Master
Reference
Etude sur les ressources humaines dans la fondation Trajets
MORDASINI, Roxane
Abstract
Dans ce rapport de stage nous revenons sur une étude sur les ressources humaines menée dans la fondation Trajets. La fondation Trajets est une organisation qui vise à promouvoir l'intégration sociale et professionnelle de personnes vivant avec des troubles psychiques à Genève. L'évaluation des ressources humaines a inclus une enquête de satisfaction en ligne ainsi que plusieurs entretiens semi-directifs menés auprès des collaboratrices et collaborateurs, membres de la co-direction et cadres intermédiaires. Le but de cette évaluation était de produire un état des lieux des besoins en ressources humaines de la fondation. L'état des lieux est accompagné d'une revue de littérature sur les rôles des ressources humaines ces dernières années, la gestion stratégique des ressources humaines ainsi que le lien entre les ressources humaines et les autres acteurs des organisations. En mobilisant des théories sur les rôles des ressources humaines, des modèles de configuration de ressources humaines, des théories de satisfaction des employés et des théories de rôles de managers de proximité, cette étude [...]
MORDASINI, Roxane. Etude sur les ressources humaines dans la fondation Trajets. Master : Univ. Genève, 2021
Available at:
http://archive-ouverte.unige.ch/unige:155434
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Maîtrise Socioéconomie Université de Genève
ETUDE SUR LES RESSOURCES HUMAINES DANS LA FONDATION
TRAJETS
Rapport de stage suivi par le professeur Wanner Roxane Mordasini
Août 2021
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Table des matières
Liste d’abréviations ... 3
Résumé ... 4
Introduction ... 5
Plan de recherche ... 5
Contexte ... 6
Immersions ... 9
Ressources Humaines ... 11
Rôle des ressources humaines ... 11
Gestion des Ressources Humaines ... 12
Gestion Stratégique des Ressources Humaines ... 14
Création d’un processus de GSRH ... 15
Acteurs de la GSRH ... 16
Exemple de modèle de GSRH ... 18
Ressources humaines dans les Organisations Sociales ... 20
Organisation à but non lucratif ... 21
Entreprises sociales ... 23
Ressources humaines et les Employés ... 24
RH et cadres intermédiaires ... 24
RH et employés ... 25
Théories ... 27
Modèle d’Ulrich ... 28
Théorie sur la configuration des RH ... 29
Théorie des rôles pour les cadres de proximité ... 31
Théorie sur l’engagement et la satisfaction des employés ... 32
Méthodologie ... 34
Définition du rôle RH ... 34
Présentation du questionnaire de satisfaction ... 35
Entretiens semi-directifs ... 36
Echantillonnage... 39
Échantillon final ... 40
Grille d’analyse ... 41
Résultats ... 42
1. Enquête de Satisfaction ... 42
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La satisfaction au travail ... 43
Satisfaction RH ... 47
2. État des lieux ... 48
Equipe RH ... 49
Co-directeurs et co-directrices ... 50
Cadres intermédiaires et responsables d’équipes ... 52
Collaboratrices et collaborateurs ... 56
Discussion... 60
Application du modèle d’Ulrich ... 60
Configuration philosophie des RH... 63
Engagement des collaboratrices et collaborateurs ... 65
Expérience des cadres intermédiaires ... 66
Conclusion ... 67
Remerciements ... 70
Bibliographie ... 71
Annexes ... 73
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Liste d’abréviations
AI Assurance invalidité
ASE Assistant(e) socioéducatif CCT Convention collective de travail COCAI Collège de cadre intermédiaire
CODIR Collège de direction
CPS Coordinateur(rice) psychosocial DRH Directrice des ressources humaines GRH Gestion des ressources humaines
GSRH Gestion stratégique des ressources humaines ISP Intervenant(e) socioprofessionnel
OBNL Organisation à but non lucratif
RH Ressources humaines
SOA Service admission et orientation SOI Service orientation et information
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Résumé
Dans ce rapport de stage nous revenons sur une étude sur les ressources humaines menée dans la fondation Trajets. La fondation Trajets est une organisation qui vise à promouvoir l’intégration sociale et professionnelle de personnes vivant avec des troubles psychiques à Genève. L’évaluation des ressources humaines a inclus une enquête de satisfaction en ligne ainsi que plusieurs entretiens semi-directifs menés auprès des collaboratrices et collaborateurs, membres de la co-direction et cadres intermédiaires. Le but de cette évaluation était de produire un état des lieux des besoins en ressources humaines de la fondation. L’état des lieux est accompagné d’une revue de littérature sur les rôles des ressources humaines ces dernières années, la gestion stratégique des ressources humaines ainsi que le lien entre les ressources humaines et les autres acteurs des organisations. En mobilisant des théories sur les rôles des ressources humaines, des modèles de configuration de ressources humaines, des théories de satisfaction des employés et des théories de rôles de managers de proximité, cette étude offre une vision complète des ressources humaines à Trajets et propose plusieurs pistes d’analyse.
Mots clés : Ressources humaines, gestion des ressources humaines, stratégie de GRH, philosophie RH, cadres de proximité, satisfaction des employés, modèle d’Ulrich, gouvernance participative
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Introduction
En février 2020, la fondation Trajets a décidé d’engager deux étudiantes en tant que stagiaires pour mener une étude sur leurs ressources humaines (RH). L’objectif principal de cette étude était d’effectuer plusieurs entretiens semi-directifs auprès des collaboratrices et collaborateurs de la fondation afin d’établir un état des lieux du service RH. Les résultats de ces entretiens devaient figurer dans un rapport final mettant en évidence les points forts et les points à améliorer du service. Ce rapport servira de base à une élaboration de stratégie RH.
Lors de notre stage à Trajets, nous avons été accompagnées par un groupe de travail, qui nous a guidé tout au long du projet. Ce groupe de travail était composé d’un membre de l’administration, d’un membre de l’équipe RH et d’un cadre intermédiaire du secteur psychosocial. Ils nous ont conseillés et soutenus lors de chaque étape importante de l’étude. Le travail en binôme avec une étudiante d’un autre parcours universitaire que le mien, a aussi été un grand avantage lors de cette recherche. La collaboration à deux a permis de multiplier le travail effectué et à enrichit notre étude grâce à une différence de points de vue et de connaissances apportées.
Avant de débuter nos recherches, nous avons pris connaissance de la fondation à travers de nombreuses immersions. Puis, en alliant nos connaissances en sciences sociales et en psychologie du travail, nous avons effectué des recherches théoriques sur les ressources humaines et les conditions de travail des employés en entreprise. La théorie mobilisée nous a permis de construire dans un premier temps, une enquête de satisfaction en ligne, et dans un deuxième temps, plusieurs questionnaires qualitatifs. Les données et les témoignages récoltés constituent la base à analyser pour cet état des lieux. Notre choix a été de se concentrer sur les besoins RH, tout en réalisant un tour d’horizon de la situation des collaboratrices et collaborateurs, des cadres intermédiaires et des co-directrices et co-directeurs à Trajets. En explicitant les besoins RH de l’ensemble des participants, nous espérons pouvoir apporter des pistes d’améliorations pour l’équipe RH.
Plan de recherche
Dans un premier temps, nous allons situer le contexte de notre étude ainsi que le fonctionnement de la fondation Trajets. Nous décrirons ensuite en plus de détails nos immersions sur le terrain qui ont constitué le point de départ de notre recherche. Puis, nous
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couvrons la littérature existante sur les RH en passant par la gestion des ressources humaines et la mise en place de stratégie RH. Nous aborderons ensuite les RH dans un contexte plus proche de celui de Trajets, les organisations sociales et à but non lucratifs. Ceci nous amènera aussi à regarder le lien entre les RH et les différents types d’acteurs de l’organisation, tels que les cadres intermédiaires et les employés.
