L’impact des ERP sur le contrôle de gestion
Partie I : volet théorique : ERP, Contrôle de gestion de quoi parle-t-on ? I- Terminologie et historique du contrôle de gestion :
A- Définitions du contrôle de gestion 1- Contrôle
2- Gestion
3- Essai de définition du contrôle de gestion B- Historique du contrôle de gestion
II- ERP et systèmes d’informations : de quoi parle-t-on ? A- Définitions de l’ERP
B- Historique des ERP
C- Définitions du système d’information D- Caractéristiques d'un ERP
III- L’impact des ERP sur le contrôle de gestion
A- Erp, organisation de la fonction contrôle de gestion : vers un nouveau B- Erp et appareillage conceptuel
1- Apport erp sur pratique cout 2- Apport erp sur outil cg budget et tb
a- Impact erp budget b- Automatisation tb C- Les Apports des ERP pour le Contrôleur de Gestion
1- Les apports opérationnels a- Plus de rigueur
b- Une information financière cohérente et fiable c- Des procédures homogènes
d- Une réduction des délais
e- Une maîtrise facilitée des frais généraux f- Une source d'économie
2- Les apports décisionnels
a- Une meilleure information b- Une plus grande optimisation
c- Un meilleur pilotage de la performance
D- Contraintes liées aux ERP : les difficultés du contrôleur de gestion Contraintes liées aux ERP : les difficultés du contrôleur de gestion
1- Difficultés de mise en oeuvre
a) Une configuration complexe
b) Dépendance vis-à-vis de prestataires extérieurs
c) Manque de souplesse et de convivialité d) Problèmes de délais
2- Des coûts élevés
a) Des projets nécessitant un investissement important b) Coûts cachés
c) Un retour sur investissement difficile à évaluer 3- Des impacts importants sur l'organisation de l’entreprise
a) Modification dans l'organisation b) S'adapter ou adapter l'ERP
c) Remise en cause des méthodes de travail d) ERP et stratégies de la firme
e) ERP et structure/culture organisationnelle f) Impact sur le contrôle de gestion
E- Etude de cas : Exemple de mise en place d’un ERP, module contrôle de gestion à la société TOTAL SA
FIJI - IMPACTS DES ERP SUR LE CONTROLE DE GESTION
Etudier l'impact des HEP sur le contrôle de gestion revient à s'intéresser à deux aspects fondamentaux: tout d'abords le dispositif organisationnel autrement dit les structures et les comportements; ensuite, l'appareillage conceptuel c'est-à-dire les modèles et les outils formalisés utilisés dans le cadre de la fonction contrôle de gestion.
I~I - 1 - ERP, organisation de la fonction contrôle de gestion: vers un nouveau rôle du contrôleur de gestion:
Le principal changement organisationnel, au niveau de la fonction contrôle de gestion, accompagnant la mise en place d'ERP est la diminution des effectifs. Les systèmes d'information ont tendance à remplacer les individus.
Pour Wagle(1998), le besoin en hommes responsables de la collecte d'informations managériales et de l'établissement des documents pour le reporting financier va être significativement réduit.
En effaçant les contraintes de collecte et stockage de l'information, en permettant leur actualisation rapide, l'édition automatique d'états de suivi (tableaux de bord) et l'accélération des procédures de feed-back, en éliminant les taches routinières (paye, une partie de la budgétisation, etc.) (Scapens et Jazayeri, 2003), les ERP prennent en charge la grande partie du travail que faisait le contrôleur de gestion. En plus, les cadres du terrain retrouvent toutes les informations sur l'ERP surtout les données historiques et n'ont plus besoin de passer par les contrôleurs de gestion.
Les NTIC génèrent ainsi des craintes quant à la fonction de contrôle de gestion.
Anthony(1988), estimant que l'apparition de systèmes globaux tels que les ERP conduira à une certaine dilution du contrôle de gestion, en tous cas à celle de contrôleurs, par son
intégration dans les processus comme cela est le cas avec le contrôle opérationnel.
