Principales structures d’organisation
Source : emarketing.fr
1. Les 3 caractéristiques d’une structure
La structure d'une entreprise présente 3 caractéristiques principales. 1. La spécialisation qui traduit le mode et le degré de division du travail dans l'entreprise. 2. La coordination qui représente les modes de
collaboration institués entre les unités. 3. La formalisation qui indique le degré d'explicitation dans la
définition des règles de fonctionnement de l'entreprise. Exemples : Société de conseil = spécialisation élevée + coordination souple + formalisation réduite. Entreprise publique = spécialisation moyenne + coordination étroite + formalisation forte.
2. La taille de l’entreprise
La petite entreprise a toujours une structure assez simple. Quand le nombre de salariés augmente, la coordination n'est plus spontanée et la nécessité de formalisation apparaît. La taille induit aussi une plus grande division du travail ; cette spécialisation et la standardisation qui l'accompagne engendrent une plus grande efficacité, mais en contrepartie un risque de bureaucratisation. La grande entreprise décentralisée doit rechercher un compromis entre le coût de la coordination et le coût de l'autonomie de ses unités (risque de dérive).
3. La structure hiérarchique
Chaque employé est tenu d’appliquer les consignes de son supérieur direct.
Avantages : fonctionnement simple, répartition claire et précise des responsabilités et discipline sans faille.
Inconvénients : rigidité, mise en place difficile et communication assez lente freinant toute prise d'initiative.
4. La structure fonctionnelle
La structure fonctionnelle organise l'entreprise par fonctions. Elle est aussi appelée structure en U (Unitary).
C'est la forme d'organisation la plus répandue pour les entreprises mono-activité de taille moyenne. Elle connaît 3 stades de développement : la structure en soleil, la structure fonctionnelle simple et la structure fonctionnelle évoluée (staff & line). La DG (Direction Générale) assure la cohérence des actions menées. La spécialisation des différentes fonctions correspond à un partage des tâches et des responsabilités.
4.1. Une organisation par fonctions
Structure fonctionnelle évoluée (staff & line) a) Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
La structure fonctionnelle permet à l'entreprise mono-activité de se développer en améliorant sa
compétitivité dans un environnement stable. La division du travail par fonctions (opérationnelles et supports) permet une spécialisation qui favorise l'efficacité de l'entreprise.
Contexte
La structure fonctionnelle est la première forme d'organisation d'entreprise. Elle s'inspire du modèle
fonctionnel de Frederick Taylor (début du XXe siècle) basé sur la division verticale et horizontale du travail, et du modèle hiérarchique d'Henri Fayol, le pionnier français du " management ". Il décrit en 1916 les 6 activités dans une entreprise (technique, commerciale, financière, sécurité, comptable et administrative).
b) Comment l'utiliser ? Étapes
La structure fonctionnelle connaît 3 stades de développement.
La structure en soleil : cette structure est centrée autour du créateur/dirigeant de l'entreprise. Les
collaborateurs sont complémentaires en termes de personnalités et de compétences. Il n'y a aucun lien direct entre eux, mais uniquement des liens bilatéraux entre le dirigeant et ses collaborateurs. Le dirigeant pratique une communication rayonnante.
La structure fonctionnelle simple : cette structure est plus spécialisée et plus formelle que la précédente. Une ligne hiérarchique et des procédures de travail apparaissent. La délégation se met en place, ainsi qu'une communication verticale (descendante et ascendante).
La structure fonctionnelle évoluée (ou staff and line) combine une double approche fonctionnelle et
hiérarchique : une spécialisation fonctionnelle accrue (fonctions d'état-major, comme la R & D, le marketing, la DRH, la Direction administrative et financière...) ou staff ; un développement des responsabilités
opérationnelles (ou line pour ligne hiérarchique), en ajoutant des niveaux supplémentaires (N-1, N-2).
c) Méthodologie et conseils
Pour une entreprise mono-activité, une organisation par fonctions.