Après avoir abordé plusieurs thématiques en lien avec les RH nous présenterons la théorie que nous avons mobilisée pour cette étude et notre méthodologie. Nous présenterons ensuite nos résultats de l’enquête de satisfaction avant d’aborder en profondeur les entretiens semi-directifs avec les différents participants. Finalement, nous appliquerons les différentes théories retenues lors de notre revue de littérature afin de proposer une analyse plus poussée de l’état de lieux du service RH à Trajets avant de conclure.
Contexte
Trajets est une fondation qui a pour but l’intégration sociale et professionnelle des personnes vivant avec des troubles psychiques. Une valeur clé de Trajets est le respect de l’autonomie car l’accompagnement vise à promouvoir une intégration sociale et professionnelle permettant d’atteindre une autonomie maximisée. Trajets a été fondée en 1976 lorsqu’une équipe du psychosocial constate que l’accompagnement des personnes ayant des troubles psychiques n’est pas suffisant à Genève. Une nouvelle approche est créée pour offrir un accueil et des rencontres non médicalisés à ce public cible. En effet, les débuts de Trajets commencent par la création d’un club organisant des séjours pour personnes ayant des troubles psychiques sans personnel médical et avec le but d’encourager l’intégration citoyenne.1
Prestations de Trajets
Trajets est une entreprise multisectorielle proposant plusieurs types de prestations. Celles-ci se regroupent en 4 secteurs principaux. Le secteur de l’hébergement offre plusieurs lieux d’hébergement avec des formes d’accompagnement différentes, les entreprises sociales accueillent des personnes qui souhaitent s’intégrer dans le monde du travail, le secteur de l’intégration citoyenne regroupe des lieux d'accueil différents et propose plusieurs types d'activités. Finalement, le secteur du psychosocial s’occupe de l’accompagnement psychosocial du public cible, qui fréquentent les différentes prestations. Les bénéficiaires de
1Trajets (2019). Informations consultées à partir du site https://www.trajets.org/
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Trajets sont appelés des « utilisateurs ». Les prestations sont indépendantes les unes des autres et les utilisatrices et utilisateurs peuvent choisir de profiter d’une ou de plusieurs prestations offertes par Trajets.
Les entreprises sociales de Trajets se composent de 7 sites différents, dispersés sur le territoire genevois. Ces entreprises proposent des emplois adaptés en restauration, en maraîchage et paysagisme, en construction, en impression et graphisme et en vente de costumes. Au sein de ces entreprises, les utilisatrices et utilisateurs peuvent apprendre un métier de leur choix dans un cadre adapté à leur situation. L’accompagnement au sein des entreprises est effectué par des professionnels du métier qui encadrent les utilisatrices et utilisateurs et qu’on appelle intervenants socioprofessionnels (ISP). Les ISP n’ont pas de formation sociale mais sont experts dans leur domaine. L’utilisateur est également suivi par une personne extérieure de l’entreprise, une coordinatrice ou un coordinateur psychosocial (CPS) qui sont les personnes de référence pour l’utilisateur et assurent le lien avec son réseau extérieur. Les CPS viennent du secteur du psychosocial de Trajets.
Le secteur de l’hébergement offre 3 types d’hébergement différenciés tels que les résidences, les appartements accompagnés et les appartements de suivi. Chaque site de logement a un accompagnement différent selon les besoins des personnes. Dans la résidence du Plateau par exemple, une équipe est présente 24h sur 24. Dans d’autres sites il y a parfois uniquement une équipe de nuit. Sur place, les utilisatrices et utilisateurs en hébergement sont accompagnés par des assistants socioéducatifs (ASE). Des CPS du secteur hébergement assurent le suivi extérieur et la coordination avec le réseau des utilisatrices et utilisateurs.
Finalement, le secteur de l’intégration citoyenne propose 4 sites d’accueil en journée. Certains sites sont spécialisés pour l’accueil des jeunes adultes et d’autres proposent des activités sportives, artistiques ou bénévoles. Les professionnels dans les lieux d’accueil sont des animateurs et des animatrices ainsi que des formateurs et formatrices d’adultes. Les utilisatrices et utilisateurs des lieux sont aussi accompagnés par des CPS du psychosocial.
Pour intégrer Trajets, il est important de passer par le service d’orientation et d’information (SOI) dans lequel un professionnel évalue la situation et la demande de la personne. Les personnes pouvant être suivies à Trajets sont majoritairement des prestataires de l’assurance invalidité (AI). Après un premier rendez-vous au SOI, les individus confirment leur volonté d’intégrer un type de prestation de la fondation et commencent leur processus d’intégration. Le service d’admission et d’orientation (SOA) est une deuxième porte d’entrée à Trajets mais plus
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spécifique à l’hébergement. Le processus est le même avec un premier rendez-vous, une orientation puis une confirmation avant d’enclencher le processus.
Trajets se divise donc en secteurs qui sont composés de plusieurs sites. Chaque site à une équipe et un responsable d’équipe. Le ou la responsable d’équipe fait partie du collège de cadres intermédiaires (COCAI). Chaque site a aussi un ou une responsable de secteur et ensemble ils composent le collège de direction générale (CODIR). La figure ci-dessous offre un aperçu de l’organigramme structurel de Trajets avec tous les niveaux hiérarchiques et les différents sites par secteur.
Figure 1. Organigramme structurel de la fondation Trajets2
Nouveau modèle de gouvernance
En 2017 le directeur général de Trajets prend sa retraite et la fondation décide de lancer un nouveau projet de gouvernance. Ce projet consister à adopter un nouveau modèle de gouvernance, le MOGO. Le MOGO est l’instauration des principes de gouvernance participative ainsi que l’introduction d’un collège de direction, le CODIR, composé de 5 co- directrices et co-directeurs généraux. Les co-directrices et co-directeurs sont membres du CODIR et chaque membre a la charge de son propre secteur de la fondation. Il y a donc un
2 Figure 1 – Organigramme structurel de la fondation Trajets. Consulté à partir du site https://www.trajets.org/
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membre du CODIR en charge des ressources humaines, du secteur hébergement, de la comptabilité et des finances, des entreprises et finalement, du secteur psychosocial et intégration citoyenne.
Le MOGO est un des changements les plus récents et les plus conséquents pour l’organisation de la fondation. En effet, lors de sa mise en place les différents directrices et directeurs de secteurs se sont répartis les tâches et les responsabilités de direction générale afin de devenir co-directrices et co-directeurs. Cependant, certaines des fonctions des responsables de secteur ont été déléguées aux différents cadres intermédiaires pour laisser le temps aux nouvelles responsabilités de codirection. Les effets du MOGO sont encore en train d’être ressenties par l’ensemble de la fondation et plusieurs processus de gouvernance participative sont encore à mettre en place. Le MOGO a provoqué beaucoup de bouleversements au sein de la fondation et a influencé la situation au travail de l’ensemble des collaboratrices et collaborateurs. Nous avons donc choisi d’intégrer le MOGO dans notre étude sur les RH.
Immersions
Lors de notre arrivée à Trajets, nous avons commencé par effectuer plusieurs immersions au sein des différents secteurs. Elles nous ont été conseillées par le groupe de travail qui nous accompagne, afin de nous familiariser avec la structure et l’environnement de la fondation. La structure de Trajets étant complexe et les types d’acteurs très variés, il nous a fallu du temps afin de tout appréhender.
Lors de nos immersions, nous avons essayé de visiter le maximum de sites dans chaque secteur de Trajets. Nous avons aussi privilégié des rencontres individuelles avec des responsables d’équipes qui ont pu nous décrire leur rôle ainsi que le fonctionnement de leur équipe. Nous avons aussi visité les jardins de Trajets, participé aux colloques de différentes équipes de terrain ou encore partagé un repas avec un ASE et des utilisatrices et utilisateurs dans une résidence.