Avec le développement de la communication verticale, les besoins en managers intermédiaires -éventuellement fonctionnels du contrôle de gestion se limitent à leur rôle de transmetteurs de l'information Pinsonneault et Kraemer,(1993), (1997~ et Reix (1990). Le contrôleur de gestion risque de devenir un simple fournisseur d'information.
La mise en place des ERP implique ainsi des évolutions aussi bien au n~^Y, eau des managers de terrain que des contrôleurs de gestion et conduit à redéfinir des équilibres dans la répartition des tâches. Elle est souvent l'occasion de redéfinir les missions et les fonctions des systèmes comptables et des hommes en charge de ce domaine (Henson H., 1997).
La standardisation et l'intégration- donnent une meilleure traduction de l'activité des autres fonctions dans la firme en termes financiers. Ce qui risque de se traduire par plus de pouvoir pour les financiers et les contrôleurs.
Ira définition des règles de validation des données et des profils utilisateurs dans le système \ processus (qui a le droit de faire quoi sur quelle donnée et pour quelle valeur), la gestion des conflits (zone -accessibles à plusieurs type d'utilisateurs), et l'identification des données à sécuriser (adresse de livraison, fichier fournisseur, conditions... ont permis de préciser les nouveaux modes de contrôle et d'en faire accepter la logique.
La saisie d'une bonne partie de l'information comptable se fait hors département, dans les fonctions où les transactions sont initiées et enregistrées et génèrent leur traduction comptable limitant ainsi les jeux et les maquillages comptables.
Le rôle du contrôleur dans ce nouveau contexte consiste à vérifier la qualité des données fournies au système automatique du contrôle et à restaurer une partie du sens altérée par la standardisation.
Les ERP libèrent le contrôleur de gestion des taches automatisées du contrôle programmé au profit d'activités de contrôle "interactif" à plus grande valeur ai outée. Les contrôleurs de gestion deviendraient de plus en plus des auditeurs internes et conseillers de. Gestion (Anastas A., 1997). Scapens et Jazayeri (2003) parlent d'un rôle plus lie des contrôleurs de gestion.
C’est donc vers un rôle plus stratégique que semble s'orienter la fonction de contrôleur de gestion, si néanmoins ce dernier saisi l’pportunité d'ingénierie organisationnelle dont toute organisation a besoin, au risque sinon, d'être cantonné au contrôle financier.
L'attention du contrôleur, jusque là essentiellement focalisée sur la collecte des informations enregistrant le degré de réalisation des budgets, peut se consacrer, de façon nettement plus importante, aux prévisions et à l'analyse.
On passe également d'un travail sur les indicateurs financiers retardés (performances mesurées ex post) à un travail sur les indicateurs physiques avancés (performances anticipées ex ante). La qualité du pilotage de gestion en est améliorée.
En pratique, l'implantation d'ERP est un processus long et complexe. Le contrôleur de gestion se trouve préoccuper dans un lourd travail de paramétrage et de fiabilisation du système. La complexité technique absorbe semble- t-il une grande part du temps qui pourrait être consacré à l'analyse des données. Le contrôleur de gestion a donc besoin de plus en plus d'être un spécialiste des systèmes d'information (AZAN Wilfrid, CEREMO Grefige, 2007).
On retrouve alors des conséquences sur la nature même du travail des contrôleurs de gestion.
Pour Besson (1999), les ERP modifient la fonction contrôle de gestion, leur implantation entra^lne le développent en~ de deux métiers: un métier d'ingénierie centre sur le système d'information de gestion et un métier d'analyste centré sur l'interprétation et la communication des données 'de gestion. Pour Caglio (2003), on assiste à une hybridation entre les divers groupes professionnels-: contrôleurs de gestion, spécialistes des systèmes d'information et managers de terrain. Les connaissances, les activités et les outils des uns et des autres s'entrecroisent, se concurrencent et coopèrent. Il y aurait là une sorte de fertilisation croisée sans qu'on puisse faire de pronostic définitif sur l'avenir du positionnement et de la légitimation de la fonction management contrai dans le futur.