La structure fonctionnelle est particulièrement adaptée à un environnement stable.
Pour éviter une trop grande centralisation, un immobilisme excessif et des difficultés de communication interne, liés généralement à cette forme de structure, le dirigeant devra encourager l'initiative, favoriser l'adaptation aux évolutions de l'environnement et faciliter la circulation des informations.
Avantages
La structure fonctionnelle est la structure la plus simple à organiser et à faire évoluer.
La spécialisation par fonctions améliore la productivité en favorisant les économies d'échelle et l'apprentissage.
Une telle structure présente les avantages issus des deux structures dont elle est le résultat.
Ainsi, elle permet au dirigeant et aux directeurs de bénéficier de l’assistance des chefs de services, eux- mêmes conseillés par des spécialistes, selon le domaine d’activité de chacun. Ainsi, le pouvoir décisionnel garde une certaine unité, tout en étant polyvalent.
La gestion de l’entreprise sur le long terme se fait par les directeurs opérationnels, et celle des opérations sur le court terme se fait par directeurs fonctionnels, avec une coordination continue.
Précautions à prendre
La structure fonctionnelle n'est plus adaptée au-delà d'une certaine taille de l'entreprise et d'une diversification significative de ses activités.
Outre le manque de prise d’initiative de la part des directeurs fonctionnels, dont la tâche se limite à assister les directeurs opérationnels sans prendre de décisions, une structure staff & line présente le risque de conflits entre les salariés (exécutants) et leurs supérieurs hiérarchiques directs. Ces derniers, dont le rôle est celui d’intermédiaire entre les dirigeants et les subordonnés du bas de l’échelle, doivent assurer la communication intra-hiérarchique, tâche souvent difficile à effectuer.
5. La structure divisionnelle
La structure divisionnelle organise l'entreprise par divisions, ou centres de profits distincts (activité
spécifique, zone géographique particulière, segment de clientèle), disposant de pouvoirs étendus sur leurs produits et leurs marchés. Elle est aussi appelée structure en M (Multidivisional). Cette structure est la plus efficace lorsque l'entreprise est diversifiée. Des fonctions supports (services centraux) peuvent faire partager leur expertise aux fonctions opérationnelles de toutes les divisions.
5.1. Une organisation par divisions
d) Pourquoi l'utiliser ? Objectif
La structure divisionnelle permet à chaque division de l'entreprise de s'organiser avec autonomie et responsabilisation. Chaque division est ensuite déclinée en structure fonctionnelle, à partir de sa propre chaîne de valeur.
Contexte
Cette structure est la plus souvent rencontrée parmi les grandes entreprises diversifiées.
Exemple : Saint-Gobain est un groupe constitué de 300 sociétés dans 60 pays, regroupées en 4 pôles (les divisions) responsables de la stratégie dans le monde, appuyés par 8 directions fonctionnelles et par des délégations au niveau local.
e) Comment l'utiliser ? Étapes
Une division peut comporter un seul DAS (domaine d'activité stratégique) ou un regroupement de DAS (autour d'un métier de l'entreprise). Elle peut également être constituée d'une zone géographique
particulière, d'un segment de clientèle (exemple : B to B) ou d'un canal de distribution spécifique (exemple : e-commerce).
Chaque division va d'abord organiser ses 2 fonctions opérationnelles centrales (production et
commercialisation), indispensables à tout centre de profit. Ensuite, les services centraux vont soutenir la division pour toutes les prestations " logistiques " (service juridique, ressources humaines, systèmes d'information, contrôle de gestion...).
Enfin, une planification et un contrôle des divisions seront effectués par le siège.
De plus, le dirigeant et sa DG (le sommet stratégique) peuvent décider de créer, de supprimer ou de fusionner des divisions.
f) Méthodologie et conseils
Pour une entreprise diversifiée, une organisation par centres de profits distincts.
