Cas Electro Dépôt
Proposition de corrigé. Révisé : Mars. 2013 Ce corrigé personnalisé tient compte du corrigé officiel.
Jean Philippe Boullery – www.mybts.fr Tous droits de reproduction interdits
Dossier 1 : L'impact d'un incident grave sur la gestion et le management de l'UC
1.1 L'impact du mois de fermeture sur la réalisation des objectifs Avec incendie en 2008
(11 mois d'activité)
2007 K€
2008 K€
Evolution 2008 / 2007
Objectifs K€
Ecart aux objectifs
Chiffre d'affaires 9150 9800 + 7,1% 10 220 - 420 (- 4,1%)
Taux de marque 20,6% 20,5% - 0,1 pt 20,4% + 0,1 pt
Marge 1885 2009 + 6,6% 2085 - 76 (- 3,6%)
L'incendie a eu des répercussions sur la réalisation des objectifs:
- L'entreprise, malgré la forte croissance de son activité en 2008 (+ 7,1% de CA), ne parvient pas à atteindre son objectif de chiffre d'affaires (- 4,1%).
- Elle réalise une marge de 2009 K€, en progression de 6,6% / 2007, mais elle est en retard de 76 K€ (- 3,6%) sur son objectif de rentabilité.
L'entreprise est parvenue grâce au dynamisme de son équipe commerciale, à rattraper une partie de son retard, mais l'incendie a eu des conséquences importantes et elle est en deçà de ses objectifs de CA et de rentabilité.
1.2 Détermination du chiffre d'affaires sans incendie Solution Officielle
- Chiffre d’affaires sur 12 mois : (9800 /11) x 12 = 10 690 K€
- Chiffre d’affaires de janvier 2008 : 10690 x 0.06 = 641,4 K€
- Chiffre d’affaires sur 12 mois sans incendie : 9800 + 641,4 = 10 441 K€
Solution personnelle
Janv Fév Mars Avr … Oct Nov Déc Total
% saison base 12 mois d'activité 6% 6% 7% 8% … 9% 12% 18%
100%% saison base 11 mois d'activité
(% saison / 0,94)
(1)6,38% 7,45% 8,51% … 9,57% 12,77% 19,15%
100%Ventilation CA 2008
base nouveaux % saison
(2)626 730 834 … 938 1 251 1 877
9 800CA janv. = CA Fév
(3) 626626 730 834 … 938 1 251 1 877
10 426 Explication :-
(1)
On calcule de nouveaux % saison sur 11 mois d'activité en divisant chaque % saison par 0.94 (100% - 6% Déc)-
(2)
On répartit les 9800 € de CA réalisé sur les 11 mois d'activité sur la base des nouveaux % saison -(3)
On ajoute le CA de janvier qui sera identique à celui de Février (même % saison à l'origine) et onobtient ainsi le CA 2008 sans incendie à 10 426 K€
Autres solutions acceptées :
1/ (9800 x 1.06) / 0,94 = 10 488 K€
2/ 9800 x (12 / 11) = 10 690 K€
Sans incendie en 2008 Base CA 10 441 K€
2007 K€
2008 K€
Evolution 2008 / 2007
Objectifs K€
Ecart aux objectifs
Chiffre d'affaires 9150 10 441 + 14,1% 10 220 + 221 (+ 2,1%)
Taux de marque 20,6% 20,5% - 0,1 pt 20,4% + 0,1 pt
Marge 1885 2140 + 13,5% 2085 + 55 (+ 2,6%)
Dans l'hypothèse ou l'incendie n'aurait pas eu lieu, l'entreprise aurait réalisé un chiffre d'affaires de 10 441 K€
et aurait ainsi dépassé de 2,1% son objectif de CA. Elle aurait également réalisé une marge de 2140 K€ et aurait dépassé de 2,6% son objectif de marge.
1.3 Les critères de performance de l'UC et de son réseau
UC CA Réalisé en 2008 UC Objectif CA 2008 Réseau
Chiffre d'affaires 9 800 K€ 10 220 K€ 12 300 K€
Surface (m2) 1150 m2 1150 1500 m2
Rendement (CA au m2) 8521 €
9 800 000 / 1150 m2
8 887
10 220 000 / 1150 m2 8 200 € Nombre de tickets
(CA / Panier moyen)
128 947 9 800 000 / 76
134 473 10 220 000 / 76
164 000 12300 / 75 x 1000
Trafic annuel 349 680
310 x 1200 x 0.94
372 000 310 x 1200
512 500 164 000 / 0,32
Panier moyen 76 € HT 76 € HT 75 € HT
Taux de transformation (Nb tickets / trafic)
36,8%
128 947 / 349 680
36,1%
134 473 / 372 000 32%
L'UC réalise des performances supérieures à l'ensemble du réseau malgré une surface de vente plus réduite.
