné- ficiaires. De plus, elle doit mettre en œuvre sa stratégie sur place avec efficacité, grâce à des programmes et à des projets de qualité. Dans cet environnement difficile, le conseil d’adminis- tration de la BAD doit adopter une ligne de con- duite axée sur la participation, tout en gardant un regard critique pour remplir ses fonctions de développement stratégique et de contrôle des résultats ; en effet, en fin de compte, c’est lui qui répond de l’avenir de la Banque.
La BAD a notablement amélioré sa structure organisationnelle et ses procédures internes. Il lui reste maintenant à réussir sa décentralisation – ce qui implique l’ouverture de bureaux dans les pays destinataires de l’aide - et à renouveler son personnel.
La BAD en quelques chiffres
Année de fondation 1964
Siège Abidjan (provisoirement
Tunis, depuis 2003)
Nombre de membres 77
– dont pays régionaux 53
Capital souscrit en 2003 32 milliards de dollars – dont effectivement libérés 3,24 milliards de dollars Prêts octroyés en 2003 2,6 milliards de dollars – dont par le FAD 1,48 milliard de dollars Revenu net en 2003 174 millions de dollars Budget administratif en 2003 220 millions de dollars
(financé en partie par le FAD)
Nombre de collaborateurs (2003) 987
La Suisse
Membre de la BAD depuis 1982 Participation au capital 1,462 % Participation au FAD 3,0 %
Groupe de vote Danemark, Finlande, Inde, Norvège, Suède, Suisse Part de l’industrie suisse aux mar-
chés publics (en millions de dollars et en pour-cent du total en 2003)
2 millions, soit 0,43 %
Représentation de la Suisse
Gouverneur Responsable de la coopération économique au développement au seco
Suppléant Responsable de la politique de développe- ment et de la coopération multilatérale, à la DDC
LAGEANALYSE
Défendre les intérêts de la Suisse et contribuer par notre savoir et notre expérience à définir les orientations futures de la BAD
Les deux organes les plus importants dans lesquels la Suisse peut exercer son influence au sein de la BAD sont le conseil des gouverneurs et le conseil d’administration. Au sein des deux organes, il est important qu’elle y soit présente et qu’elle se concentre sur les sujets à propos desquels elle peut faire valoir son expérience et sa compétence. Pour cela, notre pays dispose d’un atout majeur : il n’est pas tenu par une alliance comme le sont les membres du G8 ou de l’Union européenne. Cette situation lui per- met de défendre une position indépendante et de se poser en intermédiaire. Dès lors que la Suisse siège au conseil d’administration et qu’el- le entretient des contacts réguliers avec la direc- tion de la BAD, cette dernière peut profiter de l’expérience du seco et de la DDC en matière de coopération bilatérale au développement avec l’Afrique. Le personnel employé par la Suisse auprès du bureau du directeur exécutif du grou- pe de vote et au sein de la centrale bernoise doit être qualifié et expérimenté, afin que notre pays puisse peser de tout son poids. Le nombre de Suisses parmi le personnel de la BAD devrait par ailleurs être augmenté, raison pour laquelle nous soutenons plus que jamais les candidatures de Suisses qualifiés.
La Suisse peut par ailleurs intensifier ses con- tacts avec la BAD grâce à des entreprises pri- vées qui prennent part à des appels d’offres de la Banque ou collaborent avec elle. Certaines entreprises suisses exploitent d’ores et déjà cette possibilité, à laquelle leurs consœurs seront ren- dues encore plus attentives à l’avenir.
Un engage- ment ciblé
LA STRATEGIE DE LA SUISSE
Les principes régissant
l’engagement de la
Suisse au sein de la
Banque africaine de
développement.
Soigner les relations avec les membres de notre groupe de vote et approfondir notre relation de confiance avec la Ban- que
La Suisse fait partie d’un groupe de vote dont sont aussi membres le Danemark, la Fin- lande, la Norvège, la Suède et l’Inde ; les pays nordiques et la Suisse assument à tour de rôle la présidence de ce groupe. Il détient un peu plus de 6% des voix et procure au moins 9% des fonds du FAD. Aux yeux de la direction et des autres membres, il a donc un certain poids.
Un dialogue régulier au sein du groupe de vote et avec les autres membres importants est nécessaire pour anticiper les affaires à venir et faire valoir les intérêts du groupe. Le dialogue avec les autres pays du groupe de vote revêt également une importance particulière puis- qu’en dépit de son engagement financier non négligeable, la Suisse n’occupe pas un siège permanent au sein du conseil d’administration ; elle y est représentée par un conseiller tous les huit ans pour deux ans et détache tous les dix ans pour trois ans une personne qui occupe le poste de directeur exécutif du groupe de vote.