En se calquant sur la segmentation stratégique (DAS ou SBU strategic business unit), elle permet d'évaluer la position de l'entreprise par rapport à son marché et à ses concurrents et d'avoir une meilleure capacité de réaction face aux changements de l'environnement.
Elle permet de définir des centres de responsabilité dotés d'objectifs et de moyens propres, ce qui entraîne une mobilisation plus forte des responsables de chaque business unit (entité à taille humaine comprenant 200 à 300 personnes).
Avantages
La structure divisionnelle favorise l'innovation au niveau de chacune des divisions en y concentrant des ressources spécifiques et des compétences dont le partage doit être encouragé.
Elle facilite la mesure de la performance des responsables de division et prépare ainsi l'apprentissage des futurs dirigeants de l'entreprise.
Précautions à prendre
Les frais de structure (ou coût du siège) doivent être maîtrisés car ils sont financés par les résultats des divisions (" la marge se génère à l'opérationnel et s'évapore dans la structure ").
L'absence de coopération entre les divisions peut limiter les synergies entre activités. Certains responsables de division peuvent même susciter la concurrence interne et chercher à faire prévaloir les intérêts de leur division (leur " silo ") auprès du siège.
6. La structure matricielle ou par projet
Cette structure définit différents groupes de travail, certains sont sous une autorité opérationnelle, alors que d’autres sont sous une autorité fonctionnelle. Elles s’organisent autour d’un projet particulier, avec des fonctions bien définies pour chaque collaborateur. C’est une structure propre aux grandes entreprises qui sont caractérisées par :
des lignes de produits variées,
des projets longs et complexes,
un environnement de travail en évolution rapide.
La structure matricielle organise l'entreprise par croisement de spécialisations. Elle permet à certains managers de combiner deux types de responsabilités : une responsabilité opérationnelle (exemple : un produit) et une responsabilité fonctionnelle ou géographique (exemple : un pays). Autres combinaisons possibles : Fonction & Produit, Technologie & Produit, Fonction & Projet... La structure matricielle bouscule la hiérarchie car chaque " manager matriciel " est supervisé par deux " directeurs matriciels ", ce qui peut créer des blocages et des conflits.
Une organisation transversale Structure matricielle produit/pays
6.1. Pourquoi l'utiliser ?
g) Objectif
La structure matricielle est adaptée aux entreprises diversifiées qui souhaitent que les divisions collaborent davantage entre elles. Elle convient également aux entreprises internationalisées en facilitant une approche globale et une adaptation locale.
h) Contexte
Cette structure a connu un engouement dans les années 1970, pour être décriée ensuite, et réapparaître aujourd'hui, sous une forme limitée, adaptée à un environnement complexe.
Exemple : Boeing a été la 1re entreprise, il y a plus de 40 ans, à adopter une structure matricielle. Ses unités appartiennent à la fois à leur branche de spécialité (ailes, systèmes de guidage...) et à leur département de programme (par type d'avion : 727, 737, 757...).
6.2. Comment l'utiliser ?
Étapes
La structure matricielle a un fonctionnement complexe, à la fois pour les membres de l'équipe dirigeante et pour les managers concernés.
Les " directeurs matriciels " ont des responsabilités croisées, sur les mêmes sous-parties de l'organisation (une division produit ou géographique, ou une fonction). Responsables d'un centre de stratégie et de profit, ils doivent se coordonner entre eux pour définir des buts cohérents et éviter de fixer des objectifs
incompatibles pour les " managers matriciels " qu'ils supervisent. Ils doivent être compétents, créatifs, diplomates et experts en négociation.
Les " managers matriciels " dépendent donc de deux supérieurs hiérarchiques et doivent parfois répondre à des demandes contradictoires. Ils sont considérés comme les managers les plus réactifs et les plus
performants de l'entreprise.
Les autres managers et tous les collaborateurs de l'entreprise se retrouvent dans la partie plus classique du reste de l'organisation (structure fonctionnelle ou divisionnelle).