Dans ce sens, s'il s'agit d'une tendance plus profonde, le système éducatif doit pouvoir évaluer s'il convient de former davantage de cadres gestionnaires utilisateurs d’ERP et moins de spécialistes fi^han`cie~rs et comptables Nous pensons également, bien évidemment aux écoles d'ingénieurs, masters de contrôle de gestion ou encore des écoles de management et filières d'expertise comptable (ALLAN Wilfrid, CEREMO Grefige) 2007).
Nouveaux rôles et statuts pour le contrôleur et le service de contrôle de gestion: animer le système d'information, faire partager une même culture sur la base de la généralisation d'un langage commun et de comportements standardisés convergeant vers les buts organisationnels.
II~. 2. ERP et l'appareillage conceptuel du contrôle de gestion:
Un ERP n'est pas simplement porteurs de modèles organisationnels, mais aussi d'outils et techniques de gestion. Les meilleures pratiques managériales y sont intégrées. Là aussi, on se demande si ces outils sont repris par les entreprises ou délaissés au profit de ceux déjà existants.
~II.2. 1. Apports des ERP sur la pratique du calcul des couts:
Pendant longtemps, le contrôle de gestion au sein de l'entreprise, s'apparentait essentiellement à la maitrise et la réduction des couts. Une entreprise qui semblait avoir une -bonne maîtrise de ses couts eta^lt considérée comme une entreprise performante.
Dans ce contexte, pour la pratique du contrôle de gestion, il s agissait en termes de couts d'améliorer les délais (de livraison, facturation, paye du personnel.etc). A ce stade du développement du contrôle de gestion, les fonctions étaient informatisées les unes après les autres, une telle situation étaient en harmonie avec le niveau de développement de l'informatique de gestion de l'époque, cette situation presenta^lt un risque majeur de redondance et parfois de détournement de fonds puisqu'une information pouvait être ressaisie plusieurs fois, extraite ou introduite dans ces applications avec une possible incohérence.
Cependant, dans un contexte ERP, le contrôle est déplacé en amont des processus. Par exemple, ce ne sont plus les comptables qui saisissent les imputations à la réception des factures mais les donneurs d'ordres lorsqu'ils émettent une demande d'achat. Le contrôle n'est plus effectué sur les mêmes informations. On s'attache à fiabiliser les données en entrée dans le système où les données dites structurantes car partagées et utilisées par de nombreux utilisateurs (GOMEZ Marie-Léandre, FROT.B, DUWER.A, 2002).
Sans reprendre tous les éléments qui expliquent le fondement du calcul des couts dans le modèle traditionnel du contrôle de gestion et les causes de son évolution vers des nouvelles méthodes comme l'ABC, Target costing...etc. Nous allons nous intéresser seulement à l'apport de l'implantation des ERP sur le calcul des couts dans les entreprises.
Tout d'abord, on peut dire que les délais de production de l'information sont déplus en plus brefs, voire nuls et que l'analyse des coûts est~venu plus fine (l'obtention de coûts précis, non seulement par produit, mais aussi par client, voire par facture). Ces mêmes possibilités que comportent actuellement les ERP étaient évoquées par des auteurs du contrôle de gestion (Bouquin, F.LORINO etc.) comme nécessaires pour remédier à ce qu'ils décrivaient comme la
" crise de la fonction ~:o~t~ole de gestion) (I) E LA VILLARMOIS Olivier et TONDEUA Hubert, 2003).
Ensuite nous retenons le discours de certains éditeurs° qui voient dans les ERP une occasion pour passer d'une logique de centres de couts traditionnels, largement dominants, et basculer vers une approche ABC fondée sur les processus ~MEYSSONNER.F et POURTER.F, 2005).