Nous ne pouvons donc influer sur les décisions que si les pays du groupe de vote planifient ensemble les activités du bureau du directeur exécutif du groupe de vote.
Informer les instances politiques et l’opi- nion publique suisse sur l’activité de la BAD et sur la position de la Suisse
Le rôle et la mission de la BAD sont peu con- nus en Suisse. Nous entendons donc faire con- naître ses objectifs et ses activités ainsi que notre position. Le Parlement, les groupements d’in- térêts politiques et les ONG s’intéressant à la politique de développement recevront donc plus systématiquement des informations et seront invi- tés à donner leur avis. Nouer des contacts avec le secteur privé et les universités doit permettre
d’exploiter des synergies potentielles et favoriser les échanges avec les organisations partenaires.
Les thèmes multilatéraux occuperont une plus grande place dans les communications et les relations publiques du seco et de la DDC afin de sensibiliser l’opinion publique à l’importance de la coopération multilatérale au développement et des activités de la BAD. Les visites officielles de représentants de haut rang ou les conféren- ces organisées en Suisse sont d’autres occasions d’ouvrir un débat public.
Contrôler régulièrement la mise en œuvre des principes directeurs de notre action
Le seco et la DDC contrôlent régulièrement la mise en œuvre des présents principes, ce qui aide la Suisse à atteindre ses objectifs et lui per- met d’effectuer les adaptations nécessaires.
Il est difficile de prévoir comment va évoluer la collaboration avec la BAD, ce qui implique une certaine souplesse. La collaboration fera l’objet d’une évaluation en 2006, afin de déter- miner si les objectifs de la Suisse sont adéquats et si son engagement suffit à les atteindre. Le bilan final sera tiré en 2008.
Le seco et la DDC adaptent tous les ans leur programme annuel respectif à la présente ligne d’action. Ils définissent en outre des indicateurs de résultat et les évaluent périodiquement. Les divisions responsables de la qualité et de l’éva- luation aideront à mettre en œuvre ces mécanis- mes de contrôle.
Huit objectifs concrets du seco et de la DDC dans leurs relations avec la BAD.
LES OBJECTIFS DE LA SUISSE
Objectif 1 : la BAD concrétise sa straté- gie de lutte contre la pauvreté par des mesures et des résultats tangibles
Dans le plan stratégique qu’elle a adopté en 20022, la Banque africaine de développement a confirmé son intention de devenir, parmi les institutions africaines, le chef de file de la lutte contre la pauvreté et s’est engagée à tenter de réaliser les Objectifs de développement du Mil- lénaire. Comme tâches centrales pour la pério- de 2003–2007, on peut citer le développement rural, l’approvisionnement en eau, l’éducation et la santé, mais aussi la mise en place d’infras- tructures dans les régions rurales. De plus, la BAD entend favoriser l’intégration économique au sein du continent africain et jouer un rôle de premier plan dans les efforts en faveur de la bonne gouvernance, de l’égalité hommes-fem- mes, de la protection de l’environnement et de la lutte contre les maladies transmissibles. Enfin, elle désire aider les pays cherchant à retrouver une place au sein de la communauté interna- tionale après un conflit armé ou une guerre ouverte.
La BAD doit maintenant relever le défi de concrétiser ces stratégies et ces plans, en pre- nant des mesures et en obtenant des résultats tangibles. Elle se fonde pour ce faire sur les stratégies de réduction de la pauvreté (Poverty Reduction Strategies – PRS) que les États établis- sent sous leur propre responsabilité, et sur les- quelles elle axe ses stratégies par pays. Les PRS représentent également une bonne base pour coordonner les activités des institutions de déve- loppement multilatérales et bilatérales. Ce point est important, car une bonne répartition des tâches entre les institutions permet à celles-ci d’œuvrer d’autant mieux en faveur du dévelop- pement des pays concernés.
Favoriser
une évolution positive
2 Strategic Plan 2003–2007 of the African Development Bank Group (2002)
Pour mieux participer à ce processus, la BAD doit renforcer sa présence sur place et s’assu- rer qu’elle dispose des ressources en personnel nécessaires. Aussi, elle entend ouvrir des filiales dans la plupart des pays africains ces deux pro- chaines années et augmenter ses effectifs.
Une autre tâche de la Banque est de définir le cadre dans lequel les projets sont couronnés de succès et aboutissent à des résultats concrets.