Elle a en effet un meilleur rendement (CA m2 8521 / 8200), un panier moyen plus élevé (76 €/ 75 €) et un meilleur taux de transformation (36,8% / 32%).
Elle est cependant en dessous des performances du réseau en matière de trafic annuel (349 680 / 512 500) et nombre de tickets (128 947 / 164 000).
L'incendie a occasionné des répercussions significatives sur les critères de performance. Le manque à gagner de 6% de CA en janvier se répercute sur le trafic et le nombre de tickets.
1.4 Les actions de management à entreprendre en matière de prévention des risques électriques
Objectifs Actions de management
Informer et sensibiliser le personnel sur les risques électriques
Plan de formation pour l'ensemble du personnel sur les risques électriques et la prévention.
Contrôler les actions du personnel en matière de prévention des risques électriques
Etablissement d'une grille d'analyse des risques électriques et obligation pour chaque responsable de rayon de la compléter (tous les 3 mois) et de la transmettre à la direction.
La direction, une fois l'an, établit un bilan de ces actions de prévention et en informe le personnel (réunion)
Entrainer le personnel à réagir face à un risque électrique
Mise en œuvre une fois l'an d'une opération de simulation d'un risque électrique (évacuation du public, procédure de secours si blessé, appel des secours externes …)
1.5 La fiche de suivi sur la prévention des risques électriques Observateur :
Secteur : Rayon :
Date:
Critères Remarques et actions à engager
Information du personnel
Le personnel à lu la brochure sur la prévention des risques électriques
Oui Non
Le personnel à suivi la formation sur la prévention des risques électriques
Oui Non
…
Respect des consignes de sécurités
Les prises électriques sont surchargées Oui Non
Les fils sont apparents Oui Non
Les branchements électriques sont réalisés hors de portée des clients
Oui Non
Il n'y a pas d'installations précaires Oui Non
…
Facteurs de prévention
Un extincteur adapté à l'électricité est situé a proximité du rayon
Oui Non
Le personnel sait ou est l'armoire électrique Oui Non
…
Observations complémentaires :
Dossier 2 : Le management de l'équipe PAM
2.1 Volume hebdomadaire de travail pour assurer le fonctionnement du PAM Total des heures de présence en surface de vente:
Lun Mar Mer Jeu Ven Sam Total heures
Matin 1 (3h) 1 (3h) 1 (3h) 1 (3h) 2 (6h) 6 x 3h = 18h
AP Midi 2 (11h) 2 (11h) 3 (16,5h) 2 (11h) 3 (16,5h) 12 x 5,5h = 66h
14h 14h 19,5h 14h 22,5h 3 (30h) 114h
Total des heures de présence en surface de vente : 114h + Heures livraison : 2 x 4h = 8h
+ Heures caisse : 2h
+ Heures préparation surface : 6 x 1h = 6h
Total des heures nécessaires pour la gestion PAM : 130h
2.2 L'équipe PAM est-elle capable d'effectuer ses missions ? Capacité de travail de l'équipe PAM :
Karima 35h
Samir 35h
Romain 20h
Justine 20h
Total 110h
L'équipe PAM n'a pas la capacité de réaliser ses missions :
Le besoin en heures de travail pour correctement réaliser les missions sur rayon PAM est de 130h, ce qui dépasse largement le total des heures travaillées par l'équipe actuelle (110h).
Solutions possibles :
- Recrutement d'une personne à temps plein en prévision du départ de Justine et du temps de formation nécessaire.
- Recruter immédiatement un stagiaire ou d'une personne en contrat en alternance pour combler le déficit de 20h hebdomadaires.
- Recourir temporairement aux heures supplémentaires.
- Proposer à Justine un CDI pour 35h - Déplacement d'un équipier d'un autre rayon
2.3 Points forts et axes d'amélioration de l'équipe commerciale PAM L'équipe en général:
Points forts Axes d'amélioration
Bonne maîtrise de la logistique et des fonctions de Effectif insuffisant, il faudra recruter
Les personnes :
Points forts Axes d'amélioration
Justine Bonne attitude : sait garder son calme Bonne capacité à ranger et organiser le rayon
Faible connaissance des produits et services
Capacité à négocier limitée Karima Une bonne maitrise dans presque tous
les domaines.