6.3. Méthodologie et conseils
Pour une entreprise organisée par fonctions et divisions, une organisation transversale combinant une double responsabilité.
La structure matricielle, qui accorde la même importance stratégique à plusieurs dimensions (2 ou plus) de l'organisation, est difficile à contrôler pour le dirigeant.
La tendance à la réunionnite, due à la recherche de consensus pour résoudre les problèmes, peut faire perdre un temps et une énergie considérables à beaucoup de directeurs et managers matriciels. Cette complexité dans le partage des tâches et des responsabilités doit être prise en compte, ainsi que la difficulté de contrôle des coûts et des profits.
a) Avantages
La diffusion des connaissances est favorisée et l'expérience peut être facilement partagée.
La flexibilité de la structure matricielle est grande, ce qui peut même permettre, en cas d'échec de fonctionnement, de revenir sans trop de difficultés à la structure antérieure.
Développer des activités innovantes avec une coordination optimale entre les diverses fonctions qui y sont liées et expertise assurée par chaque service fonctionnel
Parmi les principaux avantages liés à une telle structure, on retrouve le fait de permettre de créer des économies d’échelle.
Elle permet également de développer les activités relevant du domaine de l’innovation, à travers la
Les salariés et les responsables, doublement impliqués et bénéficiant de connaissances techniques spécialisées, sont motivés.
La spécialisation du personnel permet, en outre, de concentrer les capacités techniques dans une même division et réduit les besoins en informations.
La coordination et l’expertise sont respectivement assurées par les responsables de projet et les services fonctionnels.
Au niveau des relations hiérarchiques, le contact direct entre les exécutants et les divers responsables facilite la communication interne de l’entreprise et les managers sont plus impliqués dans la prise de décisions stratégiques.
i) Précautions à prendre
Les circuits de décision peuvent devenir très longs. Sans unité de commandement, il devient parfois difficile de trancher ou d'obtenir un compromis.
La remise en cause du principe de hiérarchie peut faire surgir de nombreux conflits entre managers.
Risque de conflits et de problèmes de communication et inadaptabilité avec les grandes entreprises dont les activités sont décentralisées
Une stratégie matricielle présente, toutefois, des risques de conflits internes et de stress, liés à la complexité des tâches à effectuer.
La division des pouvoirs décisionnels peuvent mener à sa dilution et à celle des priorités, ainsi qu’à des problèmes d’encadrement efficace du personnel.
Le nombre de salariés et leur spécialisation coûtent plus chers à l’entreprise, qui aura du mal à les remplacer en cas d’indisponibilité.
Les échanges entre groupes de projets sont plus difficiles et moins fréquents, ce qui entraîne une lenteur au niveau de la prise de décisions.
Les sociétés de grande taille, dont les activités sont décentralisées, auront donc du mal à adopter une structure matricielle.
7. La structure par projet
La structure par projets organise l'entreprise dont l'activité a un caractère non répétitif (grands travaux, ingénierie complexe, production de films...). Des équipes temporaires sont dédiées à un projet et dissoutes une fois qu'il est achevé. Le produit ou service est conçu et réalisé afin de satisfaire un besoin unique. Cette structure peut être mise en place parallèlement à une organisation stable ayant une activité plus récurrente.
Le dirigeant doit avoir la capacité de manager efficacement des opérations à durée déterminée.
8. La structure en réseau
La structure en réseau organise l'écosystème de l'entreprise : son réseau interne et son réseau de
partenaires. En transformation constante, ce réseau se compose de pôles autonomes (unités opérationnelles ou supports) et de connexions entre ces pôles (collaboration entre les unités). Depuis son centre stratégique, le dirigeant pilote une entreprise dont la manière de fonctionner est déterminante. Sa capacité à innover, sa coordination souple, sa recherche de cohésion d'ensemble, en font une structure adaptée à un
environnement turbulent.
