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cas d’une petite coopérative caprine en zone AOC
Pélardon
Eduardo Chia, Martine Napoleone
To cite this version:
Eduardo Chia, Martine Napoleone. La coordination par l’apprentissage et la confiance : le cas d’une petite coopérative caprine en zone AOC Pélardon. Colloque de la Société Française d’Economie Rurale (SFER) : Les entreprises coopératives agricoles, mutations et perspectives, Feb 2008, Paris, France. �hal-02757706�
La coordination par l’apprentissage et la confiance : le cas d’une petite
coopérative caprine en zone AOC Pélardon
Chia E1., Napoleone M2. Résumé :
Les coopératives de producteurs sont devenues des entreprises à part entière, en matière de gestion de la production. Cependant elles sont contraintes d’accepter la production de tous les coopérateurs et donc de gérer la diversité présente sur le bassin de collecte. Nous avons observé et constaté que les mécanismes de marché ne permettaient pas une bonne coordination entre les responsables de la coopérative et les producteurs en particulier dans le cas d’une Appellation d’Origine Contrôlée (AOC). Nous avons exploré d’autres modalités de coordination qui consistent à élaborer un projet en tenant compte de la diversité des systèmes de production et un langage commun entre l’ensemble des acteurs, à diminuer également les asymétries d’information. Cette situation a donné naissance à un processus d’apprentissage entre les « parties prenantes ». Nous présenterons tout d’abord la notion d’apprentissage que nous utiliserons par la suite pour rendre compte des changements au niveau des règles, outils et dispositifs de coordination. Nous présenterons ensuite la situation et ses acteurs puis nous décrirons la méthode utilisée. Cette méthode, dialogique, a permis aux acteurs de mettre en place de nouvelles modalités de coordination basées sur l’apprentissage et la confiance. En conclusion, nous montrerons l’importance des objets intermédiaires dans les processus de coordination et l’apprentissage individuel et collectif.
Mots clefs : coopératives, apprentissage, confiance, objet intermédiaire, collecte laitière,
système d’élevage.
***********
Introduction
Les coopératives de producteurs sont devenues des entreprises à part entière en matière de la gestion de la production et de la commercialisation. En tant que telles elles développent des stratégies d’adaptation au marché. La régulation par le prix (Reynaud, 2001 ; Chia et Torre, 1999) s’applique aussi bien aux relations au sein des marchés des produits finaux qu’aux relations au sein des coopératives. En effet, la grille de prix est souvent le principal outil d’incitation et de régulation interne, même si d’autres dispositifs de gouvernance (ex : C.A.) existent. C’est cette tension entre logique marchande et logique coopérative (domestique !) qui nous parait intéressant à analyser pour mieux comprendre les processus de « bricolage » et d’«hybridation » à l’œuvre dans la gouvernance des coopératives. Dans cette communication pluridisciplinaire, nous analyserons les processus qui se déroulent dans des dispositifs ad-doc où l’enjeu est l’instauration de la confiance et l’apprentissage pour la co-construction d’un projet partagé. L’apport des sciences de gestion à la compréhension et formalisation des coordinations se situe essentiellement au niveau de l’analyse des dispositifs et des processus d’apprentissage. Nous tenterons d’apporter notre contribution dans ce sens en nous appuyons sur l’exemple d’une petite coopérative fromagère située en zone AOC Pélardon (obtention en août 2000)3. Depuis la mise en place de l’AOC, et l’interdiction d’utiliser du caillé congelé, cette coopérative rencontrait des difficultés pour ajuster la saisonnalité de la collecte à celle
1 Sciences de gestion, Inra-Montpellier, UMR Innovation. chia@supagro.inra.fr 2 Zootechnicienne, Inra-Avignon, Ecodeveloppement. napoleone@avignon.inra.fr
3 Projet PSDR 2002-2006 Napoléone M., Boutonnet JP « Analyse croisée des changements générés par la mise
des ventes. La grille de prix ne peut plus être le seul élément de régulation. Il fallait donc imaginer d’autres formes de coordination. Nous avons fait l’hypothèse que la diversité des systèmes d’élevage constituait un atout pour la gestion de la collecte, comme pour la valorisation de la diversité des ressources du territoire, en cohérence avec l’image véhiculée par les AOC.