C’est pourquoi elle subordonne ses prêts aux performances des pays bénéficiaires. Les critères d’octroi sont par exemple la conduite du pouvoir et la qualité des institutions du pays, ou bien le risque d’insolvabilité du pays.
Le seco et la DDC veulent
• que la BAD se concentre sur la mise en œuvre de sa stratégie et sur l’efficacité de ses opéra- tions ;
• que les tâches soient réparties de manière rationnelle entre la BAD et les autres acteurs du développement ;
• que la BAD s’implique davantage dans la coordination sur le terrain entre les bailleurs de fonds et dans le dialogue politique avec les pays ;
• qu’elle joue un rôle actif dans le renforcement de la bonne gouvernance sur les plans économique et politique et qu’elle la surveille notamment dans le cadre de la réalisation des projets ;
• que la pratique de l’octroi conditionnel de cré- dits par le Fonds africain de développement (FAD) soit maintenue et, dans la mesure du possible, mieux coordonnée avec l’action de la Banque mondiale et des autres bailleurs de fonds ;
• qu’un échange d’informations systématique soit établi entre la Suisse et la BAD, grâce à des contacts plus fréquents avec la centrale, les bureaux de coordination et la direction de la Banque ;
• suivre de près les résultats de la BAD, tant au niveau des pays qu’au sein du conseil d’admi- nistration.
Objectif 2 : la BAD se concentre sur ses avantages comparatifs et réduit le nom- bre de ses domaines d’activité
Même si la Banque africaine de développe- ment a résolument étendu ses activités ces der- nières années, elle reste la plus petite des ban- ques régionales. Il est d’autant plus important qu’elle ne se disperse pas et qu’elle utilise ses ressources de manière ciblée.
Le rôle important du Fonds africain de déve- loppement dans le cadre de l’activité de la BAD est un élément particulier. Le FAD est confronté à une demande toujours plus grande de prêts à faible taux d’intérêt et de contributions (non rem- boursables) de la part des pays à faible revenu – en particulier en relation avec la réalisation des Objectifs de développement du Millénaire.
La BAD doit notamment renforcer ses capacités institutionnelles, en offrant une assistance tech- nique et en finançant des projets de développe- ment spécifiques dans les secteurs stratégique- ment importants. Dans les États respectant les principes de la bonne gouvernance, elle peut, avec d’autres bailleurs de fonds, participer à des aides budgétaires. Mais il lui faut pour cela approfondir le dialogue politique avec les gou- vernements bénéficiaires et donc être plus pré- sente sur place. L’ouverture de bureaux supplé- mentaires dans les pays bénéficiaires de l’aide est donc nécessaire.
Il convient par ailleurs de freiner la baisse de demandes de prêts ordinaires par les pays à revenu moyen. La BAD doit mieux tenir compte de leurs besoins et adapter ses instruments en conséquence. De plus, elle doit réexaminer ses conditions d’octroi de crédits pour s’assurer qu’elle restera compétitive à long terme. Dans les pays à revenu moyen, elle utilise principale-
ment des crédits de programme, conçus pour financer non pas des projets spécifiques mais de vastes programmes de réformes dans un secteur donné. Elle s’efforce en outre de développer ses activités en faveur du secteur privé de ces pays.
Par ailleurs, l’épidémie du sida place le con- tinent africain devant des difficultés énormes. Les conséquences sont alarmantes. Il n’y a aucun doute que toutes les institutions actives dans la coopération au développement doivent unir leurs forces pour lutter contre cette maladie. La BAD sait d’emblée qu’elle ne peut pas jouer un rôle de premier plan dans ce domaine : d’autres institutions sont mieux armées pour cette tâche.
Elle entend cependant accorder une attention particulière à ce problème dans le cadre des projets et des programmes qu’elle finance.
Le seco et la DDC ont pour objectif
• que la BAD demeure sélective et n’élargisse pas davantage son mandat ;
• qu’elle approfondisse son expérience et ses capacités d’analyse dans les secteurs stratégi- ques prioritaires, pour se donner un avantage comparatif par rapport aux autres institutions financières ;
• qu’elle redéfinisse son rôle dans les pays à revenu moyen et développe des approches et des instruments novateurs pour mieux tenir compte de leurs besoins ;
• qu’elle intensifie le dialogue politique et renforce de la sorte son influence dans les domaines tels que la bonne gouvernance (lutte contre la corruption), la protection de l’environnement, la participation de la société civile ou l’égalité hommes-femmes ;
• que la question du sida soit incluse dans tous les projets et programmes financés par la BAD.
Objectif 3 : l’activité de la BAD contribue à l’intégration régionale des économies africaines
Le morcellement politique et économique du continent africain demeure un obstacle majeur à son développement économique et social.
