Innovation RH : faisons le point

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Innovation RH : faisons le point

Laïla Benraiss-Noailles, Hadj Nekka

To cite this version:

Laïla Benraiss-Noailles, Hadj Nekka. Innovation RH : faisons le point. Management & Sciences Sociales, Kedge Business School, 2013, La refondation des entreprises : outils et impacts, pp.45-57.

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Laïla Benraïss-Noailles

Maître de Conférences

à

l'IAE de Bordeaux.

Membre de l'Equipe GRH de l'Institut de Recherche en Gestion des Organisations (IRGO) - Université Montesquieu Bordeaux 4 laila.benraiss-noailles@u-bordeaux4.fr

Hadj Nekka

Maître de conférences

à

l'UNAM (Université d'Angers) où il dirige un programme de recherche rattaché au laboratoire le GRANEM.

hadj@hotmail.com

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L'objet de cet article est de faire le point sur un concept extrêmement important en gestion des ressources humaines.

Cette recherche est exploratoire et offre un premier bilan en se limitant à une seule source d'information. Pour analyser

les travaux traitant des pratiques innovantes en matière de GRH, nous

nous sommes contentés ici d'exploiter le site de I' AGRH. Une recherche par mots

clés (innovation et pratiques innovantes) sur ce site nous a permis d'identifier 390 contributions. Ensuite un examen attentif des résumés de ces contributions nous a conduits à en retenir 85.

Les observations qui suivent sont le fruit de l'analyse de ces 85 communications.

N' 15 Juillet-Décembre 2013 • La refondation de l'entreprise - outils et impacts Management & Sciences Sociales �

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faisant remarquer que les questions conceptuelles et opérationnelles liées à l'innovation, à l'invention, sont trop souvent laissées en déshérence tant par les praticiens que par les théoriciens des sciences de gestion. Ils proposent d'examiner les diverses acceptions de l'invention et ses différents paradigmes en partant de réflexions sur l'invention et la création en art, pour en étudier les résonances, effectives ou possibles, envisageables en matière de management. On s'attaque également avec pertinence à cette thématique lorsqu'on souligne que les organisations sont en matière d'innovation écartelées entre deux logiques contradictoires (Le Theule et Fronda, 2003). Ces derniers observent à juste titre qu'il faut créer pour « rester dans la course

»,

mais il ne peut y avoir de création durable sans logiques rationalisatrices et organisatrices. Pour eux, créer signifie rompre avec des schémas préétablis, assumer sa propre peur de l'inconnu et gérer les conflits que la rupture créative ne manquera pas de générer. Dans leur communication, ils ont tenté de dépasser les approches gestionnaires classiques de la créativité par un triple détour philosophique, historique et socio-psychologique pour confronter le regard gestionnaire à celui de créateurs artistiques et scientifiques. Ce courage s'exprime aussi en dénonçant que la GRH se montre souvent friande de

« solutions innovantes

»,

susceptibles de régler une fois pour toutes une large gamme de problèmes (Gilbert et Pigeyre, 2003).

Innovation RH :

une préoccupation par l'action

La préoccupation pour la mise en œuvre du changement dans les organisations indique que les innovations RH valent surtout par la capacité du management à les intégrer au contexte spécifique des organisations.

Beaucoup de travaux se préoccupent davantage de la question de la mise en œuvre tandis que le caractère véritablement innovant des pratiques en question reste

secondaire. Par exemple, les travaux de Buisson (2009) sont illustratifs de ce propos.

En analysant l'introduction de la rémunération au mérite au sein de trois organismes de sécurité sociale français, l'auteur a observé les différentes dimensions de la légitimité intra-organisationnelle à l'œuvre. Ses résultats confirment que la légitimité intra-organisationnelle est une véritable problématique de GRH. Ainsi, on rejoint David et al. (2012), lorsqu'ils soutiennent l'idée selon laquelle gérer c'est inventer de nouveaux systèmes de légitimité.