En effet, l'avènement des ERP suppose une modélisation globale des flux et des processus de l'entreprise passant éventuellement par un Reengineering de l'ensemble des processus de l'entreprise. C'est Lors une opportunité remarquable pour actualiser les modèles de centrale et de comptabilité de gestion en fa l s^a^n^t évoluer, par exemple, les schémas de calcul de coït au sein de l'entreprise (VOMER Marie Léandre, FROT.B, DUWE11.A, 2002). Cependant, il est clair, que la mise en place d'un système de calcul des couts basé sur les activités (Activity- Based Costing) nécessite des informations internes complexes et parfois mouvantes sur les processus transversaux de création de valeur mis en œuvre. Ceci a particulièrement été souligné par les concepteurs de la méthode ABC Cooper R. et Kaplan RP).
Ces mêmes auteurs, Cooper et Kaplan(~), ont étudié les consequer^lces de l'intégration des informations comptables pour la prise de décision. Ils affirment que mélanger des informations de nature et de structures différentes comme le sont le contrôle opérationnel et le contrôle de couts, présente de nombreux avantages mais peut également augmenter la
confusion des managers lors de la prise de décision. En effet, le contrôle opérationnel fournit une information sur l'efficience économique et la performance des centres de responsabilités;
sa mise à jour est continue, elle est utilisée par les opérationnels pour optimiser les différents processus; en revanche, le contrôle de cout par le système ABC fournit une information sur la rentabilité de différents niveaux d'analyse (produit, client, D.A.S.), cette information est basée sur l'utilisation de standards et permet aux dirigeants de décider de l'allocation des ressources.
La nature de ces informations, leur utilisation, les besoins des utilisateurs sont donc fondamentalement différents. Les intégrer dans un système ERP établit des liens qui permettent de penser les couts stratégiques et la rentabilité d'une manière prospective et non rétrospective, et de donner une dimension stratégique aux décisions opérationnelles.
Toutefois, le danger est de mélanger les niveaux de prise de décision et de se fonder sur les éléments courts terme du contrôle opérationnel pour prendre des décisions stratégiques. Ce risque de l’incapacité des ERP à intégrer les dimensions stratégiques et opérationnelles aurait comme conséquence de fournir des informations fausses...en temps réel DOUCET Simon et DE LA VILLARMOIS Olivier, 2007).
De plus, certains analystes considèrent que dans plusieurs systèmes ERP le codage des informations permettant de nourrir une modélisation de type ABC des couts est défaillant.
Selon F.MEYSSONNIER et F.POURTIER (2005), il apparaît a priori plus satisfaisant à beaucoup d'utilisateurs d'avoir un système de calcul des couts structuré par centres de responsabilités avec la détermination de standards et le calcul d'inducteurs de couts volumiques classiques. Un tel système permet d'alimenter le reporting mensuel de l'entreprise et d'assurer le suivi des performances de l'entité. Le découpage des calculs de couts se cale alors sur la structure organisationnelle et sa logique de type budgétaire plutôt que sur la cartographie des activités et sa logique de type "tableaux de bord". Si ce choix fait, il faut effectuer ex post (ou dans un module distinct de 1'ERP) la modélisation basée sur les activités.
Donc on peut dire qu'il y a d'un côté les calculs de couts ventilés dans l'organisation de telle façon que la mise sous tension soit possible et permette d'assurer le suivi de la gestion quotidienne et des performances (efficience et efficacité immédiate). Et il y a, ailleurs, une modélisation plus ponctuelle sur la base d'une approche ABC pour éclairer les choix stratégiques. Ceci demande toutefois de pouvoir utiliser des bases de données contenant des informations sur les transactions avec de multiples attributs pour qu'une ventilation satisfaisante des consommations de ressources, puis de l'utilisation des activités pour créer de la valeur pour le client final, soit possible.
Ainsi, selon la conclusion de F.MEYSSONNIER et 17.P.OURTER (2005), il ne semble pas que dans le champ de la comptabilité de gestion, la mise en place des. ERP change l'approche en matière de concepts et d'outils. De même GRANLUND et MALAMI (2000) constatent que peu de changements interviennent,^t dans lés grandes orientations comptables, dans les méthodes utilisées, en particulier l'adoption de la méthode ABC ou de balance scorecard.