Nous nous sommes intéressés aux pratiques productives des éleveurs et à leur stratégie d’élevage, ainsi qu’aux stratégies et pratiques de commercialisation des gestionnaires de la coopérative. Nous avons élaboré avec les acteurs une méthode de recherche de solutions D.I.R.E.S (DIspositif pour le Recherche de Solutions). L’objectif était de faciliter l’inter connaissance au sein du bassin de collecte, d’établir une confiance entre les acteurs, et in fine de favoriser la recherche d’un projet commun, des règles et de pistes d’action, pour mieux gérer la collecte laitière. Plusieurs formes d’apprentissage ont émergé au cours de ce travail, individuelles et collectives ; techniques ou organisationnelles. Ces apprentissages sont à la base d’une coordination par les systèmes techniques où le dispositif facilite le dialogue, permet d’analyser la situation et de procéder aux ajustements nécessaires.
Nous présenterons tout d’abord la notion d’apprentissage que nous utiliserons par la suite pour rendre compte des changements au niveau des règles, outils et dispositifs de coordination. Nous présenterons ensuite la situation et ses acteurs puis nous décrirons la méthode utilisée. Cette méthode, dialogique, a permis aux acteurs de mettre en place de nouvelles modalités de coordination basées sur l’apprentissage et la confiance. Enfin en conclusion, nous montrerons que le « bricolage » a consisté à utiliser les courbes de livraison et de collecte comme des objets intermédiaires pour ajuster l’amont et l’aval et l’« hybridation » à mélanger les mécanismes et logiques de mondes marchand, industriel, domestique pour assurer une gouvernance territoriale de la collecte pour les produits AOC.
I.- Processus d’apprentissage
Les recherches sur l’apprentissage, au niveau des organisations, n’ont cessé de se développer depuis qu’Argyris et Schön (1996) ont publié leur ouvrage sur l’apprentissage organisationnel et aujourd’hui, à juger par le nombre de publications, colloques, etc, elles continuent à intéresser des nombreux chercheurs qui essaient de comprendre les mécanismes de coordination. L’apprentissage est souvent associé à l’innovation, au changement. Ainsi, pour Argyris et Schön le principal objectif était de constituer une théorie de l’intervention (ou de la Recherche-Action) dans les organisations en vue de les transformer, d’accompagner le changement. Ils font l’hypothèse (principale) que pour que les organisations se transforment, il faut que leurs membres modifient leurs comportements, donc qu’ils apprennent : c'est-à-dire qu’ils incorporent de nouvelles connaissances et savoirs, techniques et mécanismes. Les apprentissages peuvent être mobilisés pour participer au changement ou pour le bloquer : ce sont les fameuses routines défensives que développent les membres d’une organisation lorsqu’ils n’ont pas participé à la définition des objectifs ou encore si la mise en place du changement entraîne des incertitudes et des modifications dans leurs référentiels. On pourrait dire que lorsque les changements proposés ne correspondent pas à la représentation que les acteurs se font des objectifs poursuivis et de leur participation (place et rôle dans) aux changements, ils vont bloquer les processus par des réactions parfois simples comme par exemple, ne pas rendre le dossier à temps, ne pas signer les dossiers. Argyris et Schön ont montré qu’il existe deux types d’apprentissage (ou de situation d’apprentissage) dans les organisations. Le premier, en simple boucle, s’effectue lorsque les membres développent un apprentissage opérationnel qui leur permette de modifier la stratégie de l’action c'est-à-dire les pratiques et les routines. Le deuxième type est l’apprentissage en double boucle. Il permet
quant à lui, de modifier non seulement la stratégie (pratiques et routines) mais aussi les « valeurs » (objectifs, paradigme…) qui le sous-tendent4.
L’apprentissage organisationnel se définit alors comme un processus qui permet aux acteurs de l’organisation d’acquérir de nouvelles connaissances nécessaires à leur participation (contribution) aux activités productives, relationnelles et organisationnelles propres à l’organisation. Il s’agit de connaissances et de savoir-faire nouveaux. Bien que dans le langage commun on utilise de façon indistincte connaissance et savoir-faire, il existe des différences importantes qu’il convient de préciser. Une connaissance serait (est) liée à l’individu alors que le savoir l’est au collectif c'est-à-dire à sa construction et à sa légitimité par un groupe d’acteurs, « …la connaissance est vue comme un processus se développant dans et par l’expérience. La connaissance-état à un instant donné fait corps avec l’individu. Un savoir est défini comme un ensemble d’énoncés visant à exprimer sous forme de représentations communicables la connaissance-état qui, elle, est intérieure à des sujets » (Avenier 2007)5. Ainsi en ce qui concerne l’analyse de l’apprentissage, nous privilégions l’observation, l’identification de connaissances(-état)6
dont la nature serait individuelle ou collective, mais aussi de type technique ou gestionnaire. Une connaissance gestionnaire correspond aux connaissances mobilisées par les acteurs afin de traiter des questions, phénomènes, problèmes de choix relationnels et organisationnels, mais aussi d’orientation (planification) ou de stratégie.