Capacité à accompagner un stagiaire ou un néo recruté
Logistique, gestion du rayon Vente de services complémentaires (extension de garantie)
Romain Logistique, rangement Manque de professionnalisme dans sa
gestion du rayon, la vente de prestation complémentaires et la relation avec le client
Engament horaire limité par sa pratique sportive.
Samire Calme, travailleur.
Bonne connaissance des produits Capacité à gérer son rayon.
Mauvaise utilisation des outils d'aide à la vente
Connaissance réduite des solutions de financement
Manque d'autonomie
2.4 Plan de formation
Le module 5 ; Sécuriser l'espace de vente sera proposé à tous les équipiers. Il s'agit d'un module gratuit en formation individuelle à distance.
Personnes Formations Remarques
Justine Aucune formation (sauf si elle accepte CDI)
Elle va quitter l'UC
Karima Aucune formation n'est nécessaire Personne compétente dans tous les domaines. Il suffit de la sensibiliser à la vente d'extensions de garanties
Romain Module 4 Doit commencer sa formation de gestion
du rayon et de relation clientèle à la base
Samir Module 4
Coût total : 2 x module 4 = 1000 € ce qui est compatible avec le budget de 1500 € et le crédit temps (2 x 3 jours = 6 jours / 7jours disponibles)
Modalités : Ne pas envoyer les équipiers en même temps. Privilégier les périodes calmes (juillet, août) et ne pas dépasser le crédit temps de 7 jours.
Il reste 500 euros sur le budget de formation. On pourra éventuellement le consacrer aux besoins du futur vendeur qui devra être recruté.
Dossier 3 : La préparation de l'opération promotionnelle 3.1 Analyse des résultats du magasin par secteurs
CA HT 2008
Répartition du CA HT par secteur en
2008
Objectifs CA en 2008
Ecarts aux objectifs CA
en valeur
Ecarts aux objectifs CA
en %
Electroménager 4494 45,86% 5110 - 616 -12,05%
Dont Gam 2940 30,00% 3066 - 126 -4,11%
Dont Pam 1407 14,36% 1840 - 433 -23,53%
Dont Arts de la table 147 1,50% 204 - 57 -27,94%
Image 1336 13,63% 1226 110 8,97%
Informatique 1862 19,00% 1840 22 1,20%
Multimédia 1373 14,01% 1329 44 3,31%
Son/HIFI 735 7,50% 715 20 2,80%
Total 9800 100,00% 10220 - 420 - 4,10%
Commentaire :
Globalement, mais cela s'explique en partie par l'incendie, le magasin accuse un retard de 4,10% sur son objectif de CA.
Seul le secteur électroménager est un retard de CA (-12,05 %) avec des écarts aux objectifs très importants pour les rayons PAM (-23,53 %) et Arts de la table (-27,94 %).
A noter l'importance du rayon Electroménager (45,86% du CA) et donc sa forte incidence sur les résultats d'ensemble de l'UC.
Tous les autres rayons sont parvenus à dépasser les objectifs, notamment le rayon Image (+ 8,97 %).
3.2 Comparaison des données de l'univers PAM du magasin avec le réseau Ecarts entre l'UC et le réseau pour le rayon PAM
Ecart contribution
CA
Ecart contribution
marge
Ecart taux de marque
Ecart CA au ML
Ecart Marge au ML
Petit déjeuner -2,68% 0,28% 9,98% -2,56 1,10
Soin du linge 0,79% -0,38% -2,59% 2,39 1,02
Beauté -1,42% -0,26% 2,88% -1,95 0,97
Traitement air et sols 2,88% -0,82% -4,21% 4,7 1,05
Culinaire -4,18% -0,43% 4,78% -1,37 1,10
Cuisson 4,61% 1,60% -3,51% 5,58 1,14
Total -0,04% 1,17 1,06
3.3 Analysez le résultat obtenu et proposez des actions de gestion et de management.
Sur l'ensemble des données, les performances de l'UC pour le rayon PAM sont légèrement supérieures à celles du réseau :
- Une meilleure productivité avec un CA au ML plus important (1,17 d'écart avec le réseau),
3 sous-familles de produits rencontrent des difficultés :
- Le Petit déjeuner : il se vend nettement moins que dans les autres UC du réseau (-2,68 % écart contribution CA) et son rendement (CA au ML) est inférieur de 2,6 K€ par rapport aux autres UC.
L'explication vient peut-être d'un taux de marque bien supérieur (+9,98%) à la moyenne des UC.
- La Beauté : une contribution au CA inférieure de 1,42% et un léger écart négatif à la marge.