Le plus souvent, les outils de contrôles préalables sont "recollés" sur l'ERP, conservant leur logique initiale. On assiste alors, toujours selon les mêmes auteurs, au développement
"maison" d'applications Excel ou Access permettant aux contrôleurs de retrouver leurs usages précédents. Les ERP n'ont pas fait surgir de nouveaux systèmes de representat^lon
1nnovantS, ils ont juste permis de rationaliser, automatiser et rendre plus performants les systèmes d'animation classiques des entreprises.
III.2~2. Apports des ERP sur les outils du contrôleur de gestion: la démarche budgétaire et les Tableaux de bord:
Les outils du contrôle de gestion sont construits pour répondre à tes besoins de contrôle, nés du mode d'organisation taylorien des entreprises et de ce fait, relèvent de la même philosophie. Cependant les changements cités ci-dessus remettent en cause tous les principes sous-jacents au contrôle de gestion: la représentation analytique de l'entreprise.
I1 est alors naturel de conclure que les principes de base et les outils classiques du contrôle de gestion, auront vocation d'être remplacés ou changés par d'autres et adaptés avec la nouvelle organisation en cours de mise en place avec l'ERP.
Deux outils les plus anciens du contrôleur de gestion suscitent notre ^1nteret à savoir la démarche budgétaire et les tableaux de bord.
En effet, lés éditeurs des ERP, offrent des modules de contrôle de gestion et de pilotage (tableaux de bord, budgets et simulations). Ces nouveaux outils changent alors l'organisation de la fonction contrôle de gestion. Les taches y sont de plus en plus automatisées, la charge de production d'informations y est réduite et s'effectue en quasi temps réel, et sa diffusion est améliorée (LACHA Morad, 2006).
II.2.2.1. L'impact des ERP sur la démarche budgétaire: ^~
Depuis de nombreuses années le budget est fortement critiqué, voire remis en cause. Les critiques les plus fréquentes portent sur la lourdeur de la démarche et sa rigidité qui ne permettraient pas d'adapter le budget aux évolutions de l'environnement ou qui conduiraient à des représentations simplifiées de l'organisation.
Rappelons, qu'en absence de l'ERP, le tableur reste l'outil privilégié des contrôleurs de gestion pour l'élaboration des budgets. Les avantages multiples d'Excel (souplesse d'utilisation et rapidité d'exécution) ne font néanmoins pas oublier aux financiers et aux opérationnels les contraintes et les risques qui lui sont liés: fréquentes ressaisies, impossibilité d'analyses, volumes limités, sécurité imparfaite(5) (~?ERRUCHET Denis, 2007~.
Effectivement, si les budgets sont construits au moyen d'outils qui ne sont pas développés pour faire de la planification, tel qu'un tableur, la lourdeur de l'approche transversale induira des rigidités. Ces rigidités ont relégué le budget d'une place centre une place marginale(6).
Avec les nouveaux outils, le budget pourrait reprendre sa place centrale, redevenir le système interactif de contrôle qu'il était à l'origine. Ainsi, face aux critiques adressées à la pratique des budgets sous sa forme traditionnelle, sa renaissance passerait, très probablement, par sa disparition dans sa forme traditionnelle UCET Simon et DE LA VILLARMOIS Olivier, 2007).
Ainsi, l'informatique décisionnelle propose aujourd'hui des outils spécifiques ~BPM Business Process Managements)) qui pourraient modifier la démarche budgétaire. Support de cette solution ~BPM~, les ERP sont parfois présentés comme une solution à la pertinence perdue de la démarche budgétaire (DOUCET Simon et DE LA VILLARMOIS Olivier, 2007).