Le Bas (1993), identifiait deux dimensions dans l’apprentissage, l’une individuelle et l’autre collective. On peut aussi caractériser des apprentissages à partir du type de problème auquel les acteurs doivent répondre : technique et/ou organisationnel (interne7). En croissant ce deux formes : dimension et type on obtient 4 processus (nature) d’apprentissages (tableau 1). Tableau 1 : Processus (nature) d’apprentissages
DIMENSIONS Individuel Collective T Y P E S Technique
Système technique, Itinéraires techniques
Pratiques d’alimentation Conduite des animaux …
Références techniques, normes de production …
Gestionnaire
Système de production. Système famille exploitation, relationnel …
Dispositifs de concertation au niveau de la coopérative. Outils de diagnostic et d’anticipation et de suivi
…
4 Ils vont modifier la théorie d’action en cours dans l’organisation.
5 Voir l’excellent ouvrage d’Avenier M.J., Schmitt Ch. (sous la direction), 2007. La construction de savoirs pour
l’action, L’Harmattan. Où huit chercheurs en sciences de gestion et sciences de l’éducation se sont réunis pour confronter leurs points de vue (travaux) sur les connaissances actionnables et la connaissance d’action.
6 La connaissance-état pourrait être assimilée à une pratique, façon concrète d’accomplir une activité, une tâche
(Chia, 1987). Cependant, une pratique peut être le produit de nombreuses connaissances et savoirs.
7 Interne car il existe aussi un processus d’apprentissage, que l’on pourrait qualifier de « relationnel » lorsqu’un
Suivant ce schéma et la connaissance de terrain on peut dégager trois hypothèses :
a) les organisations doivent favoriser les « apprentissages8 » pour (re)penser les changements des pratiques et favoriser les innovations techniques et organisationnelles, en particulier pour la gestion de la collecte sur le bassin de collecte.
b) la capacité à « apprendre » des agents détermine la capacité à « changer » des acteurs et des organisations. Hatchuel (1994) affirme que « l’apprentissage collectif, ce n’est pas seulement un régime de coordination entre acteurs déjà là, c’est aussi le processus de formation des acteurs ». Hors, pour apprendre collectivement il faut créer de la confiance : un projet commun.
c) L’apprentissage est un composant important de la gouvernance donc de la confiance. La confiance est nécessaires pour faire émerger et/ou faire fonctionner de nouvelles formes de coordination et de décisions des acteurs au sein des organisations en limitant les coûts de transactions et les comportements opportuniste des acteurs.
II.- La situation : structure, acteurs et projet Filière caprine et AOC
La production caprine fromagère est un secteur très concurrentiel : concurrence avec les produits au lait de vache, mais aussi entre pays membres de la CEE et entre régions françaises produisant des fromages de chèvre. Les labels et signes de qualité liés à l’origine représentent un enjeu important pour le développement de la filière et des activités d’élevage, en particulier dans les régions où la production est restée traditionnelle, comme les régions Sud de la France. Ils permettent de démarquer les produits en mettant en avant des savoir faire locaux et les caractéristiques géographiques qui leurs sont spécifiques. Ils permettent aussi de protéger le nom du produit de fabrications hors zone. Les signes de qualité liés à l’origine connaissent un engouement particulier dans la filière caprine Française. Sur les 43 AOC fromagères existantes en fin 2005, 12 sont caprines et la moitié d’entre elles ont moins de 10 ans.
La coopérative de Pélardon
L’A.O.C. Pélardon a été obtenue en août 2000. Fromage originaire des Cévennes, l’aire de délimitation du produit AOC couvre les zones pastorales, sous influence méditerranéenne de la région LR. 109 éleveurs font partie de l’AOC. 70 % d’entre eux sont des éleveurs fermiers qui transforment et commercialisent eux même leur production. 30 % sont des éleveurs laitiers. Deux coopératives et un transformateur privé sont présents sur la zone. Ils collectent le lait de 10 à 27 éleveurs.
La coopérative avec laquelle nous avons travaillé compte 27 adhérents ayant des troupeaux
de 40 à 120 chèvres et répartis dans 2 vallées. Elle collecte 1,5 millions de litres de lait par an, dont 20 % en 2004 sont transformés en Pélardon, ce qui représente 1/3 de la production annuelle régionale de Pélardon. La trajectoire de la coopérative peut se résumer en 3 étapes :
- de sa création (1942) à la fin des années 1980, c’est une coopérative de proximité, collectant et écoulant ses produits localement ;
- dans les années 1990, elle élargit ses réseaux commerciaux vers les GMS régionaux, pour répondre à l’augmentation de sa collecte de lait. Pour faciliter l’accès à ces réseaux exigeant une certaine régularité des livraisons, elle tente d’augmenter sa collecte laitière en période creuse en mettant en place une grille de prix en faveur du lait d’hiver ;
- l’année 2000 marque un nouveau tournant en facilitant l’accès vers les réseaux nationaux de distribution.