Dans le même ordre d'idées, on peut interpeller la notion de réforme qui montre que la légitimité de l'action c'est aussi la légitimité de ceux qui l'accomplissent, à savoir les dirigeants. Les travaux de Nils Brunsson vont dans ce sens en cherchant à apporter des réponses à la question de savoir pourquoi les dirigeants ont intérêt à ^lancer toujours des réformes même si les réformes précédentes n'apportent pas de résultat. À la préoccupation pour l'action s'ajoute la réflexion même sur cette action. Dans cette perspective, en s'appuyant sur le cas du coaching, Vaesken et Zafiropoulou (2008) proposent un tableau récapitulatif distinguant entre innovation et mode. En effet, la première serait valorisée dans les discours, véhiculée par des scientifiques, liée à une pratique nouvelle, son efficacité est démontrée par sa contribution à la performance. Elle est durable, ancrée dans les pratiques, bien que par nature temporaire. Une mode est par contre, éphémère, véhiculée par un discours émotionnellement chargé, enthousiaste et déraisonné avec un engouement pour une pratique plus ou moins innovante. Son efficacité n'a pas à être démontrée, aucun lien entre les actions et les résultats ne peut être prouvé. Persson et Rappin (2010) apportent aussi leur contribution en étudiant les discours des professionnels sur le coaching. Ils invitent à se poser des questions intéressantes : faut-il lire ces discours comme une manifestation d'une mode managériale avec le prisme de la modernité ? Ou bien peut-on utiliser les enseignements issus du

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1 Innovation RH :

pratiques, contextes ou acteurs ?

Les communications divergent quant à l'angle d'analyse de l'innovation. Certaines se limitent aux pratiques, d'autres aux contextes tandis que certains auteurs mettent les acteurs au cœur de l'innovation.

Les pratiques

Les contributions analysées permettent de distinguer les travaux qui portent sur les pratiques elles-mêmes supposées innovantes, ceux qui abordent l'innovation RH en mettant davantage l'accent sur la recherche des conditions qui favorisent la réussite des pratiques ou encore leur contexte d'émergence. Concernant les pratiques innovantes, on retrouve le coaching. Cloet (2003) revient sur cette pratique qui constitue un soutien aux dirigeants des entreprises confrontées à des pressions grandissantes. Elle le considère comme une innovation à dévoiler, bien qu'il soit confidentiel et coûteux. De manière plus générale, Vernazobres (2007) a montré comment le coaching est en train de passer du statut de mode managériale à celui de pratique de GRH intégrée et innovante dans des organisations en transformation et en quête de nouveaux leviers de performance et de régulation sociale. On retrouve aussi comme pratique, l'entreprise à la carte.

Cerdin et al. (2003) abordent l'entreprise à la carte comme innovation pour fidéliser les salariés. Pour eux, les salariés réclament de plus en plus de flexibilité et de liberté dans le cadre de leur travail. Dès lors, l'enjeu peut être, pour les entreprises, de mettre en place une nouvelle organisation permettant de répondre aux besoins et demandes de chaque salarié et, de ce fait, de personnaliser la structure de travail. Tel est l'objet de I' « entreprise à la carte ». Dans le prolongement de cette idée, Colle (2005) propose la prise en compte des aspirations de chaque salarié en matière d'horaires, de volume hebdomadaire et d'organisation des

congés. Pour l'auteur, la personnalisation des temps de travail répond à un souci d'amélioration du bien-être des salariés et la question des temps de travail apparaît en effet étroitement liée à celle de la santé et du bien-être des salariés. Villette (2006) rejoint Colle (2005) en indiquant l'opportunité que semble présenter le recours au Travail à Temps Partagé pour innover en matière d'organisation et d'emploi. On retrouve également la prospective métier. 5couarnec et Yanat (2003) montrent que cette pratique se positionne comme un nouvel instrument au service d'une GRH innovante permettant de dresser les futurs possibles en termes de compétences, d'activités, de formation, etc.

Pour les auteurs, la prospective métier apparaît alors en rupture par rapport aux approches traditionnelles de GPEC. Leur communication rappelle les nombreuses recherches depuis les années 1980-1990 qui ont mis en évidence la nécessité de passer d'une logique de poste à une logique compétence. Ils considèrent que la prospective métier permet une GRH innovante dans le sens où elle prend en compte à la fois les évolutions internes et externes à l'organisation et où elle se positionne dans une réflexion située dans le temps et dans l'espace.