Si les ERP contiennent des modules de budgétisation plus ou moins riches en fonctionnalités, le plus souvent les données extraites de 1'LRP sont traitées au moyen d'applications spécifiques qui ne sont pas nécessairement interfacées, tel un tableur. Néanmoins, l'existence d'autres progiciels comme le Datawarhouse associables avec un ERP peut palier à ces problèmes qui concerne l'extraction des données de la base de données.
Donc si nous pouvons dire que la gestion budgétaire peut reprendre son souffle avec les nouvelles possibilités technologiques. Le tableau de bord, l'outil de pilotage des performances, lui aussi a connu une évolution avec son automatisation.
III.2.2.2. L'Automatisation des tableaux de bord:
La notion des tableaux de bord fait référence à un ensemble d'indicatifs synthétiques permettant aux gestionnaires de prendre de meilleures décisions. Le tableau de bord est destiné à l'enregistrement des écarts entre les objectifs et les réalisations.
L'automatisation de cet outil de pilotage renvoie à l'adaptation, l'exécution et la diffusion accrues par des applicatifs fonctionnant sans intervention humaine. Dans la pratique, l'automatisation s'entend comme un processus non figé qui permet de sélectionner des.
Indicateurs pertinents, d'automatiser leurs règles de calcul, et de les renseigner de manière plus automatique. Cette architecture est organisée en trois niveaux TRAVAILLE Denis et MARSAL Christine, 2007):
· Le niveau « systèmes opérants » constitué par l'ensemble des données opérationnelles et des données externes à l'entreprise; Une exploitation régulière autorisera l'extraction des données de ces outils opérationnels, qualifiés de transactionnels, comme les ERP, CRM, etc. pour alimenter la base de donnée relationnelle;
· Le niveau « base de données relationnelle » ou Datawarehouse, constitué par les informations qui ont été bâties dans le cadre de la définition des indicateurs et donc du langage commun de l'entreprise;
· Le niveau « outils décisionnels »: on trouve ici les tableaux de bord qui peuvent s'alimenter à partir de la base de données relationnelle ou l'utiliser de manière dynamique.
L'automatisation des tableaux peut être appréhendée comme Uri moyen pour améliorer les performances dans la mesure où il facilite la diffusion des informations pertinentes jusqu'aux décideurs qui détiennent la connaissance spécifique et qui en feront donc la meilleure utilisation.
Cependant, les responsables opérationnels se plaignent assez souvent d'un excès de données et de tableaux de bord trop complexes ce qui en rend l'utilisation difficile.
Les tableaux de bord automatisés peuvent aussi assurer un plus grand respect des engagements Pes objectifs assignés). Er. Effet, l’intégration des informations par les ERP permet le suivi plus régulier et plus précis des objectifs ce qui permet de mieux les respecter.
Les écarts sont constates plus vite. Les actions correctives sont décidées plus rapidement. Le calcul des primes est facilité. TRAVAILLE Denis et MARSAL Christine, 2007).
L'automatisation des tableaux de bord facilite le suivi des objectifs et améliore la prise de décision à travers un contrôle accru du travail de chacun. Ils peuvent mettent en avant des critères de performances très partiels du travail tel que le nombre d'opérations de telle nature réalisées dans un certain laps de temps (LEMAIRE Laure, 2002).
Enfin, on peut dire que la prise de décision efficace est souvent perturbée par le manque d'intégration du système d'information de pilotage. Or, les responsables veulent, grâce à l'ERP, pouvoir accéder directement (c'est-à-dire sans passer par les services fournisseurs d'informations) à un système d'information qui regroupe l'ensemble des informations pertinentes dont ils auraient besoin pour prendre leurs décisions (TRAVAILLE Denis et DORSAL Christine, 2007).
Si les ERP sont présentés comme un moyen efficace mis à la disposition de l'entreprise pour mieux gérer ses actifs, leur mise en place dans l'entreprise fait apparaître plusieurs résultats contradictoires. Granlund et Malmi (2002), estiment que, contrairement aux attentes, les ERP ont peu de conséquences sur les méthodes et les pratiques de contrôle de gestion. Ils expliquent cet impact modéré par trois raisons:
L'ampleur du travail de mise en place complète des ERP ne permet aux effets induits d'émerger que lentement;
La complexité des ERP peut occulter certains aspects novateurs des développements en matière de contrôle de gestion;
Les ERP peuvent jouer un rôle stabilisant, confortant les pratiques existantes en matière de contrôle de gestion (ERP structurés plutôt que structurants).