8 Hatchuel (1994) parle aussi des apprentissages croisés nécessaire à un régime de conception (des innovations
Gérer la saisonnalité de la collecte : un défi pour les parties prenantes
La mise en place de l’AOC change les circuits de distribution ainsi que les relations entre les administrateurs de la coopérative et les éleveurs adhérents. Les signes officiels de qualité facilitent l’accès aux marchés nationaux de la grande distribution (Boutonnet et al, 2005). Cependant, l’accès à ces marchés nécessite une régularité des livraisons sur l’année et des produits homogènes. La collecte laitière sur un bassin de collecte est en moyenne 2,5 à 5 fois plus importante au printemps qu’en automne. Les entreprises qui collectent, transforment et commercialisent du lait de chèvre pour la grande distribution, rencontrent donc des difficultés d’ajustement entre une collecte saisonnée et une demande non saisonnée. La saisonnalité de la collecte est une des principales contraintes pour développer les ventes de produit AOC en GMS. Traditionnellement, hors AOC, les entreprises ajustent la saisonnalité des approvisionnements à celle de leurs ventes, par des reports de caillés congelés et en incitant les producteurs par les prix à modifier leurs pratiques d’élevage pour produire plus de lait en hiver.
Dans la plupart des AOC caprines récentes, pour traduire l’image d’une production traditionnelle et garantir une onctuosité du produit, les acteurs, éleveurs et entreprises, ont interdit l’utilisation de caillés congelés pour la transformation fromagère. Cette clause supprime le principal moyen de régulation entre une offre saisonnée et une demande régulière. Ceci pose de sérieuses difficultés d’ajustement amont-aval pour les fromages à faible durée d’affinage9
pour lesquels il y a un très court délai entre la fabrication et la vente10. Traiter du lait cru, oblige donc les entreprises à traiter en temps réel l’ajustement entre offre et demande pour ces produits, ce qui modifie considérablement la durée de la période où l’entreprise manque de lait à transformer et augmente considérablement la dépendance entre la transformation - et la vente - et la production. Limitée à la fin de l’automne avec l’utilisation de reports congelés, cette période de manque de matière première à transformer débute dès l’été (juillet –août) et s’étend jusqu’en décembre, (Napoléone, 1999). Sur cette période, un seul modèle technique ne suffit plus à répondre aux exigences du marché. «La
diversité des systèmes de production peut-elle être un atout pour augmenter la collecte en période creuse afin de développer la part des ventes AOC ?». Sur cette question, la
coopérative a interpellé la recherche pour raisonner en partenariat, les marges de manœuvre permettant d’ajuster les stratégies d’élevage et la stratégie commerciale de la coopérative11
.
III.- Un méthode pour faciliter le dialogue et l’interconnaissance entre les parties prenantes
Dialoguer, apprendre, construire une lecture en commun
Le problème auquel nous sommes confrontés lorsqu’on veut associer l’ensemble des acteurs à la gestion d’une situation est celui que March (cité par Charue 1992) décrivait à propos du changement « chaque individu construit ses propres représentations de la réalité, certaines sont codées au niveau de l’organisation. Au bout d’un certain temps, il y a accord entre les individus et l’organisation sur la représentation de la réalité ». Cet accord est obtenu grâce à la mise en place des dispositifs (au sens d’agencements des choses et des idées) favorisant l’apprentissage. Il se traduit par un projet commun et un langage commun c'est-à-dire des règles et procédures qui permettent définir l’objectif à atteindre et la coordination ainsi que les sanctions en cas de défaillance. Dans le cas de la coopérative Pélardon, la question revient à
9
Durée d’affinage de l’AOC Pélardon : 11 jours.
10 Pour des fromages ayant une longue durée d’affinage comme le Roquefort, le Beaufort, l’affinage constitue un
moyen d’ajustement important entre production et demande.
11 Projet PSDR 2002-2006 Napoléone M., Boutonnet JP « Analyse croisée des changements générés par la mise
concevoir un dispositif de coordination, permettant aux acteurs d’identifier les actions et les moyens de combiner divers systèmes techniques afin d’atteindre les objectifs négociés. Nous sommes partis du principe que l’accès à la parole n’est pas uniformément répandu, que l’objectif des acteurs, comme leurs règles d’action peuvent être relativement implicites et que le modèle technique véhiculé depuis 20 ans dans les milieux de l’élevage (lait à contre saison) comme modèle d’excellence, pouvait peser sur le partage des façons de voir.