Cerdin et Som (2003) identifient quelques pratiques RH facilitatrices de l'innovation. Par exemple la formation permettant de développer les compétences futures ; la rémunération quand elle est davantage liée à l'évaluation des performances.

D'autres conditions de succès des pratiques innovantes sont développées dans la communication de Corbel et Chevreuil (2009) qui proposent d'explorer l'utilisation d'un outil de R&D, le brevet, à des fins de GRH, et notamment de motivation.

Pour Viala et Goxe (2009), l'intrapreuneuriat est une pratique innovante. Nous la considérons comme une pratique facilitatrice de la mise en place de l'innovation. En effet, l'intrapreuneuriat a la particularité de

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Recherche et du Développement (R&D) impliqués dans cette dynamique. On va même jusqu'à signaler que le contexte des pôles de compétitivité profite des connaissances RH disponibles. Ainsi, Texier et Castro Gonçalves (2008), suite à une recherche exploratoire au sein des pôles de compétitivité, observent que la reconnaissance de la notion de compétence comme une ressource clé commence à émerger au sein de certains pôles qui interagissent d'autant plus avec des instituts de formation. Ce mode de fonctionnement des pôles de compétitivité reste toutefois peu fréquent. La plupart des pôles se focalisent sur la recherche pragmatique des compétences accessibles à court terme (voire immédiatement) plus que sur la co- construction de compétences stratégiques.

Toujours dans le cadre des pôles de compétitivité, Calame! et Sanseau (2012) présentent une analyse de projets collaboratifs à la lumière de la théorie de l'acteur-réseau

(Actor-Network Theory -ANT).

Leur objectif est triple : apporter un éclairage analytique sur les interactions d'acteurs et les opérations de « traduction », identifier les dispositifs de GRH mobilisés dans le cadre de projets collaboratifs et enfin souligner les apports du cadre d'analyse mobilisé.

Un autre exemple illustrant ce troisième contexte d'émergence des pratiques innovantes est celui de Jouvenot et Parlier (2011). Ces auteurs ont analysé deux études de cas de GPEC-Territoriale. Ils ont ainsi montré l'importance de la présence d'un traducteur, capable de faire émerger les objets communs, de les faire évoluer et de constituer un acteur collectif. Pour ces auteurs le traducteur est une condition

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de réussite d'un projet de GPEC-T.

Enfin, concernant le contexte, la GRH territorialisée a retenu notre attention. Les travaux de Bories-Azeau et al. (2011) se sont intéressés aux Engagements de Développement Emplois Compétences Territoriaux (EDECT). Il s'agit de dispositifs relevant de la territorialisation de l'action

publique, expérimentés depuis 2008 dans la région Languedoc-Roussillon et qui se déploient au niveau national depuis 2010. En se focalisant sur la théorie de la proximité, ils ont tenté de mieux comprendre les mécanismes en jeu dans la mise en place de ces dispositifs qualifiés d'innovants. Defélix et al. (2010) montrent que sous la pression de facteurs externes et internes, des initiatives de GRH territorialisée (mises à disposition de salariés, pôles de mobilité régionaux, plans concertés de gestion des compétences ... ) se développent. Ils analysent les conditions dans lesquelles ces initiatives se sont développées et proposent une première modélisation des dispositifs ainsi construits.

Les acteurs

Les travaux ici mettent l'accent sur des acteurs non dirigeants et dirigeants pour soulever des innovations RH. Au niveau des non-dirigeants, on insiste sur l'importance de gérer d'une certaine façon un type particulier de salarié, les travaux de Grima et Trépo (2003) constituent un bon exemple. Ces derniers ont cherché à comprendre comment un champion promeut une innovation organisationnelle auprès de sa direction générale. Ceux de Chanal et al. (2003) vont dans ce sens en étudiant la contribution de la GRH au management des personnes innovantes. C'est le cas également pour Ferrary (2005) qui mobilise la théorie de l'agence et montre que la relation entre les managers et les chercheurs est caractérisée par une asymétrie d'information au profit de ces derniers. D'où la nécessité d'un management incitant les chercheurs à optimiser les intérêts de l'entreprise. Il pense que ce problème sera résolu par la mise en place de pratiques d'essaimage stratégique.