Depuis leur indépendance, les États africains ont essayé à plusieurs reprises d’intensifier la coopé- ration régionale sur le plan du commerce et de la politique financière et monétaire. Toutefois, l’intégration et la coopération régionales ne sont nulle part plus faibles qu’en Afrique. Les structu- res économiques de la plupart des pays restent axées sur le Nord et la part des flux de capitaux
et de marchandises à l’échelle du continent demeure faible.
Le Nouveau Partenariat pour le Développe- ment de l‘Afrique (NEPAD) a ravivé les efforts de renforcement de la coopération entre les États.
Cette initiative, née de la volonté d’importants dirigeants africains d’œuvrer de concert pour accroître l’appropriation des programmes par le continent africain et assurer son avenir, a divers buts : promouvoir la paix et la bonne gouver- nance, assurer un niveau élevé d’investisse- ments dans l’éducation et la santé, mobiliser des capitaux en faveur du secteur privé, renforcer la collaboration régionale et mettre en place des infrastructures de base dans les domaines des transports, de l’énergie, de l’eau et des commu- nications.
Le secrétariat du NEPAD a été transféré à la BAD, de même que la responsabilité de mettre en œuvre les projets dans les domaines de l’in- frastructure et des réformes du secteur bancaire et financier. La Banque entend augmenter ces prochaines années le nombre de programmes et de projets englobant plusieurs pays, pour soutenir activement l’intégration régionale. Sur le plan politique, elle n’a cependant pas encore assez de poids pour pouvoir assumer un rôle de premier plan. Elle devrait pour cela augmenter ses capacités d’analyse et intensifier sa collabo- ration avec d’autres organismes internationaux, par exemple l’OMC.
Le seco et la DDC veulent que la BAD
• développe également le dialogue politique au plus haut niveau et devienne un moteur de l’intégration régionale africaine ;
• se concentre à cet effet sur la mise en place des infrastructures nécessaires et sur le renfor- cement de la bonne gouvernance ;
• étaie son dialogue par des faits et poursuive des projets à caractère de modèle englobant plusieurs pays ;
• devienne un pool d’innovation et d’expérien- ces et contribue ainsi à faire évoluer le NEPAD dans de nouveaux domaines ;
• renforce, de manière ciblée et orientée sur les résultats, sa collaboration avec les organisa- tions régionales les plus importantes.
LES OBJECTIFS DE LA SUISSE
Objectif 4 : la BAD donne plus de poids au contrôle et à l’évaluation de ses pro- grammes
L’efficacité et la rationalité économique sont des questions décisives de la coopération au développement. Tant les pays donateurs que les pays bénéficiaires s’engagent vis-à-vis de leurs contribuables à utiliser les ressources des ins- titutions financières internationales de manière modérée et judicieuse. Ces institutions sont donc tenues de mettre en place une administration orientée sur les résultats. Elles renforcent leurs instruments d’évaluation et les aménagent de telle sorte qu’ils mesurent non seulement les résultats de projets, mais aussi leur apport à la lutte contre la pauvreté au sens large. Elles tien- dront davantage compte, à l’avenir, des effets à moyen et long termes de leurs mesures. L’éva- luation d’objectifs et d’indicateurs mesurables permettra en fin de compte d’optimiser les inter- ventions ultérieures.
La BAD a considérablement accru son effica- cité depuis la crise du milieu des années 1990.
Aujourd’hui, elle dispose de deux organes d’évaluation indépendants : le département de l’évaluation étudie les effets des projets après leur mise en œuvre, tandis que l’audit interne suit la mise en œuvre en elle-même. Afin que ces deux instances puissent assumer leur tâche, elles doivent travailler indépendamment des services opérationnels de la BAD. Le conseil d’administration active la mise en œuvre de la gestion orientée sur les résultats par le biais du Comité pour l’efficacité du développement (CODE). Le CODE est cependant encore trop faible pour accompagner efficacement les pro- grammes de développement de la Banque.
Le seco et la DDC veulent
• suivre avec attention la mise en œuvre de la gestion orientée sur les résultats par la BAD ;
• que la BAD définisse des indicateurs précis et mesurables au plan national, qu’elle contrôle régulièrement son activité sous forme d’éva- luations indépendantes et qu’elle intègre ses expériences passées dans la planification des projets ;
• qu’elle crée un système incitatif pour son per- sonnel, lequel récompensera la qualité et les effets de ses activités en termes de lutte contre la pauvreté ;
• que l’indépendance des organes d’évaluation de la BAD soit assurée et que la Banque veille à leur dotation suffisante de ressources;
• surveiller la cohérence des travaux dans les divers départements chargés du contrôle de la qualité au sein de la Banque ;
• que la position du CODE soit renforcée ;
• que la BAD poursuive sa collaboration avec les services d’évaluation des autres institutions multilatérales.