Nous avons donc mis en place un dispositif visant à permettre aux acteurs du bassin de collecte (éleveurs et laiterie) de mieux se représenter les diverses activités en interaction, les logiques qui les sous-tendent, les difficultés rencontrées, puis de cheminer vers la formulation d’un problème à traiter en commun et vers l’identification de pistes d’action. Nous avons mis en place d’un dispositif de partenariat basé sur des rendez-vous réguliers, positionnés dans le temps, pour mettre en discussion chaque résultat intermédiaire. Un maillage de groupes, de lieux et de temps a ainsi été structuré, pour conduire et mettre en débat, de façon ciblée, les divers travaux réalisés. Ils constituent des lieux de construction d’une représentation commune de la situation et l’élaboration ensuite d’un projet commun où chaque acteur garde des marges de manouvre.
Le dispositif D.I.R.E.S a été conçu autour de 4 étapes :
i) Aider chaque acteur à décrire et formaliser ses activités et son projet et leurs évolutions ; ii) Faciliter le partage des points de vue sur les activités présentes et de leurs évolutions ; iii) Analyser collectivement les interactions entre activités
iv) Identifier des enjeux communs et construire un projet commun
Aider chaque acteur à décrire et formaliser ses activités
Nous avons considéré qu’il était important de réaliser, avec chacun des acteurs un cheminement allant de la situation vécue vers la formalisation d’un mode d’organisation avant de raisonner des coordinations. Nous avons pour cela conduit des entretiens compréhensifs, en mobilisant comme outils la narration chronologique, l’utilisation de courbe de livraison – ou de collecte- comme objet intermédiaire, facilitant la co-construction avec l’acteur de représentation graphique temporelle du processus de production puis de ses évolutions (encadré 2).
Les outils mobilisés dans l’entretien compréhensif
- la narration chronologique du déroulement de la campagne d’élevage, ou de la trajectoire sur le temps long pour aider les acteurs à parler de ce qu’ils font, de comment ils le font, de pourquoi ils le font. - l’utilisation des profils de livraison et de collecte comme trait d’union entre i) les pratiques des éleveurs et leurs conduites du troupeau, ii) la répartition de l’approvisionnement de la coopérative, iii) les savoirs techniques des agents de développement et des zootechniciens.
- les représentations calendaires comme support d’échange pour passer avec les acteurs de la description de leurs pratiques à la formalisation d’un mode d’organisation. Ces supports représentent au départ la répartition mensuelle des livraisons, ou de la collecte dans le cas de la coopérative. Au cours de l’entretien, ils ont été complétés par les éléments évoqués par l’acteur au cours de sa narration (pour l’éleveur : pratiques de conduites, autres activités de l’exploitation, pointes de travail, enjeux, difficultés, incitations ; pour la coopérative, types de produits et lieux de vente, enjeux, difficultés…). - le recours au temps : reconstitution de trajectoire pour analyser le changement : modalités de changement, évolution des orientations stratégiques, raisons de ces évolutions…
Ces représentations calendaires ont constitué un support d’échange avec le producteur – ou avec le gestionnaire de la coopérative- pour analyser dans un second temps les liens entre les divers éléments représentés (ex : combinaisons et enchaînements de pratiques). Elles ont aidé le producteur à prendre du recul sur ses pratiques, sur les cohérences sous jacentes et à la formaliser sa stratégie de production. Elles ont donc permis de faire un lien entre les actions menées à court terme et le projet à long terme, mais aussi avec le point de vue de l’acteur sur sa situation.
Partage de ces représentations avec les autres acteurs
Pour faciliter l’inter connaissance, ces diverses activités ont été ensuite et successivement, mises en débat auprès de l’ensemble des acteurs.
Le premier sujet débattu par l’ensemble des acteurs a été la stratégie commerciale de la coopérative et son évolution. La chronique de la coopérative, représentant l’évolution des volumes collectés, des produits fabriqués, les lieux de vente, sur 30 ans, a permis aux responsables de la coopérative et aux producteurs de parler ensemble de l’évolution de la stratégie commerciale sur le temps long et des perspectives et difficultés actuelles. In fine, les participants ont collectivement fait le constat de l’évolution de la question à traiter, depuis l’AOC. Ils ont acté ce constat en reformulant la question à traiter en commun : « comment faire pour augmenter la collecte entre août et décembre ? ».