On y trouve à ce niveau, des études qui abordent une catégorie d'acteurs comme le font Gosse et Sprimont (2003) qui proposent une recherche pour comprendre les leviers managériaux de la diffusion de l'innovation au sein de la force de vente. Dans d'autres recherches, c'est l'ensemble des salariés qui

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collaboratives entre les organisations génère de nouvelles pratiques de gestion des compétences qu'il convient d'observer. En effet, l'entreprise réseau désigne des situations fort différentes et elle est le théâtre d'innovations organisationnelles, institutionnelles ou statutaires qui modifient la géométrie de ses périmètres et qui ne sont pas sans conséquence sur les rapports de travail qui s'y tissent (Rorive, 2003). Pour ce dernier, le développement de pratiques innovantes de GRH, aptes à relever les défis que posent ces innovations, passe par une compréhension approfondie des formes d'entreprises réseau, de leur logique de fonctionnement et des relations qui unissent les différents partenaires. Les travaux de Bories-Azeau et al. (2008) restent dans cette perspective. Ils montrent que les réseaux animent la structuration d'actions territoriales favorables à l'émergence d'une GRH-T en permettant certains ajustements (clarification des rôles, responsabilisation et mutualisation). L'émergence des pôles de compétitivité en France était également l'occasion de développement de nombreux travaux en GRH même si ceux-ci restent à un stade exploratoire. On peut citer Defélix et al.

(2007) qui se sont interrogés sur le caractère réel des innovations sociales au sein de ces pôles. Comme ils rassemblent des salariés relevant de modèles de GRH variés, c'est la nature même de l'innovation RH qui se trouve questionnée. Ces chercheurs arrivent d'ailleurs à mettre en lumière le démarrage d'un réel processus d'innovation RH, même si celui-ci se révèle plus émergent que planifié.

Dans une voie similaire, on retrouve la contribution de Culié et al. (2006), auprès d'acteurs d'un pôle de compétitivité en structuration, ils ont fait apparaître des perceptions inégales des enjeux RH mais aussi un réel besoin d'innovations sociales.

Ensuite, cette piste a été creusée par Tixier (2009), elle a montré que les pôles sont un pool de compétences et non plus basés uniquement sur la proximité. Elle a pu ainsi définir le pôle comme une proximité de compétences. Dans cette lignée, Edey Gamassou (2003) affirme que l'innovation

peut être une occasion de développement de compétences ou d'amélioration des conditions de travail pour les acteurs, à condition qu'elle soit conçue et expliquée ainsi.

Les innovations RH comme fruit des évolutions technologiques

Les travaux mettent l'accent ici sur les innovations générées par les technologies.

On y trouve des travaux qui se focalisent sur la nécessité d'accompagner ces évolutions technologiques. Ainsi, Leymarie (2003) a abordé la problématique de la diffusion de l'innovation technologique. Elle s'est intéressée particulièrement au passage d'un modèle traditionnel et linéaire à ^un modèle interactif d'accompagnement de l'innovation. Elle a montré que le modèle interactif nécessite la mise en œuvre d'investissements immatériels d'accompa- gnement de l'innovation. Dans cette piste de recherche, on y aborde aussi des outils de gestion (Martin et Paraponaris, 2003). Ces derniers abordent la problématique de l'évaluation des salariés dans les situations d'interdépendance technologique. Comme dans ce cas les contributions individuelles sont difficiles à déterminer et pourtant nécessaires au résultat collectif et au caractère durable de la coopération, ils discutent l'efficacité de l'entretien individuel d'appréciation. On retrouve également les travaux qui dénoncent le fait que les aspects techniques fassent de l'ombre aux questions humaines (Chalus-Sauvannet, 2003). Pour l'auteure, l'innovation est fréquemment abordée au travers des ressources techniques de l'organisation, l'importance des hommes et leur mobilisation est par contre souvent peu mise en valeur. Dans sa communication, elle envisage l'innovation au travers des ressources humaines en identifiant les combinaisons de forces et de compétences individuelles qui contribuent aux actions innovantes. Dans cette perspective, les travaux de Fablet et Lacaze (2012) sont pertinents. Ils mettent l'accent sur les