Ces observations avaient pour but de rencontrer les différents professionnels présents sur les sites et de comprendre le fonctionnement de Trajets.
En raison du manque de temps, nous n’avons pas pu visiter toutes les structures et avons donc choisi de visiter au moins une structure par secteur. Il est possible de consulter la liste de rencontres et de visites en annexe (voir annexe a). Nous avons pu relever lors de nos rencontres que les professionnels étaient toujours très disponibles et à l’écoute lorsque nous avions des questions. Ils se sont également rendus disponibles afin de nous faire visiter les lieux, nous présenter à leur équipe et partager leurs quotidiens avec nous. Ces immersions nous ont permis
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de récolter des pistes pour notre étude ainsi que d’établir un premier contact avec le terrain.
Finalement, grâce à ces immersions nous avons aussi pu commencer à nous représenter le rôle du service RH à Trajets.
Pistes de réflexion
A la suite de nos immersions nous avons fait un retour au groupe de travail ainsi qu’à des membres de l’équipe RH et de l’administration afin de partager avec eux nos impressions et nos pistes de recherche.
De manière générale, nous avons pu constater que les réalités de terrain sont très différentes selon les secteurs. Ceci est particulièrement le cas pour l’administration et le service RH et les différentes équipes de terrain. Le suivi par l’équipe RH est aussi plus poussé dans certains secteurs que dans d’autres et la communication entre les secteurs varie aussi beaucoup.
À la suite de nos discussions avec plusieurs responsables d’équipe nous avons pris connaissance des nombreuses tâches RH effectuées par d’autres personnes que l’équipe RH.
Dans certains cas, nous avons aussi constaté un sentiment de manque de soutien hiérarchique de la part des responsables et une impression d’être seul sur le terrain à gérer son équipe. Les tâches administratives des responsables d’équipe sont aussi conséquentes. De plus, l'équipe RH doit parfois répondre à des exigences extérieures de la fondation qui sont parfois méconnues ou incomprises par les responsables. Plusieurs difficultés en lien avec les RH et la fondation en général, nous ont été communiquées par les responsables d’équipe, donc les cadres intermédiaires. Les immersions nous ont permis de mettre en évidence le fait que la plupart des besoins RH proviennent des cadres intermédiaires et le besoin de mettre l’accent sur ces acteurs de Trajets lors de notre étude.
La pluralité des situations et des besoins nous a aussi indiqué qu’il est important d’effectuer des analyses par secteurs et par fonction. Le groupe de travail nous a aussi communiqué son souhait que les collaboratrices et collaborateurs ne devaient pas être négligés par un focus trop poussé sur le CODIR et le COCAI. Nous avons donc décidé d’incorporer des focus groupes pour permettre à plus de collaboratrices et collaborateurs de participer aux entretiens.
Une fois les besoins de Trajets identifiés, il a été plus simple pour nous d’orienter notre recherche de littérature sur les RH. Nous abordons cette littérature existante dans la partie suivante. Cette recherche de littérature nous permet d’identifier les nombreux enjeux liés à la gestion des RH dans une entreprise et d’identifier certaines théories utiles pour notre recherche.
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Ressources Humaines
Dans la littérature autour des RH il existe énormément d’études qui cherchent à comprendre le rôle des RH en lien avec la performance des entreprises. Dans la littérature sur les rôles joués par les RH, on y trouve plusieurs modèles d’évaluation mais aussi beaucoup de recherches qui explorent le lien entre la satisfaction des employés et les pratiques RH. Dans cette partie, nous allons d’abord nous intéresser à la littérature existante autour des rôles joués par les RH avant de regarder l’évaluation RH et les stratégies RH. Puis, dans la partie suivante, nous regarderons le fonctionnement des RH à travers d’autres types d’organisations ainsi que des études sur le lien entre les RH et les employés.
Rôle des ressources humaines
Aujourd’hui, avec la mondialisation et l’augmentation de la concurrence, les entreprises sont amenées à considérer leur fonction RH comme un nouvel outil de compétitivité (Robert, 2007).
C’est dans ce contexte de plus en plus compétitif que les entreprises cherchent à développer davantage l’implication de leurs employés dans la gestion de leur entreprise. Plusieurs types de pratiques de participation sont possibles, cependant, la participation des employés dans la gouvernance et la stratégie de l’entreprise sont encore rares (Robert, 2007). De plus, les RH participent encore très peu aux décisions stratégiques d’entreprises (Robert, 2007).
Ainsi, dans ce nouveau contexte plus compétitif, la fonction RH est amenée à être repensée et les rôles joués par cette fonction se transforment (Chenevert et al., 2008). De ce fait, plusieurs modèles de rôles ont été proposés afin de permettre aux RH de s’aligner aux besoins de leur entreprise. Un de ces modèles les plus connus est le modèle d’Ulrich, proposé en 1996 par Dave Ulrich. Dans son livre, Ulrich (1996), définit que les professionnels RH doivent pouvoir remplir 4 rôles importants afin de contribuer à la stratégie de leur entreprise. Ces 4 rôles sont la gestion stratégique des ressources humaines, la gestion de la transformation et du changement, la gestion de l’infrastructure de l’entreprise et la gestion de la contribution des employés. Selon le modèle, nous voyons que pour contribuer à la performance de leur entreprise les professionnels RH doivent pouvoir agir stratégiquement sur le long-terme et de manière plus opérationnelle sur le court-terme. De plus, les professionnels RH ont des activités en lien à la fois avec la gestion du personnel ainsi qu’avec la gestion des processus RH (Ulrich, 1996). Ce modèle exprime bien la complexité du rôle joué par les professionnels RH au sein d’une organisation.
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Bien qu’il existe plusieurs obstacles à la transformation de la fonction RH, ce changement est nécessaire si les entreprises souhaitent que le service RH devienne un acteur clé dans leur performance (Beer, 1997). Selon Beatty et Schneier (1997) la fonction RH devrait s’éloigner de ces rôles plus traditionnels et devenir un acteur stratégique. Pour ces auteurs, il est crucial que la fonction RH évolue dans ce nouveau contexte économique afin de garantir sa survie.
Pour ce faire, la fonction RH ne se concentre pas uniquement sur ses clients internes (les employés) mais sur les clients externes de l’entreprise. De cette manière, les RH peuvent ajouter de la valeur économique à leur entreprise (Beatty et Schneier, 1997).
Dans ce nouveau contexte, il est essentiel que la fonction RH devienne un partenaire dans l’élaboration de la stratégie de leur entreprise (Cossette et al., 2014). La fonction RH adopte donc un rôle de plus en plus stratégique laissant progressivement de côté son rôle administratif, considéré comme plus traditionnel (Beer, 1997). Pourtant, les deux rôles sont nécessaires afin de garantir le bon fonctionnement d’un service RH et de son entreprise. Certains cas montrent qu’il existe une tension entre ces deux types de rôle, notamment dans le fait que chaque rôle demande des compétences très différentes et il est souvent difficile de concilier les deux parfaitement (Beer, 1997). Lorsque le rôle stratégique est bien rempli, c’est le rôle administratif qui est négligé. Il y a donc de plus en plus d’entreprises qui choisissent de diviser la fonction RH en deux. Dans certains cas, la gestion administrative est reprise par une entreprise externe (Beer, 1997).