Le second sujet discuté a été la diversité des systèmes techniques présente sur le bassin de collecte. Nous avons proposé comme clés de distinction les principales pratiques structurant le déroulement de la conduite du troupeau (saison(s) de reproduction, périodes d’utilisation du pâturage et type de ressource utilisées) et type de répartition de la production du troupeau. Ce cadre d’analyse, qui renvoyait directement aux représentations individuelles a permis à chaque éleveur de positionner son élevage, d’identifier des proximités fonctionnelles et stratégiques avec d’autres élevages et surtout d’identifier la place (rôle et stratégie) de son élevage dans la production global.
Mettre en relation les activités de la stratégie commerciale à la diversité des systèmes techniques
Le rapprochement de la nouvelle question à traiter (produire du lait non plus en automne mais en été-automne), avec la diversité présente sur le bassin de collecte a permis aux acteurs de constater collectivement que les divers systèmes pouvaient contribuer à des segments de collecte différents et ainsi légitimé la diversité des systèmes de production présente sur le bassin de collecte (mis en opposition dans la période précédente).
Construire un projet commun
Raisonnant ces complémentarités, les acteurs ont identifiés des idéo-types (au sens de Schappers, 1999) complémentaires permettant d’agir sur la collecte. Nous avions donc ici une vision en commun de la situation et des activités en interaction. Chaque agriculteur s’est positionné dans un idéo-type correspondant le mieux à son projet d’élevage et à sa façon d’organiser la conduite du troupeau. Ce premier positionnement a permis et de simuler une première courbe de collecte prévisionnelle, et estimer si cette nouvelle courbe peut satisfaire à la fois la stratégie commerciale de la coopérative et les projets individuels. Cette analyse peut amener à la négociation d’adaptations techniques ou organisationnelles envisageables sur l’année à venir, ou de modification de choix commerciaux, permettant de mieux ajuster amont et aval. Petit à petit par adaptations progressives les acteurs peuvent ainsi trouver à un moment donné la meilleure combinaison possible. Divers scénarii peuvent être testés par les acteurs. Ils deviennent un support d’apprentissage et de communication. Ils facilitent la perception de chaque participant de sa contribution au projet commun et l’imagination de futurs possibles (Rollings, 1998).
Finalement, le but en commun n’est donc pas ici l’énoncé d’un objectif optimum d’un point de vue technique et économique. C’est une problématique négociée qui se décline notamment par une question jugée par tous la plus pertinente à un moment donné, par rapport aux activités en présences et aux stratégies réalisables. C’est un cadre permettant à chacun d’agir en cohérence avec un projet collectif, compte tenu de ce que chacun estime pouvoir faire. Ceci constitue une première étape indispensable dans la coordination entre acteur, qui devra être périodiquement révisée compte tenu de l’évolution de la situation et des apprentissages des acteurs. Un processus d’adaptation progressive peut ainsi se mettre en place, dont
l’objectif à cette étape est la courbe prévisionnelle de collecte et la reconnaissance par tous d’idéaux-types. L’action collective devra se construire à l’épreuve des faits, avec une
animation chemin faisant de ce dispositif de manière à faciliter un processus d’apprentissage individuel et collectif.
IV.- Discussion-Conclusion Processus d’apprentissage
La gestion de la collecte revient à coordonner de manière dynamique divers processus individuels (stratégie d’élevage) et d’entreprise (stratégie commerciale de la coopérative), qui évoluent dans un contexte de forte incertitude (interne et externe). Il est donc difficile d’identifier à priori les bons modèles techniques et la bonne solution de planification et d’ajustement, qui serait robuste quelle que soit l’évolution ultérieure du contexte. Il nous parait plus intéressant, dans le cas d’une coopérative laitière de favoriser la coopération entre
acteurs, et l’instauration d’un processus d’adaptation permanente, en renforçant les capacités
des acteurs à négocier leurs perspectives d’action et de coordination, et à ré-ajuster chemin faisant s’ils le jugent nécessaire. Pour identifier les moyens de coordination technique visant à valoriser une diversité de situations, il s’agit donc d’organiser le contexte à travers un dispositif permettant de construire une action commune en vue d’atteindre un but partagé en mobilisant les ressources matérielles et immatérielles mis en commun.
L’acceptation de l’AOC a entrainé des incertitudes importantes au niveau technique, organisationnel et commercial. Les acteurs doivent mettre en place des nouveaux apprentissages pour y faire face. La diversité des systèmes de production peut constituer un moyen d’action sur la gestion de la collecte. La méthode DIRES a augmenté l’inter connaissance au sein du bassin de collecte et initié des apprentissages au regard de ces nouvelles incertitudes. A partir de la grille de lecture situation x apprentissages (tableau 2) nous avons répertorié quelques uns des apprentissages.