- Le Culinaire : une contribution au CA (-4,18%) et à la marge (-0,43%) inférieures à la moyenne des UC.
Conclusion
Les performances du secteur PAM sont proches de la moyenne du réseau. Seuls les rayons Petit déjeuner, Beauté et Culinaire sont sous-performants.
Les actions correctrices
Les actions de gestion doivent essentiellement porter sur la marge et donc la politique de prix trop élevée de certains rayons (petit déjeuner, culinaire) afin de se rapprocher des normes du réseau.
Les actions de management consisteront à:
- Informer et sensibiliser les équipes des performances de leur rayon;
- Engager si nécessaire (Petit déjeuner et Beauté) des opérations promotionnelles pour générer davantage de volume et ainsi améliorer les ventes du rayon;
- Améliorer la visibilité (plus de linéaire, têtes de gondole) de certains rayons (Soin du linge, Traitement air et sol, Cuisson).
3.4 Détermination du nombre de cafetières pour l'opération promotionnelle.
Situation 1: réalisation de l'objectif de chiffre d'affaires
Objectif CA HT 32 165
Prix de vente TTC 29,06
Prix de vente HT 24,30
Quantité à vendre (CA HT / PV HT) 1324
Il faut vendre 1324 cafetières pour réaliser l'objectif de chiffre d'affaires.
Situation 2 : Marge globale +15%
Objectif de marge pour 2009 : Calculs Résultats
PV TTC 35,76
PVHT 35,76 / 1.196 29,90
Prix d'achat PVHT / (1 + taux de marge) 23,92
Marge unitaire 29,90 - 23,92 5,98
Marge globale dégagée par la promo 2008 950 x 5,98 5681,25
Objectif de marge 2009 (+15%) 5681 x 1,15 6533
Quantités à vendre en 2009 : Calculs Résultats
Prix de vente TTC 29,06
Prix de vente HT 29,06 / 1.196 24,30
Prix d'achat HT PVHT / (1 + taux de marge) 19,13
Marge unitaire 24,30 – 19,13 5,17
Objectif de marge totale 6533
Quantité à vendre 6 533 / 5,17 1264
Il faudra donc vendre 1264 cafetières pour obtenir une marge additionnelle de 15% par rapport à 2008.
Conclusion
C'est difficile de comparer les deux opérations dans la mesure où les cafetières sont vendues à des prix sensiblement différents. On peut cependant penser, dans la mesure où le prix 2009 semble être bien plus attractif, qu'un effet de volume se fera sentir.
Je privilégie donc la première approche (+15% de Chiffre d'affaires) pour correctement évaluer l'impact de la promotion.
3.5 Ventes prévisionnelles de cafetières pour l'opération promotionnelle
Dates Jeu 21 Vend 22 Sam 23 Lun 25 Mar 26 Mer 27 Jeu 28 Ven 29
Quantités 270 108 108 108 108 108 60 60
Dates Sam 30 Lun 1 Mar 2 Mer 3 Jeudi 4 Ven 5 Sam 6
Quantités 60 60 60 60 60 60 60
Premier jour : 20% des ventes, soit 1350 x 0.2 = 270 6 premiers jours : 60% des ventes, soit 1350 x 0.6 = 810
Soit pour les 5 jours restant la première semaine : (810 – 270) / 5 = 108
Ventes semaine 2 : 40% des ventes soit 1350 x 0.4 = 540, soit par jour semaine 2 : 540 / 9 = 60 3.6 Le programme d'approvisionnement
Dates Stock initial
Stock final
Besoin unités
Besoin
palettes Livraison Ventes Stock
final Commandes
Jeudi 21 30 20 476 5 575 270 335 mardi 19
Vendredi 22 335 20 108 227
Samedi 23 227 20 108 119
Lundi 25 119 20 225 2 230 108 241 vendredi 22
Mardi 26 241 20 108 133
Mercredi 27 133 20 108 25
Jeudi 28 25 20 175 2 230 60 195 mardi 26
Vendredi 29 195 20 60 135
Samedi 30 135 20 60 75
Lundi 1 75 20 125 2 230 60 245 vendredi 29
Mardi 2 245 20 60 185
Mercredi 3 185 20 60 125
Jeudi 4 125 20 75 1 115 60 180 mardi 26
Vendredi 5 180 20 60 120
Samedi 6 120 20 60 60
Première commande :
Besoin (476) = (270+108+108) + SS (20) – SI (30)
Livraison (5 palettes) : 476 / 115 = 4,1 soit 5 palettes x 115 = 575 unités.