Comme nous avons pu le voir, l’augmentation de la participation des employés est devenue plus courante ces dernières années ainsi que l’intérêt porté au rôle des RH. De plus, dans certains cas les RH peuvent avoir un impact direct sur l’implémentation de pratiques de participation des employés à travers leur politique (Robert, 2007). Quelques exemples sont au niveau du recrutement en faisant participer les employés au processus, en assurant une bonne communication sur les démarches de participations au sein de l’entreprise et ou en encourageant les prise de décisions et les collaborations entre employés (Robert, 2007).
Gestion des Ressources Humaines
Ainsi, plusieurs études montrent que depuis les années 90s la fonction RH est en train d’évoluer. En effet, les nombreuses restructurations, fusions et grands changements dans les entreprises ont ajouté une pression supplémentaire sur la gestion RH (Gilbert & Charpentier,
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2004). En effet, le succès d’un service RH dépend fortement de la manière dont il est géré (Bayad et al., 2004).
Dans ce nouveau contexte, la fonction RH est amenée à prouver que sa gestion des ressources humaines (GRH) est bien en adéquation avec les objectifs de son organisation (Cossette et al., 2014). En effet, dans un contexte compétitif si la fonction RH n’amène pas de plus-value à l'entreprise, elle risque de voir ses effectifs réduits ou d’être sous-traitée (Beatty et Schneier, 1997). Pour ce faire, les RH doivent mettre en place des indicateurs de performance ainsi qu’un processus capable de mesurer correctement ces indicateurs (Cossette et al., 2014). Lors de l’implémentation d’une GRH il existe plusieurs étapes. Il faut d’abord mesurer les pratiques RH en récoltant des données, évaluer les résultats qui découlent des pratiques et finalement prendre une décision et mettre en place une action (Cossette et al., 2014). Nous verrons plus tard un exemple de pratique RH et de résultats RH.
La performance de la fonction RH est donc évaluée selon sa capacité à apporter de la valeur ajoutée à une entreprise (Gilbert & Charpentier, 2004). Beatty et Schneier (1997) nous disent que les RH doivent générer des avantages comparatifs mesurables économiquement par l’entreprise afin d’être considérées comme performantes. L’accent est placé sur la valeur économique réelle apportée par la fonction RH et non sur la valeur perçue de la fonction (Beatty et Schneier, 1997).
Afin de mesurer la performance RH de manière à pouvoir prendre des décisions et proposer des solutions concrètes il est important d’avoir un cadre d’analyse (Gilbert & Charpentier, 2004). Dans leur étude Gilbert et Charpentier (2004) appliquent le modèle Ulrich afin d’avoir un meilleur aperçu de la situation dans une organisation et d’évaluer la performance RH selon chaque rôle proposé par le modèle. Ceci leur permet d’évaluer le système de GRH au sein de l’entreprise. Dans leur étude, Wils et al. (1989) mentionnent qu’il est parfois difficile de comprendre exactement pourquoi un système de GRH est mis en place et malgré les modèles théoriques proposés, ceux-ci s’écartent parfois beaucoup de la réalité. En effet, la grande variation dans le type de systèmes de GRH rend leur étude et leur modélisation plus compliquée (Monks et al., 2013).
Selon plusieurs auteurs, les systèmes de GRH sont composés de plusieurs éléments tel que les politiques RH, les pratiques RH, les processus RH et les philosophies RH (Monks et al., 2013 ; Guérin et Wils, 2002). Les politiques sont les lignes directrices pour les activités RH, donc les objectifs visés. Les pratiques sont les activités et les moyens mis en place selon la politique en
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cours. Finalement, les processus sont l’exécution des pratiques RH et ce sont eux qui affectent de manière la plus directe, les employés de l’organisation (Monks et al., 2013). Selon Guérin et Wils (2002), une politique RH diffère d’une pratique RH dans le sens qu’une politique a besoin d’être formalisée et ensuite communiquée à tous employés de l’entreprise. Lors de l’implémentation d’une pratique RH, telle que la mise en place de nouveaux critères de sélection, la pratique n’est pas obligatoirement communiquée à tous les employés. En revanche, lors d'une nouvelle politique de recrutement qui choisit de prioriser le recrutement à l’interne, les RH communiqueront cette prise de décision.
Selon plusieurs auteurs, la composition du système de GRH est néanmoins incomplète car on omet souvent la philosophie RH (Monks et al., 2013). La philosophie RH peut se définir comme les principes définissant le type de traitement des employés au sein d’un système de GRH. Dans leur étude, Monks et al. (2013) recherchent l’effet de la philosophie RH sur l’ensemble du système de GRH. En effet, la philosophie RH aura un effet sur les pratiques RH, les processus RH et finalement, sur le comportement des employés. Nous reviendrons plus tard sur le modèle de configuration RH proposé par Monks et al. (2013) dans leur étude, afin de guider notre méthodologie.
Gestion Stratégique des Ressources Humaines
Comme nous avons pu le voir, les entreprises sont amenées à prendre des décisions stratégiques lors de la mise en place de leur système de GRH. Depuis les années 1970 on parle alors d’une gestion stratégique des ressources humaines (GSRH) (Bayad et al., 2004). En effet, avant les années 1960, les entreprises étaient moins dans l’obligation de s’adapter continuellement au changement extérieur afin de garantir leur croissance économique (Guérin et Wils, 2002). Ce concept s'est beaucoup développé dans les années 1980s et 1990s grâce à trois phénomènes : l’accélération du rythme des changements et des transformations dans les organisations, les besoins d’apport de nouvelles compétences stratégiques et une meilleure reconnaissance du rôle des RH dans les organisations (Bayad et al., 2004). Le contexte, ainsi que le rôle joué par les RH dans la performance, poussent les organisations à considérer de plus en plus leur GRH lors de l’élaboration de leur stratégie. A partir de ce moment, la GRH n’est plus uniquement organisationnelle pour les entreprises mais un réel enjeu stratégique (Guérin et Wils, 2002).
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Les définitions de la GSRH varient selon les auteurs, ainsi que l’importance accordée à la GRH dans la stratégie des organisations, même si le lien entre les RH et la compétitivité reste incontesté (Bayad et al., 2004). Pour Guérin et Wils (2002), une stratégie de RH consiste à utiliser les moyens à disposition pour mieux gérer son service RH. De manière générale, les nombreuses définitions de la GSRH s’accordent sur trois principes (Bayad et al., 2004). Le premier, que la création de stratégies RH soit en adéquation avec la stratégie de l’organisation.
Deuxièmement, les RH sont toujours concernées par l’ensemble des stratégies d’une organisation au même titre que d’autres acteurs. Finalement, que la GSRH est considérée comme utile si elle est capable d’améliorer l’efficacité de l’organisation (Bayad et al., 2004).
Il existe plusieurs types de modèles de la GSRH ; le modèle de comptabilité des RH, le modèle de planification stratégique des RH, le modèle de compétitivité des RH et le modèle des compétence RH (Bayad et al., 2004). Nous voyons donc, qu’en partant d’un même principe que les RH sont une valeur ajoutée pour la stratégie d’une entreprise, il existe une multitude d’approches. Ces approches réunissent des théories issues de la psychologie du travail, de la sociologie des organisations, des relations industrielles et de l’économie (Bayad et al., 2004).
Création d’un processus de GSRH
Nous allons maintenant nous concentrer sur le processus de création d’une GSRH. Ce processus contient trois étapes importantes : la formulation de la stratégie, l’implantation de la stratégie et finalement, son évaluation (Guérin et Wils, 2002). La formulation est une étape très importante car c’est à ce moment que les RH décident de s’aligner ou d’investir dans la stratégie organisationnelle de l’organisation. Les RH investissent dans la stratégie lorsqu’ils développent leurs capacités. Les capacités RH, telles que leur valeur, les attitudes, les mentalités et tout autre aspect de la culture organisationnelle de l’entreprise, ont tendance à nécessiter plus de temps pour se transformer (Guérin et Wils, 2002). Les effets de ces changements sont donc sur le long terme et influencent la stratégie organisationnelle future.