Tableau 2 : Nature des apprentissages avec la méthode DIRES
DIMENSION Individuel Collective T Y P E S Technique
Relation pratiques et profil de collecte Identification de points de blocages et de marges d’action
Interconnaissance sur les modes de conduites, les capacités d’ajustements et limités de chaque système Diversité présente des systèmes d’élevage
Stratégie commerciale de la coop
Gestionnaire
La courbe de livraison comme carnet de bord
Stratégie de production Trajectoire d’évolution
Elaboration de scénario d’évolution
Dispositifs de concertation au niveau de la coopérative.
Outils de diagnostic et d’anticipation et de suivi.
Un apprentissage individuel
La courbe de livraison12, en tant qu’objet intermédiaire (Vinck, 1999), permet au producteur de replonger dans l’action en cours, et dans le déroulement de ses pratiques, pour construire une représentation descriptive sur base calendaire de son processus de production. Cette représentation factuelle facilite ensuite une analyse réflexive de l’éleveur sur ses pratiques de production et un questionnement sur ses objectifs de production. Un cheminement identique a pu être fait avec les gestionnaires de la coopérative (directeurs, président, membre CA) à partir de la courbe de collecte laitière. Notons que ces deux objets intermédiaires sont au départ très peu chargés intellectuellement, qu’ils mettent en image un des indicateurs quotidiens de l’éleveur comme du gestionnaire de la coopérative, le lait trait ou collecté, et qu’enfin ils s’expriment sur la même base, le temps.
Un apprentissage collectif
Disposer d’indicateurs comparables, basés sur des descriptions factuelles, a permis à chacun de comprendre les modes d’organisation des divers types de systèmes de production, ou la gestion de la commercialisation (relation collecte, produits, clients). Cette base commune de lecture a ensuite permis aux acteurs d’échanger sur leurs façons de voir et sur leurs stratégies. Ce travail a crée un langage commun (une représentation commune de ce qui se joue dans la production et les pratiques), facilité l’élaboration d’un projet commun ou Point de Passage Obligé (PPO) (Callon et al, 2001). Ce projet définit ainsi les acteurs concernés par la situation de gestion (Girin, 1990) et les obstacles ou contraintes qui les empêcheraient d’atteindre leurs objectifs.
Production de la confiance
Les processus d’apprentissage à l’œuvre dans la situation de gestion qui a été générée par l’acceptation des règles de l’AOC par les acteurs locaux permet de produire de la confiance en particulier de la confiance organisationnelle (Chia et Torre op.cit. ; Torre et Chia 2001). En effet, échanger sur les pratiques de production et de commercialisation ne permet pas seulement de se mettre d’accord sur le projet commun mais aussi sur les règles de fonctionnement et de révision des objectifs (apprentissage en simple et double boucle). La confiance organisationnelle est proche de ceux que certains acteurs appellent la proximité organisationnelle (Torre 2000).
Parmi les différentes définitions de la confiance retenues dans la littérature, c’est généralement celle de « confiance absolue » qui est mobilisée comme facteur explicatif des relations locales, car elle semble entretenir des rapports étroits avec le caractère domestique des liaisons locales entre acteurs. Cependant il existe d’autres types de confiance comme la confiance domestique, interpersonnelle et organisationnelle. C’est cette dernière que nous paraît utile pour expliquer les processus de coordination dans les coopératives.
Bien qu’elle introduise une dose importante d’action collective dans sa définition, la
confiance organisationnelle constitue une extension de la relation de confiance
interpersonnelle. Comme pour la confiance interpersonnelle le passage du temps est important, qui permet de vérifier et de valider les engagements réciproques ; donc l’apprentissage et la construction de la réputation. Toutefois elle ajoute, à la dimension engagement face à l’autre, le dépassement de la simple relation de face à face ainsi que la prise en compte des règles qui s’appliquent dans l’organisation et concernent les réponses à apporter ou les procédures à mettre en œuvre en fonction de situations préalablement définies. Le tableau 3 donne les principaux éléments en jeu de la confiance organisationnelle de la coopérative étudiée. Nous les interrogeons à la lumière de l’apprentissage qui constitue à notre sens deux piliers importants de la coordination dans les coopératives. Les engagements
12
implicites se mettent en place et se tissent au cours du temps et de la relation. Dans le cas d’une coopérative de producteurs de lait, il va s’agir de l’adhésion et de la participation à un projet commun, de la participation une assemble générale, à un comité d’administration… L’engagement peut alors suivre deux dimensions, explicite et implicite : i) explicite dans une situation d’engagement préalable et formalisé à respecter des règles internes ii) implicite en toutes circonstances car il n’est pas nécessaire de faire une déclaration préalable de respect d’une procédure. Les engagements implicites se mettent en place et se tissent au cours du temps et de la relation.