Objectif 5 : la BAD retourne à moyen terme en Afrique subsaharienne
En décembre 1999, une grave crise politique a éclaté en Côte d’Ivoire. En septembre 2002, un coup d’État a conduit à la guerre civile. Cette situation de crise a eu des répercussions négati- ves sur le travail de la Banque, laquelle siégeait jusqu’alors à Abidjan. Pendant des semaines, les employés n’ont pas pu aller au travail, ce qui a occasionné des retards dans les projets. La menace constante pesant sur la sécurité a rendu difficile l’engagement de personnel, causant des fluctuations d’effectifs. Les mesures nécessaires de sécurité ont par ailleurs entamé les ressour- ces financières de la Banque.
En février 2003, la BAD a donc transféré provisoirement son siège à Tunis, déplaçant un millier d’employés. Cette situation a été un grand défi pour la Banque, laquelle se remettait à peine de la crise des années 1990. Les coûts opérationnels et financiers de ce déménagement étaient énormes, si bien que la BAD a dû tout mettre en œuvre pour que son travail et son effi- cacité ne soient pas durablement mis en péril.
Même si le déménagement à Tunis porte ses premiers fruits et que l’activité de la BAD se nor- malise, cette dernière désire se réimplanter en Afrique subsaharienne. A long terme, elle veut retrouver son siège à Abidjan. Son séjour à Tunis est en principe limité à deux ans. Une décision sur son séjour devrait être prise en 2007, en fonction de la situation en Côte d’Ivoire.
Le seco et la DDC voudraient
• que la BAD retourne à moyen terme en Afrique subsaharienne ; elle doit pour cela surveiller les développements en Côte d’Ivoire, mais aussi examiner d’autres emplacements possibles ;
• surveiller les conséquences opérationnelles et financières du transfert à Tunis et œuvrer pour que les coûts supplémentaires engendrés suite audit transfert diminuent à moyen terme.
LES OBJECTIFS DE LA SUISSE
Objectif 6 : la BAD est dotée de moyens suffisants pour assurer sa mission
Pour affronter efficacement ses tâches et en assurer l’impact nécessaire, la Banque africaine de développement doit atteindre une taille cri- tique et développer à moyen terme le volume de ses crédits. Elle est un cas particulier parmi les institutions financières internationales, parce que la plus grande partie de ses activités est financée par le biais du FAD. Elle ne peut par conséquent influer sur sa croissance qu’à certai- nes conditions, en se fournissant en ressources sur les marchés des capitaux internationaux. Elle dépend largement de la bonne volonté des pays donateurs à injecter de nouveaux moyens.
Prêts non concessionnels de la BAD Les résultats financiers de la BAD ont subi de fortes fluctuations au cours du temps, ce qui n’est pas surprenant eu égard à l’instabilité de son environnement. Le grand risque pour la BAD est l’insolvabilité des pays débiteurs. Ainsi, l’aug- mentation soudaine des retards de paiements a été l’une des raisons principales de la crise en 1993. Les réserves disponibles ne couvraient plus les dettes impayées des pays bénéficiaires, ce qui a rapidement mis en danger la viabilité même de l’institution.
Aujourd’hui, la BAD peut faire état d’une situation financière solide. Son revenu net s’est redressé après avoir atteint son point le plus bas à 100 millions de dollars. Grâce à une politique prudente de constitution de réserves, lesquelles se sont par ailleurs constamment développées, elle est aujourd’hui mieux armée que jamais contre les risques financiers. Elle a obtenu la note maximum (AAA rating) auprès de toutes les agences de notation et peut donc se procurer des fonds aux conditions les plus avantageu- ses. Entre-temps, la BAD a aussi développé un mécanisme pour aider les pays sortant d’un con- flit à normaliser leurs relations financières avec elle. A moyen terme, cela renforcera sa propre situation financière.
La BAD doit veiller désormais à engager de manière optimale son capital-risque, qu’elle n’utilise à ce jour qu’à concurrence de 55 à 60 pour cent. Elle doit donc développer de nou- veaux instruments de crédit propres à satisfaire aux besoins de ressources supplémentaires des pays bénéficiaires.