C’est pourquoi nous parlons d’un processus d’investissement (Guérin et Wils, 2002). Lors de la formulation stratégique, les RH vont choisir de s’aligner directement avec la stratégie organisationnelle actuelle et donc vont essayer d’agir rapidement sur le court terme (Guérin et Wils, 2002). Lors de ce processus, les RH n’agissent pas sur leur comportement qui s’adapte plus lentement, mais sur des aspects plus cognitifs et immédiats. La stratégie RH contient à la fois des décisions qui se font sur le long terme et des décisions qui sont faites sur le court terme grâce à ce double processus d’alignement et d’investissement. Ceci correspond aussi au modèle
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proposé par Ulrich (1996) dans lequel les professionnels RH ont des rôles stratégiques sur le long terme et des rôles qui demandent une vision plus court terme.
La figure ci-dessous illustre ce double processus d’alignement et d’investissement effectué par les RH.
Figure 2. Double processus d’alignement et d’investissement3
Acteurs de la GSRH
Guérin et Wils (2002) indiquent que le rôle des spécialistes RH est important lors de chaque étape de la création d’une GSRH. Dans la première étape d’élaboration, c’est souvent, les dirigeants d’une organisation qui s’occupent de formuler une stratégie et c’est ensuite aux autres fonctions de l’implémenter. Néanmoins, sans une bonne connaissance de la stratégie de l’entreprise, les spécialistes RH ne pourront pas implémenter des pratiques RH cohérentes avec cette stratégie et ne seront pas capables de s’aligner avec elle (Guérin et Wils, 2002). Les responsables RH sont donc amenés à jouer un rôle de type conseil lors de l’élaboration d’une stratégie qui est de plus en plus reconnue par les dirigeants des entreprises. Ceci fait référence au rôle de gestion stratégique joué par les RH dans le modèle d’Ulrich, vu précédemment.
Lors de la deuxième étape, la mise en place de la stratégie, il est aussi très important que les spécialistes de la fonction RH agissent pour garantir son bon fonctionnement (Guérin et Wils, 2002 ; Dany et Hatt, 2009). En effet, les RH ont un rôle clé dans l’étape d’implantation lorsqu’ils collaborent directement avec les dirigeants (Guérin et Wils, 2002). Dany et Hatt (2009) parlent ici de la nécessité d’avoir une fonction RH forte. Dans le modèle d'Ulrich, ceci fait référence à la gestion de la transformation et du changement dans l’entreprise.
3 Figure 2 – Modèle de double processus d’alignement et d’investissement à la base de la formulation de la stratégie RH. Reproduit de « Gestion des compétences, stratégie et performance de l’entreprise : quel est le rôle de la fonction RH ? », par Le Boulaire, M., & Retour, D., 2008, Revue de gestion des ressources humaines, 70, 51-68.
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Puis, lors de l’étape finale, qui est l’évaluation de la stratégie, c’est principalement aux RH de s’en occuper et c’est souvent sans l’aide des dirigeants (Guérin et Wils, 2002).
Selon Dany et Hatt (2009), la répartition des rôles est importante lorsqu’on considère la performance organisationnelle d’une entreprise. A travers leur recherche les deux auteurs ont constaté une tendance au sein des entreprises : accorder plus de responsabilités aux managers afin d’alléger leur structure et réduire leurs coûts. Cependant, le rôle attribué à la fonction RH est essentiel afin de permettre la bonne intégration de stratégique de la GRH avec la performance d’entreprise.
Le tableau ci-dessous illustre le lien entre la performance et la stratégie de GRH selon la répartition des rôles entre les managers et les professionnels RH.
Tableau 1. Lien stratégique et performance selon la fonction RH4
D’après ce tableau, nous pouvons constater qu’en accordant une plus grande importance à la fonction RH, on obtient la meilleure intégration stratégique de GRH avec la performance de l’entreprise. Dans ce cas de figure, les décisions des RH concernant le recrutement, la rémunération, le développement des personnes auront plus de poids que celles des managers, par exemple (Dany et Hatt, 2009). Le lien entre la stratégie de GRH et la performance devient faible lorsque les managers prennent le dessus sur la fonction RH. De plus, il n’est pas significatif lorsqu’un des deux acteurs agit seul sans l’autre (Dany et Hatt, 2009). D’après ce tableau il est évident que le maintien d’une fonction RH forte est essentiel pour la bonne performance d’une GSRH.
La mise en place d’une GSRH permet aussi d’avoir une meilleure compréhension des pratiques RH car ces pratiques sont considérées comme découlant directement de la stratégie de
4 Tableau 1 – Lien entre intégration stratégique et performance, en fonction du niveau de centralisation de la fonction RH. Reproduit de « Pourquoi conserver une fonction RH forte, même lorsque l'on souhaite impliquer davantage les managers dans la gestion de leurs équipes ? », par Dany,F., et Hatt, F., 2009, Management Avenir, (1), 207-220.
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l’entreprise. La GSRH fournit alors un cadre d’analyse dans lequel il est possible d’étudier les activités RH (Wils et al., 1989).
Exemple de modèle de GSRH
Nous allons maintenant approfondir un type de modèle GSRH reformulé qui sera utile pour la suite de notre recherche. Comme nous l’avons décrit ci-dessus, les pratiques RH lors d’une GSRH s’alignent à la stratégie de l’entreprise. Les objectifs et les moyens utilisés par la GRH ont alors un sens qu’il devient possible d’analyser (Wils et al., 1989). Le modèle dans la figure ci-dessous illustre la création d’une GSRH en partant de la stratégie d’entreprise.
Figure 3. Modèle de la GSRH5
Selon Wils et al. (1989), les études empiriques indiquent que les objectifs de GRH, tels que les niveaux de compétences ou la composition de la force de travail, vont fortement dépendre de la stratégie de l’entreprise. Ils vont aussi beaucoup varier selon la stratégie choisie. Alors que pour les moyens de GRH, qui sont les activités effectuées par les professionnels RH, la stratégie de l'entreprise ne semble pas les influencer (Wils et al., 1989). Nous voyons que ce modèle de GSRH permet d’expliquer le lien entre les objectifs de GRH et la stratégie d’entreprise mais pas avec les moyens de GRH utilisés. Selon Wils et al., (1989), ce modèle classique ne permet pas de comprendre parfaitement le fonction stratégique d’une GRH au sein des entreprises.
C’est pour ça que les auteurs proposent un deuxième modèle révisé, illustré dans la figure ci- dessous.
5 Figure 3 – Modèle de la GSRH. Reproduit de « La gestion stratégique des ressources humaines : Un reniement du rôle social de l’entreprise ? », par Wils, T. et al., 1989, Relations Industrielles/Industrial Relations, 44(2), 354-375.
19 Figure 4. Raffinement du modèle de la GSRH6
Dans ce nouveau modèle nous voyons que la stratégie d’entreprise influence d’abord les objectifs de la GRH et puis, indirectement les moyens employés par cette GRH. Selon ce modèle, les activités RH dépendent à la fois des enjeux économiques (stratégie de performance l’entreprise) et des enjeux sociaux (effectifs à disposition, catégories d’employés) (Wils et al., 1989). Ces deux dimensions expliquent pourquoi même lorsque les entreprises ont des stratégies similaires, les activités de GRH mises en place par les entreprises, seront très différentes les unes des autres. Cependant, selon les auteurs, il existe certains cas où lorsque les stratégies d’entreprises sont différentes, les entreprises auront néanmoins, des systèmes GRH similaires. Il y a donc encore une certaine part de variation qui ne peut pas être expliquée selon ce deuxième modèle. Il existera alors d’autres variables que la stratégie de l’entreprise qui pourrait expliquer les choix de systèmes de GRH (Wils et al., 1989).