Vers un mode de coordination hybride : entre mécanismes de marché et organisationnels
De nombreuses études récentes mettent la confiance au centre des réflexions sur les questions de coordination. Cette réflexion est d’autant plus nécessaire que le mécanisme de prix ne peut pas à lui tout seul assurer la coordination et que les contrats ne sont qu’un début de formalisation des règles. Des règles implicites et des routines permettent aux organisations et à des acteurs dans une « situation de gestion » donnée de se coordonner.
Ainsi dans une coopérative de production et transformation, la confiance organisationnelle va jouer un rôle dans le partage d’informations ou de techniques, qui auraient pu demeurer au rang de biens strictement privés. Ce point de vue est illustré de manière forte par le modèle du district industriel (Beccatini 1990), dans lequel les firmes se connaissent et se reconnaissent, la proximité géographique permettant à la fois la répétition des engagements de confiance, leur vérification quotidienne et la diffusion (voire l’infirmation) de la variable réputation attachée aux acteurs locaux. On peut étendre cet exemple au cas des regroupements localisés de producteurs, dans le domaine de l’agriculture ou de l’agro-alimentaire. Il apparaît que la relation de confiance peut constituer un ingrédient important dans la pérennisation des relations de partenariat ainsi que dans la réussite et la poursuite d’actions collectives.
Comme nous l’avons vu l’apprentissage et la confiance entretient des relations de réciprocité et de détermination. La confiance favorise l’apprentissage et l’apprentissage permet que la confiance soit dynamique c'est-à-dire que l’on élabore des nouvelles règles et procédures en fonction de la modification de l’environnement.
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Tableau 3 : Composantes de la confiance organisationnelle dans la coopérative étudiée
Action collective lacunaire
L’engagement explicite (écrit), signé par la coopérative et l’éleveur quand il adhère : *.- collecter et transformer 100% de la production de l’éleveur (coopérative) *.- livrer 100% de sa production (éleveur)
*.- Redistribuer les bénéfices après investissement *.- Faire une AG/ an avec bilan et perspectives
*.- S’engager sur une grille de prix (qui peut être éventuellement renégociée) Engagements
implicites
- la coopérative comme un projet rural : maintenir une activité et une dynamique dans la vallée (1 coopérative, 27 éleveurs, 50 familles qui en vivent).
- la recherche de nouveaux débouchés - l’élaboration de nouveaux produits ;
- transparence des actions (prix, qualité des fromages, situation de la filière, etc.). Lorsque la coopérative traverse des difficultés les gestionnaires mettent en place des procédures internes (primes, stockage de fromages, campagne de publicité, recherche de nouveaux produits…). Partage
d’informations et de techniques
Dispositifs de partage de l’information Avant D.I.R.E.S.
* A.G. une fois par an, où les adhérents et les institutions en relation avec la coopérative sont invités. L’assemblée générale est le lieu où circulent des informations, où le directeur donne une image à l’extérieur… ce qui limite les échanges entre éleveurs et administrateurs. * Comité d’Administration mensuel, dans le cas présent composé de 50 % des éleveurs. Le C. A. est le lieu d’échange d’informations techniques, économiques, financières à partir de dossiers préparés par le directeur.
* Relevé mensuel individuel envoyé à chaque éleveur (volume livré, qualité du lait, prix). * Relevé annuel donnant les résultats de l’élevage concerné et globalement de la coopérative, envoyé à chaque adhérent.
Après D .I.R.E.S.
Chaque éleveur, avec son relevé mensuel reçoit son profil de livraison depuis le début de la campagne et celui de la collecte, avec quelques commentaires généraux sur le déroulement de la collecte et des ventes… Ce qui facilite le suivi par les adhérents de ce qui se passe… Ce dispositif pourrait être complété par des réunions de travail éleveurs - coopérative pour partager des analyses, faire par exemple un bilan, et prévoir l’année qui vient.
Construction
de la
Réputation
Avant DIRES
La réputation des agriculteurs au sein de la coopérative se construit sur les résultats technico-économiques mobilisés par la coopérative (litres de lait, qualité du lait (taux et cellules), volume produit à contre saison. Il se construit aussi sur la façon dont un éleveur « répond » aux incitations de la coopérative.
Après DIRES
On pourrait imaginer que la réputation d’un élevage ne soit plus faite sur la capacité à avoir du lait propre ou du lait d’hiver, mais sur des créneaux spécifiques de contribution à la collecte, ou de pratiques techniques, et sur à les respecter.…. A partir du moment où un dispositif est mis en place pour faire le point régulièrement.