Prêts concessionnels du FAD
Tous les trois ans, le Fonds est reconstitué par les pays donateurs. Ces derniers peuvent alors renouveler leur engagement financier en faveur du continent africain et formuler de nou- veaux objectifs politiques et stratégiques pour l’activité du FAD. Les reconstitutions consistent presque entièrement en contributions des pays donateurs. La part des ressources allouées au fonds de manière interne par la Banque est encore très faible, bien qu’elle doive à moyen terme augmenter puisque la situation financière de la BAD est aujourd’hui consolidée.
Les Objectifs de développement du Millé- naire et les défis particuliers posés aux pays africains, sans compter les considérations de rationalité économique, impliquent que le FAD se développe considérablement à moyen terme.
Les pays donateurs s’entendent sur le principe selon lequel le Fonds doit octroyer des contri- butions non sujettes à remboursement plutôt que des prêts, si le niveau d’endettement d’un pays l’exige. En conséquence, la demande de ressources fournies par les donateurs s’accroîtra substantiellement.
En 2004, dans le cadre de la 10è reconsti- tution du FAD, les pays donateurs ont décidé de créer un instrument spécial pour aider les pays sortant d’un conflit à normaliser leurs relations financières avec la BAD. Celle-ci sera ainsi en mesure de secourir rapidement même les plus grands de ces pays, pour autant qu’ils aient retrouvé un certain degré de stabilité politique et économique. Grâce à cet instrument, la position du FAD et de la BAD devrait continuer de s’amé- liorer.
Le seco et la DDC veulent
• que la BAD utilise mieux son capital-risque et développe à cet effet de nouveaux instruments pour mieux satisfaire aux besoins et à la demande des pays à revenu moyen ;
• surveiller la mise en œuvre de la facilité accordée aux pays sortant d’un conflit et ses conséquences sur la situation financière de la BAD et du FAD ;
• qu’une augmentation éventuelle du bénéfice net de la BAD soit employée à accroître ses contributions au FAD ;
• soutenir fondamentalement l’augmentation des ressources du FAD et essayer de maintenir, dans la mesure du possible, la part de la Suisse entre 2,5 et 3,0 pour cent.
LES OBJECTIFS DE LA SUISSE
Objectif 7 : le rôle du conseil d’adminis- tration de la BAD est renforcé
La BAD dispose de deux conseils d’adminis- tration indépendants, un pour la BAD et un pour le FAD. Le premier compte 18 membres (douze régionaux et six non régionaux), le second douze membres (six régionaux, six non régio- naux) auxquels s’ajoute la Banque elle-même.
Chaque groupe de vote est représenté par un conseil d’administration, lequel suit, contrôle et guide l’activité de la Banque.
Les discussions des conseils d’administra- tion ne sont pas libres de toute influence politi- que. Les représentants régionaux ont tendance à encourager l’octroi de prêts liés à aussi peu de conditions politiques que possible. Quant aux pays n’appartenant pas à la région, ils ont comme objectif prioritaire le respect de critères de qualité.
Il faut encourager, au sein des conseils d’administration, le développement d’analyses objectives et d’un dialogue constructif ne lais- sant que peu de place aux décisions arbitraires.
Il faut à cet effet entretenir une culture du con- sensus entre les représentants régionaux et non régionaux. Il incombe en outre aux membres du conseil de mener un dialogue permanent, professionnel et constructif avec la direction de la BAD. En effet, la confiance entre la direction et le conseil d’administration est un élément important pour une bonne gestion de la Ban- que.
Le travail des deux conseils d’administration est préparé par plusieurs commissions. Il faut renforcer le rôle de ces dernières, notamment en adaptant leur cahier des charges et en nom- mant leurs membres selon une procédure plus transparente. Comme les tâches des directeurs exécutifs deviennent toujours plus complexes, il est important qu’ils disposent d’un personnel compétent. Vu l’ampleur des connaissances techniques nécessaires et le professionnalisme requis, il faudrait éviter de trop fréquentes muta- tions dans les conseils d’administration.
Le seco et la DDC veulent
• un conseil d’administration fort, qui soit en mesure d’assumer son devoir de surveillance de la direction et d’appliquer les mesures nécessaires ;
• encourager le dialogue entre les membres régionaux et non régionaux, dans le but d’augmenter la cohésion et la capacité d’ac- tion du conseil d’administration ;
• encourager le conseil d’administration à éva- luer le rôle de ses commissions et à adapter, si nécessaire, leur cahier des charges et leur composition ;
• rester un partenaire critique mais constructif dans les discussions avec le conseil d’admi- nistration.