Wils et al. (1989) introduisent donc un nouveau concept pour expliquer les systèmes de GRH : la politique sociale de l’entreprise. En effet, dans beaucoup de théories, la GSRH répond uniquement à des enjeux économiques et néglige souvent la dimension sociale, présente dans les organisations. Comme nous avons pu le voir précédemment, la performance des RH est souvent liée à l’augmentation de la concurrence et a tendance à oublier les autres aspects importants au sein d’une organisation (Wils et al., 1989). Il existe un modèle de GSRH reformulé qui inclut à la fois un alignement économique et un alignement social des activités de GRH.
Pour s’aligner économiquement, les objectifs économiques de la GRH, tels que les coûts, les compétences et les profils des employés vont essayer de s’accorder à la stratégie de l’organisation. Pour s’aligner socialement, la GRH met en place des objectifs sociaux, tel que
6 Figure 4 – Raffinement du modèle de la GSRH. Reproduit de « La gestion stratégique des ressources humaines : Un reniement du rôle social de l’entreprise ? », par Wils, T. et al., 1989, Relations
Industrielles/Industrial Relations, 44(2), 354-375.
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le respect des droits des employés. Les objectifs sociaux s’accordent à l’environnement social de l’organisation (Wils et al., 1989). L’environnement social se compose des valeurs des employés ainsi que des dirigeants de l'entreprise. La figure ci-dessous illustre ce nouveau modèle formulé avec les deux nouvelles dimensions stratégiques de GRH.
Figure 5. Reformulation du modèle de la GSRH7
Il est aussi important de noter que l’environnement social et l’environnement économique peuvent exercer une influence sur les deux types de stratégies de GRH comme l’indiquent les flèches (Wils et al., 1989). Ce nouveau modèle permet d’inclure des aspects plus sociaux à la stratégie de GRH sans uniquement prendre en compte les objectifs de performance économique. Dans une fondation telle que Trajets, où les valeurs sociales sont fortes, cette vision de GSRH correspond mieux à leurs besoins. Nous aborderons plus tard les types d’objectifs sociaux de GRH qui seront utiles pour notre étude.
Ressources humaines dans les Organisations Sociales
Comme nous avons pu le voir ci-dessus, la GSRH ne dépend pas uniquement de l’environnement économique d’une organisation mais aussi de son environnement social (Wils et al., 1989). Il est donc intéressant de prendre en compte un contexte plus proche de celui de
7 Figure 5 – Reformulation du modèle de la GSRH. Reproduit de « La gestion stratégique des ressources humaines : Un reniement du rôle social de l’entreprise ? », par Wils, T. et al., 1989, Relations
Industrielles/Industrial Relations, 44(2), 354-375.
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notre étude. En tant que fondation, Trajets vise l’accompagnement des personnes vivant avec des troubles psychiques. Cet objectif est clairement social et non économique. D’après leur site, Trajets se définit aussi en tant qu’entreprise sociale engagée dans l’accompagnement de ces personnes. 8 Les articles présentés ci-dessous nous permettent d’avoir un meilleur aperçu des RH au sein d'organisations à but non lucratif et au sein d’entreprises sociales.
Organisation à but non lucratif
Dans un contexte de compétitivité croissante, la plupart des études sur les RH se concentrent majoritairement sur des organisations à but lucratif (Roumpi et al., 2020). Néanmoins, le besoin de compétitivité existe aussi au sein des organisations à but non lucratif (Ridder et McCandless, 2010). Certaines de ces organisations font actuellement face à des enjeux complexes, tel que le besoin de développer des prestations toujours plus efficaces malgré une baisse de financement général (Ridder et al., 2012). Avec les nouvelles pressions pour être de plus en plus performantes, l’intérêt pour la GRH au sein de ce type d’organisation a donc beaucoup augmenté (Ridder & McCandless, 2010).
Les organisations à but non lucratif (OBNL) possèdent des caractéristiques différentes que d’autres types d’organisation et ces caractéristiques influencent la configuration de la GRH (Ridder et McCandless, 2010). De plus, les OBNL possèdent aussi une valeur économique, de la même manière que les organisations à but lucratif ou les entreprises publiques. Les OBNL dépendent d’un environnement économique extérieur et vont se structurer autour de cet environnement (Akingbola, 2012). Ce qui différencie les OBNL des autres entités est leur environnement intérieur particulier. C’est de cet environnement que découle des mises en place de stratégie très différentes (Akingbola, 2012). Chaque type d’organisation répond à des pressions différentes. Par exemple, pour les entreprises à profit, ces pressions sont le marché, la concurrence ou l’innovation. Pour les OBNL, ce sont plutôt des pressions provenant des missions ou des valeurs de l’organisation, du système politique ou des besoins sociaux (Akingbola, 2012). A partir de ces pressions diverses, chaque entité fait face à des complexités différentes. Pour les OBNL, cette complexité vient de leur mission sociale. C’est-à-dire qu’au sein même de l’organisation, la stratégie doit pouvoir suivre les besoins économiques de compétitivité tout en s’accordant à la mission fondamentale de l’organisation (Akingbola, 2012).
8 Trajets (2019). Informations consultées à partir du site https://www.trajets.org/
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Dans leur article, Ridder et McCandless (2010), définissent un cadre analytique pour 4 types de configuration de GRH au sein des OBNL. Les auteurs se basent sur deux approches théoriques de la GRH qui s’appliquent aux OBNL. La première approche est l’approche stratégique de GRH. De la même manière que la GRSH au sein d’organisation à but lucratif, la configuration GRH doit pouvoir s’aligner sur l’orientation stratégique de l’organisation (Ridder & McCandless, 2010). Dans l’approche basée sur les RH, la performance provient de la bonne utilisation des ressources par les organisations. Les organisations cherchent donc à allouer le plus de ressources possibles aux comportements RH capables d’améliorer leur performance (Ridder & McCandless, 2010).
Dans leur modèle, Ridder et McCandless (2010) placent les 4 modèles de GRH sur deux axes différents : un axe d’orientation stratégique et un axe d’orientation RH, d’après les deux approches théoriques. La figure ci-dessous illustre le cadre analytique proposé par Ridder McCandles (2010).
Figure 6. Cadre analytique de GRH dans les OBNL9
D’après ce cadre analytique nous voyons qu’au sein des OBNL les types de GRH peuvent être motivationnelle, administrative, stratégique ou axée sur les valeurs.
Selon les études empiriques, les employés d’une OBNL n’ont pas les mêmes valeurs, motivations ou comportements que des employés dans des entreprises à but lucratif. Les employés en OBNL ont des niveaux d’engagement plus élevés que les employés dans d’autres organisations et accordent moins d’importance aux récompenses monétaires (Ridder et McCandless, 2010). Ils sont différents que des employés traditionnels et auront donc des
9Figure 6 – An analytical Framework of Human Resource Management in Nonprofit Organizations. Reproduit de « Influences on the architecture of human resource management in nonprofit organizations: An analytical framework », par Ridder, H. G. et McCandless, A., 2010, Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 39(1), 124- 141.
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besoins vis-à-vis de leur organisation différents (Ridder et McCandless, 2010). Les choix d’orientation de GRH vont dépendre des besoins et des motivations des employés, ainsi que des valeurs et des missions de l’OBNL (Akingbola, 2013).
D’après Ridder et al. (2012), chaque type de GRH contient des pratiques et politiques RH différentes et les employés d’une OBNL auront une appréciation des pratiques RH très différente selon le type de GRH mise en place. Dans une GRH motivationnelle ou basée sur les valeurs, l’appréciation des employés sera plus positive, par exemple. L’expérience des employés reste importante lorsqu’on souhaite connaître les résultats de la GRH et si celle-ci contribuent au succès de l’OBNL (Ridder et al., 2012).