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- Soit pour montrer leur caractère efficace dont les travaux de Dhifallah (2007) nous offrent un bel exemple. L'auteur traite la problématique relative au choix entre des innovations d'exploration et des innovations d'exploitation, même si la littérature nous renseigne relativement bien sur les modalités organisationnelles favorables pour gérer cet arbitrage, Dhifallah (2007) veut éclairer une piste inexplorée, celle de la GRH propice comme moyen efficace à la gestion de ces problèmes. À ce niveau, on trouve également les travaux de Viala et Goxe (2009) qui étudient la mise en œuvre de la Dynamique d'innovation lntrapreneuriale, en tant que facteur d'innovation et de mobilisation du personnel et d'en proposer un modèle contingent.

- Soit, enfin, pour considérer le lien pouvant exister entre stratégie et GRH comme une thématique de recherche. On peut retenir ici les travaux de Gastaldi (2003) qui observent le caractère intensif de l'innovation suite aux pressions environnementales qui pèsent sur les entreprises. Une étude approfondie qu'elle a menée depuis une trentaine d'années sur les transformations d'un centre de recherche d'un groupe international du secteur de la chimie montre un

« réalignement stratégique » tardif du

« système RH ». Ou encore ceux de Defélix et al. (2012) qui s'interrogent sur l'analyse du degré de cohérence entre la politique de GRH et la stratégie d'innovation. Ils construisent un modèle heuristique permettant de questionner l'articulation des politiques de GRH avec les stratégies d'innovation des entreprises.

Conclusion

De façon globale, ce travail montre le fort impact de l'innovation sur la gestion des ressources humaines et souligne que cette dernière peut être un facteur clé de succès pour la stratégie d'innovation de l'entreprise.

Cette revue de la littérature indique aussi que l'innovation RH apparaît comme champ d'étude plus ou moins stabilisé, et que l'innovation en matière de GRH ne fait pas l'objet de consensus et qu'elle peut concerner les pratiques, les contextes ou les acteurs.

Ce travail comporte des limites importantes que nous pourrions surmonter dans des travaux à venir. Nous n'avons pas suffisamment discuté les contributions qui se retrouvent dans les interfaces. Par exemple, les travaux qui portent à la fois sur le contexte et les acteurs. Comme ceux d' Andria et al. (2009). Une autre limite est due à notre choix de nous restreindre aux actes de I' AGRH à partir de l'an 2000, ce qui pourrait empêcher notre travail d'aboutir à des perspectives de recherche et même d'établir une typologie claire des pratiques innovantes analysées.

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IV/anagement

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N° 15 Juillet-Décembre 2013 • la refondation de l'entreprise - outils et impacts

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Laila BENRAÏSS-NOAILLES

Maître de Conférences à l'IAE de Bordeaux où elle occupe la fonction de Directrice du Master 2 MRH et co- directrice du DU Coaching.

Elle est membre de l'équipe RH de l'IRGO (Institut de Recherche en Gestion des Organisations) et de plusieurs comités scientifiques (Institut de I' Audit Social, Journées de la diversité et Revue Question(s) de Management).

Elle est l'auteure de plusieurs publications sur les pratiques de gestion des ressources humaines, la responsabilité sociétale des entreprises, la marque employeur et les réseaux sociaux.

Hadj NEKKA

Maître de conférences à l'UNAM (Université d'Angers) où il dirige un programme de recherche rattaché au laboratoire le GRANEM. Ce programme porte sur la conduite du changement au sein d'un réseau de PME régionales. Ces travaux traitent plus particulièrement des problématiques organisationnelles et de gestion des ressources humaines. Il vient de coordonner un numéro spécial dans la revue Business Management Review (BMR) portant sur les pratiques de gestion des ressources humaines dans les filiales des multinationales implantées au Maghreb. Il est membre du comité scientifique permanent de l'ADERSE, membre de plusieurs comités de lecture de revues scientifiques et de colloques nationaux et internationaux.

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N' 15 Juillet-Décembre 2013 • La refondation de l'entreprise - outils et impacts