Objectif 8 : la restructuration décidée en 2002 est mise en œuvre et les réformes en cours sont menées à terme
L’évaluation indépendante du FAD, menée par l’Institute for Development Studies (IDS) en 2003, a attesté de réalisations considérables de la Banque en relation avec les réformes organisationnelles, administratives et financiè- res qu’elle a mises en œuvre depuis la crise de 1995. L’Institut a recommandé que la BAD se concentre maintenant sur la concrétisation de sa nouvelle politique et améliore l’efficacité de ses programmes.
La BAD doit en outre développer ses capaci- tés de recherche et d’analyse, pour mieux tenir compte des particularités régionales dans ses opérations. D’une part, il est nécessaire de créer un poste d’économiste en chef. D’autre part, la BAD doit davantage mener ses propres analyses et études au lieu de se fonder principalement sur celles de la Banque mondiale et du FMI.
De plus, il faut achever certaines grandes réformes de nature organisationnelle et adminis- trative. Il est nécessaire par exemple que la BAD décentralise ses structures et développe une présence adéquate dans les pays bénéficiaires pour suivre de plus près les projets, approfondir le dialogue politique avec les gouvernements et participer plus étroitement à la coordination entre les bailleurs de fonds. Il s’ensuit un besoin de personnel qualifié supplémentaire et, de ce fait, d’une gestion du personnel plus profession- nelle. De nombreux postes sont encore vacants, y compris des postes de direction importants.
Le rôle et l’intégration de la division du secteur privé doivent encore être précisés. Enfin, la BAD doit investir davantage dans son image de mar- que et dans la communication.
Le seco et la DDC veulent
• que la BAD professionnalise sa gestion du personnel et augmente son effectif de cadres, deux conditions décisives pour la réussite de la mise en œuvre de la restructuration ;
• suivre l’engagement de personnel supplémen- taire, en veillant à ce que les candidatures
de Suisses qualifiés soient dûment prises en compte ;
• que la BAD continue d’œuvrer pour la décentralisation dans les pays bénéficiaires de l’aide et dote les nouvelles filiales locales d’employés expérimentés et crédibles ;
• que la BAD consolide son caractère africain en renforçant sa propre capacité d’analyse ;
• qu’elle éclaircisse le rôle de la division du secteur privé au sein de l’organisation ; cette division doit suivre une stratégie de niche permettant de tirer profit des avantages com- paratifs de la Banque ;
• que la BAD crée un service professionnel de communication et d’information, qui sera en mesure d’améliorer l’image de la Banque et la visibilité de ses projets au sein notamment des pays bénéficiaires de ses crédits.
ANNEXE
Glossaire
Assistance technique L’assistance technique com- porte notamment le transfert de savoir-faire et le dévelop- pement des capacités institu- tionnelles, au contraire des crédits d’investissement et de programme, qui servent prin- cipalement au financement de projets spécifiques ou de réfor- mes structurelles globales.
Banque mondiale Cette appellation recouvre aujourd’hui la Banque interna- tionale pour la reconstruction et le développement (BIRD) et l’Association internationale de développement (AID), qui for- ment une organisation unique.
Cofinancement
Les institutions financières inter- nationales telles que la BAD s’appuient en grande partie sur la participation de tiers pour financer leurs projets et programmes. Les cofinance- ments permettent d’une part de résoudre des difficultés de financement passagères et d’autre part d’établir une étroi- te collaboration avec les autres bailleurs de fonds.
Coopération bilatérale Coopération au développe- ment reposant sur un accord entre deux États, sans coordi- nation par des États tiers ou par une organisation interna- tionale. La Suisse se concentre sur les pays de son groupe de vote (Europe du Sud-Est et CEI) et sur certains pays partenaires d’Afrique, d’Asie et d’Amérique latine.
Coopération multilatérale Les programmes et les projets qui excèdent les limites finan-
cières ou techniques de la coo- pération bilatérale exigent la coopération de plusieurs pays et d’organisations internatio- nales. La Suisse travaille avec plusieurs de ces dernières – la Banque mondiale et d’autres institutions de la communauté internationale, par exemple l’ONU.
Fonds fiduciaire
La Suisse alimente dans toutes les banques de développement des fonds fiduciaires destinés à financer des services de con- sultants. L’objectif est de don- ner aux banques les moyens d’entreprendre des études et des analyses complémentai- res, ou de réaliser de petits programmes d’assistance tech- nique pour accélérer le proces- sus de développement.
Fonds monétaire international (FMI)
Le FMI est l’organisation jumel- le de la Banque mondiale.
Elle compte également 184 membres. Ses tâches sont : la promotion de la coopération monétaire internationale, l’ex- pansion du commerce interna- tional, la stabilisation des taux de change, l’octroi de crédits, la surveillance du système des taux de change et l’assistance technique.