Entreprises sociales
Selon plusieurs auteurs, les entreprises sociales se retrouvent entre les OBNL et les organisations à but lucratif car elles possèdent à la fois une mission sociale et une mission économique (Roumpi et al., 2020). La GRH est très importante pour les entreprises sociales car leur mission sociale dépendra aussi de leur bonne performance économique. De plus, la bonne gestion des RH permet aux entreprises sociales, qui manquent parfois de ressources et de financement, d’améliorer leur performance à travers d’autres moyens (Roumpi et al., 2020).
Le contexte très particulier des entreprises sociales a aussi un effet sur la composition de la main d’œuvre au sein de ces entreprises. En effet, elles emploient des employés traditionnels, des bénévoles et des employés considérés comme « disempowered », donc ayant moins de pouvoir (Roumpi et al., 2020). Les employés ayant moins de pouvoir sont des personnes plus à risque d’être exclues du marché du travail. Elles peuvent aussi être des bénéficiaires directs de l’entreprise sociale (Roumpi et al., 2020). Nous avons vu que chaque type d’employé a des besoins différents et ceux-ci influencent directement la GRH. Il est donc important de considérer les GRH au sein d’entreprises sociales comme différentes des autres types d’organisation car les enjeux et les besoins auxquels doivent répondre les RH varient (Roumpi et al., 2020).
D’après ces théories nous voyons qu’il est nécessaire de comprendre le contexte particulier de Trajets lorsqu’on étudie leur service RH. Nous voyons aussi l’importance de considérer les besoins et les expériences des employés car ceux-ci influencent la GRH et dans certains cas découlent aussi directement de la GRH mise en place.
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Ressources humaines et les Employés
A travers la littérature, nous constatons que les pratiques RH ont un effet direct sur les employés d’une organisation. Nous avons aussi vu que certains dirigeants d’entreprises interagissent avec des acteurs RH pour mettre en place et créer une stratégie. Nous allons donc maintenant regarder de plus près le lien entre les RH et les autres acteurs d’une organisation, plus précisément, les cadres de proximité et les employés.
RH et cadres intermédiaires
Dans l’étude de la GRH, il est important de considérer le lien entre les managers et les professionnels RH (voir tableau 1). En effet, il est essentiel d’avoir une fonction RH forte lors de l’élaboration et la mise en place d’une stratégie de GRH (Dany et Hatt, 2009). Nous allons maintenant voir qu’il est intéressant de considérer le rôle de certains managers, tel que les managers de proximité lors de la GRH.
Les cadres intermédiaires ou les managers de proximité sont définis par leur positionnement dual dans une entreprise. D’un côté, ils ont un rôle de subordonnés et de l’autre, de supérieurs hiérarchiques (Bellini, 2005). Selon Bellini (2005), ce positionnement dual ne provoque pas uniquement des difficultés dans la gestion et le management de leurs équipes mais aussi des difficultés au niveau cognitif. En effet, les managers de proximité auront tendance à devoir ajuster leur rôle de manager lors de situations compliquées. L’auteur utilise la théorie des rôles afin de décrire les différentes réactions des cadres intermédiaires. Cette théorie est utile pour la GRH car elle permet de comprendre les tensions ressenties par un individu lorsqu’il fait face à des demandes conflictuelles dans son métier (Bellini, 2005). Ces constats indiquent que les cadres intermédiaires ont une position complexe au sein de leur organisation et il est important de le prendre en considération. Nous aborderons la théorie des rôles en plus de détails afin de nous aider dans notre méthodologie.
D’après la littérature, la fonction RH a souvent été liée au management de proximité (Currie et Procter, 2001). De plus, comme nous l'avons vu précédemment, les entreprises ont tendance à diviser leur fonction RH afin d’avoir des professionnels RH qui s’occupent de la stratégie et d’autres professionnels en administration (Beer, 1997). On constate aussi que les entreprises reconnaissent l’importance du rôle joué par leur fonction RH mais ne souhaitent pas toujours leur déléguer toutes les tâches de la GRH (Currie et Procter, 2001). Dans ces cas-là, ce sont les
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manageurs de proximité qui reprennent la responsabilité de GRH au quotidien (Currie et Procter, 2001).
Cependant, dans certains cas le processus de délégation de tâches RH à des managers de proximité peut s’avérer compliqué (Currie et Procter, 2001). D’un côté, les RH peinent parfois à déléguer toutes leurs responsabilités de type opérationnelle et de l’autre, les managers de proximité n’ont parfois ni le temps ni l’envie d’accepter plus de responsabilités. Dans leur étude, Currie et Procter (2001), décident de se concentrer sur les managers de proximité car ils ont une position hiérarchique intermédiaire dans l’entreprise. Cette position explique les attentes parfois différentes auxquelles ils doivent répondre (Bellini, 2005). La littérature scientifique considère leur rôle dans leur entreprise de deux manières différentes. Pour certains, ce sont les managers de proximité qui doivent implémenter les stratégies de leur organisation. Ils sont les plus affectés lors de changements importants dans l'entreprise et ils auront alors tendance à plus vouloir bloquer le changement. D’autres considèrent que c’est en accordant une plus large marge de manœuvre aux managers de proximité qu’une entreprise pourra gagner en compétitivité (Currie et Procter, 2001).
À la suite de leur étude de cas dans une fiducie hospitalière du NHS, Currie et Procter (2001), concluent que les managers de proximité ne devraient pas uniquement implémenter une stratégie de GRH définie par les RH. En effet, un partenariat entre les RH et les managers de proximité permettra aux managers d’être en mesure d’apporter davantage de changement stratégique durable au sein de leur entreprise et finalement, de participer et non de résister au changement. Une entreprise a donc tout intérêt d’augmenter la participation des managers de proximité lors de l’élaboration d’une stratégie de GRH afin d’améliorer son implémentation (Currie et Procter, 2001).
RH et employés
Nous abordons dans cette partie la notion d’engagement. Nous avons pu voir à travers la littérature que les pratiques et les politiques RH ont un effet direct sur le vécu des employés.
Dans certains cas, les activités de GRH auront même pour objectif d’influencer les employés de leur organisation. Par exemple, lorsqu’une GRH souhaite augmenter les taux d’engagement de son entreprise, elle aura tendance à s’intéresser à la situation au travail de son personnel (Jose et al., 2012).
L’engagement des employés est considéré comme très important pour une entreprise car il a un effet sur sa performance, car la productivité des employés sera améliorée. Il y a aussi moins
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de taux de turnover et d’absentéisme (Jose et al., 2012). Plus les employés se sentent engagés et plus ils ont tendance à s’investir pour le bien de leur organisation. Bien qu’il existe beaucoup de théories pour expliquer comment améliorer les taux d’engagement (nous en verrons quelques-unes plus tard), peu d’études prennent en compte les pratiques de RH (Jose et al., 2012). Cependant, c’est en tenant compte des besoins de leurs employés lors de la mise en place de pratiques RH que les organisations auront réellement la possibilité d’améliorer la satisfaction de leur main-d’œuvre (Jose et al., 2012).
Un des enjeux principaux pour toute entreprise n’est pas seulement la satisfaction de leurs employés mais aussi leur taux de roulement. Dans le contexte de plus un plus compétitif dans lequel évoluent les nouvelles pratiques de GRH, le taux de roulement a un effet direct sur la capacité de croissance des entreprises (Nwahanye, 2016). Dans son article, Nwahanye (2016), explique que la décision de quitter une entreprise dépend du niveau de satisfaction ressenti par la personne au travail. Le niveau de satisfaction est la réaction de cette personne à son emploi et son environnement de travail. C’est le niveau de satisfaction qui décidera de l’influence des pratiques de GRH sur sa décision finale de départ (Nwahanye, 2016). En reprenant le modèle de Price (1997), Nwahanye (2016) démontre que l’effet des pratiques de GRH sur la volonté de départ d’une ou d’un employé dépend aussi de la présence d’opportunités externes. Ces dernières sont les conditions sur le marché de travail en dehors de l'entreprise. Un exemple de pratique RH pouvant motiver l’envie de départ est la politique de rémunération. Néanmoins, ce sont les opportunités extérieures qui déterminent si l’insatisfaction de la personne au travail se transformera en décision de départ. La figure ci-dessous illustre le processus de départ volontaire d’un ou d’une employé. Nous abordons plus tard plusieurs théories supplémentaires qui détaillent la relation entre la satisfaction des employés et les pratiques de GRH.
Figure 7. Modèle de départ volontaire (d’après le modèle de Price (1977) 10
10 Figure 7 - Modèle de départ volontaire (d’après Price (1977)). Reproduit de « Le rôle médiateur de la satisfaction au travail dans le lien entre l’intensité de la gestion des ressources humaines et le roulement du personnel », par Nwahaye, E., 2016 Relations Industrielles/Industrial Relations, 44(2), 354-375.
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Nous allons maintenant nous intéresser à la manière dont une stratégie de GRH peut prendre en compte les besoins de ses employés et intégrer une dimension plus sociale à son système.
D’après le modèle de GSRH reformulé (voir figure 5), la prise en compte des employés par la stratégie sociale de GRH d’une entreprise, découle de son environnement social (Wils et al., 1989). Comme pour la stratégie de GRH, la stratégie sociale de GRH se compose d’objectifs et des moyens. Dans ce contexte, les objectifs sont les droits des employés reconnus par l’entreprise et les moyens sont les activités de GRH pour garantir ces droits. Le figure ci- dessous illustre la stratégie sociale de RH.
Figure 8. Eléments d’une stratégie sociale de RH11
D’après ce modèle, nous comprenons que les droits des employés peuvent être une source importante pour comprendre la mise en place d’une stratégie sociale RH. De plus, les types de droits d’employés peuvent varier selon l’entreprise. Il y a par exemple, le droit à la sécurité et à la santé au travail, le droit à la liberté d’expression et le droit de travailler sans être harcelé sexuellement (Wils et al., 1989). Nous verrons plus comment utiliser le modèle de GSRH reformulé lors de notre étude, notamment à travers les droits des employés.
Théories
Nous revenons maintenant sur les différentes théories que nous allons mobiliser pour notre étude RH. Ces théories sont utilisées pour accompagner notre méthodologie et notre analyse finale. Les théories présentées ci-dessous nous permettent d'orienter notre étude et de créer notre questionnaire en ligne ainsi que nos différents questionnaires qualitatifs.
11 Figure 8 – Eléments d’une stratégie sociale de RH. Reproduit de « La gestion stratégique des ressources humaines : Un reniement du rôle social de l’entreprise ? », par Wils, T. et al., 1989, Relations
Industrielles/Industrial Relations, 44(2), 354-375.
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Modèle d’Ulrich
Nous avons pu voir que le modèle d’Ulrich définit 4 types de rôle qui sont essentiels pour que les RH contribuent efficacement au succès d’une entreprise (Chenevert et al., 2008). Selon Chenevert et al. (2008), la typologie d’Ulrich continue à être la meilleure référence pour juger de la compétence d’un service RH et de ces professionnels en lien avec la performance d’une entreprise.
Afin de comprendre et d'analyser le rôle des professionnels RH dans la fondation Trajets, nous avons utilisé le modèle d’Ulrich, proposé en 1996, qui définit 4 types de rôle RH importants pour la performance d’une entreprise. Plus précisément, ces 4 rôles se nomment et se définissent de la manière suivante (Ulrich, 1996 ; Chenevert et al., 2008)
● Le partenaire stratégique, qui participe au processus de création de la stratégie RH en s’alignant à la stratégie de l’organisation
● L’agent de changement, qui propose des processus de changements et de transformations pour accompagner le changement dans une organisation. L’agent s’occupe aussi d’accompagner les cadres lors de changements de management
● L’expert administratif, qui surveille l’adéquation des activités administratives avec les besoins de l’entreprise et s’assure que les services RH soient de qualité
● Le champion des employés, qui est à l’écoute des employés et rallie les employés au succès de l’organisation en se concentrant sur leurs besoins et leur engagement
La figure ci-dessous place les rôles RH selon différents axes. L’axe horizontal comprend l’orientation sur les processus (partenaire stratégique/expert administratif) et les individus (agent de changement/champion des employés). L’axe vertical comprend un aspect stratégique sur le long terme (partenaire stratégique/agent de changement) et un aspect plus opérationnel orienté sur le court terme (expert administratif/ champion des employés).
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Figure 9. Modèle des rôles des services et des professionnels RH12
Pour nous aider dans notre analyse, nous nous baserons sur le modèle d’Ulrich pour classer les différents types de rôle RH et organiser notre questionnaire afin de savoir si chaque rôle est bien rempli. Nous pourrons ensuite classer les propos évoqués lors de nos entretiens semi- directifs afin de comprendre dans quels rôles se situent les points forts et les points à améliorer du service RH.
Théorie sur la configuration des RH
La philosophie RH influence directement les pratiques RH, les processus RH, ainsi que l’expérience des employés. Nous entendons par philosophie RH la façon dont l’entreprise valorise et traite ces employés au sein de son système de management RH (Monks et al., 2013).
Le modèle de philosophie RH choisi exerce donc une influence directe sur le modèle de configuration RH mise en place par l’organisation. Dans une configuration basée sur l'engagement, le système RH est orienté sur l'amélioration des capacités des employés. Dans une configuration RH orientée sur la productivité, le but est de pousser l’efficacité et la productivité des employés au maximum (Monks et al., 2013). Ces deux modèles de philosophie auront des effets différents sur les types de pratiques et de processus RH implantés dans les domaines suivants : le job design (conception du travail), la gestion de la performance, la formation et le développement et finalement, la communication et la participation des employés. Ces différents processus et pratiques RH auront ensuite des effets très différents sur l’expérience des employés au sein de l'entreprise selon si le modèle de configuration RH se
12 Figure 9 - Modèle des rôles des services et des professionnels RH (d’après Ulrich (1996)). Reproduit de
« Les rôles joués par les services de ressources humaines et la performance organisationnelle : y-a-t’il un lien
? », par Chenevert, D. et al., 2008, ARGH
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base sur la productivité ou sur l’engagement. Par exemple, dans une configuration RH orientée sur l’engagement, les RH proposeront un large choix de formations, qui permettront de développer de nouvelles compétences et encourager le partage de nouvelles connaissances (Monks et al., 2013). Le modèle ci-dessous illustre les différents effets de configuration RH sur les pratiques et les processus RH, ainsi que sur les employés selon les deux types de philosophie.
Figure 10. Configuration RH selon la philosophie RH13
Ce modèle indique que l’expérience des employés varient énormément. Dans la configuration RH orientée sur la productivité, les employés ressentent plus de stress, d’insatisfaction et de frustration que dans une configuration orientée sur l’engagement. Ce modèle met directement en lien les pratiques et les processus RH avec le vécu des employés. En intégrant des questions
13 Figure 10 - Configuration RH selon la philosophie RH. Reproduit de « Understanding how HR systems work: the role of HR philosophy and HR processes » par Monks, K., 2013, Human resource management journal, 23(4), 379-395.