Gouvernance
La « bonne gouvernance » ne se réfère pas seulement à la gestion gouvernementale. Elle inclut également la gestion des organisations internationales.
Une bonne gouvernance est assurée lorsque l’interaction ainsi que la répartition des rôles entre l’État, la société civile et l’économie privée reposent sur quelques princi-
pes essentiels: participation, transparence, non-discrimina- tion, efficacité et fiabilité dans les affaires publiques.
Institutions de Bretton Woods (IBW)
Institutions financières fondées en 1944 lors de la Conférence de Bretton Woods (États-Unis) afin d’orchestrer la recons- truction en Europe après la Deuxième Guerre mondiale et de régler l’ordre monétaire mondial de l’après-guerre. Le champ d’action des IBW s’est peu à peu déplacé de l’Europe vers les pays en développe- ment ou en transition. La Ban- que mondiale et le FMI font partie des IBW.
Management orienté sur les résultats Concept développé par la Banque Mondiale et repris par toutes les banques de dévelop- pement multilatérales. Dans ce cadre, les stratégies par pays sont examinées afin d’évaluer si et dans quelle mesure elles contribuent au développement social et économique du pays.
Cette approche d’ensemble complète le contrôle d’effica- cité des projets spécifiques.
Notation AAA (Triple A Rating)
La solvabilité des institutions financières internationales est régulièrement examinée et évaluée par des agences de notation, à l’instar de celle des banques commerciales.
Un « Triple A Rating » (AAA) représente la note maximale et permet à une institution finan- cière de se refinancer sur les marchés des capitaux interna- tionaux aux conditions les plus favorables.
La Suisse et la BAD – lignes d’action Editeur : Secrétariat d’État à l’économie ; Direction du développement et de la coopération
Date de parution : Juin 2005
Conception, rédaction : Locher, Schmill, Van Wezemael & Partner AG, Bâle, www.comm-care.ch Suivi seco, DDC : Martin Rohner, Catherine Cudré- Mauroux, Roy Suter (seco);
Christina Grieder, Franz Hossli (DDC)
Graphisme : Locher, Schmill, Van Wezemael & Partner AG Photos : archives du seco et de la DDC
Langues : cette brochure existe également en allemand
IMPRESSUM
Secteur privé
Renforcer le secteur privé est l’un des objectifs importants de la coopération au dévelop- pement, car une économie de marché saine garantit un déve- loppement viable à long terme et autonome.
Société civile
Les citoyens d’un pays, ainsi que toutes les ONG telles que les organisations écologistes et les associations à but non lucratif, par opposition à l’État et aux entreprises. Une société civile active est nécessaire à la démocratie, car elle fait contre-poids aux institutions et aux intérêts des acteurs écono- miques. La coopération suisse au développement mise sur la participation de la société civile pour donner une large assise à ses activités.
seco
Secrétariat d’État à l’économie Département fédéral de l’économie
3003 Berne Tél. 031 324 07 91 Fax : 031 324 92 39 www.seco-cooperation.ch info@seco-cooperation.ch
DDC
Direction du développement et de la coopération
Département fédéral des affai- res étrangères (DFAE)
3003 Berne Tél. 031 322 44 12 Fax 031 324 13 48 www.deza.admin.ch info@deza.admin.ch
Le Secrétariat d’État à l’économie est l’unité spécialisée dans la politique économique du Département fédéral de l’économie. Le secteur Coopération économique au développement déploie ses activités dans les domaines de la coopération au développement et de la coopération avec les États d’Europe de l’Est. Il se concen- tre sur la promotion des investissements, le soutien macro-écono- mique, la coopération commerciale et en matière de techniques de l’environnement et le financement de projets d’infrastructure.
La Direction du développement et de la coopération est l’unité spécialisée dans la coopération internationale du Département fédéral des affaires étrangères (DFAE). Elle déploie ses activités dans les domaines de la coopération au développement, de la coopération avec les États d’Europe de l’Est et de l’aide humani- taire. Elle est en outre chargée de la coordination d’ensemble de la coopération en Suisse.
Contacts
Abréviations
BAD Banque africaine de développement BM Banque mondiale
BRD Banques régionales de développement FAD Fonds africain de développement FMI Fonds monétaire international IBW Institutions de Bretton Woods
IFI Institutions financières internationales (Banque mondiale, FMI et banques régionales de développement)
MIF Fonds multilatéral d’investissement OCDE Organisation de coopération et de
développement économiques ONU Nations Unies et leurs institutions PRS Poverty Reduction Strategy
(Stratégie de réduction de la pauvreté)