Les hypothèses
I. LA FORMULATION DES HYPOTHESES DE BASE:
Les hypothèses qui peuvent être formulées sont les suivantes :
1- Les systèmes d’informations et les ERP sont quasi inexistants dans les PME marocaines.
2- L’adoption d’un système d’information ERP pour le contrôle de gestion conduit à la maitrise des coûts et à la réduction des délais.
3- L’existence d’un ERP pour le contrôle de gestion implique l’amélioration de la performance de l’entreprise.
4- Les entreprises font des formations en ERP l’hors de l’instauration du contrôle de gestion.
5- L’instauration de l’ERP pour le contrôle de gestion est une opération coûteuse pour l’entreprise.
6- L’implantation de l’ERP pour le contrôle de gestion nécessite une réorganisation de l’entreprise.
7- Les grandes structures disposent d’un Système d’information pour le contrôle de gestion.
8- Les Entreprises de la TFZ, disposent d’un contrôle de gestion basé sur des ERP plus que les entreprises des zones industrielles.
9- Les entreprises opérantes dans le secteur du câblage, montage automobile et l’aéronautique, sont celles qui disposent le plus des modules ERP pour le contrôle de gestion.
10- Les entreprises industrielles utilisent des ERP pour le contrôle de gestion plus que les entreprises de service.
11- Les entreprises qui disposent d’un ERP pour le contrôle de gestion ont des contrôleurs de gestion très qualifiés.
Le questionnaire
Veuillez indiquer vos coordonnées pour que nous puissions vous faire parvenir les résultats :
NOM DE LA SOCIETE : ………...………
ADRESSE:………..
……..……….
TELEPHONE: ………
FAX : ………..……….
MAIL : ………
SITE WEB :……….
S’agissait-il : D'une création
D'une reprise d'une entreprise familiale D'une reprise d'une autre entreprise
Q1) Existe-t-il dans votre entreprise un service en charge du contrôle de
gestion ?
Oui Non
Q2) Faites vous du contrôle de gestion ?
Oui Non
Q3) Depuis quand faites vous du contrôle de gestion ?
Moins de 5 ans Plus de 5 ans
Q4) A quel moment de la vie de l'entreprise le contrôle de gestion est-il
devenu impératif pour la gestion de votre entreprise ?
………
………
………
………
………
Q5) Qu'est ce qui vous a amener à introduire un système de contrôle de
gestion dans votre entreprise ?
Augmentation du volume de vos activités Difficulté de faire des prévisions
Augmentation du chiffre d'affaire Malversation financières
Augmentation de l'effectif Autres à préciser :
………
………
Q6) L'introduction du système de contrôle de gestion dans votre entreprise
a-t-il été un investissement ?
Oui
NON
CARACTERISTIQUES DU CONTROLE DE GESTION Q8) Quel style de contrôle de gestion exercez vous ?
Contrôle stratégique Planification stratégique Contrôle financier
Contrôle budgétaire
Q9) Parmi les outils ci-dessous cités, désignez ceux que vous utilisez dans
le cadre de votre pratique de contrôle de gestion
Comptabilité annalistique Contrôle budgétaire Comptabilité générale Tableau de bord
Document d'initiation et de suivi de projet qualité
Les ratios
Système informatiques Ressources humaines Extérieur concurrence Plan
Simulation stratégique
Q10) Parmi les fonctions suivantes du contrôle de gestion, quelles sont
celles que vous attribuez à votre contrôle de gestion
Planification Evaluation Motivation
Q11) Parmi les activités suivantes, quelles sont celles qui vous semblent
les plus importantes ?
Calcul des coûts de revient
Préparation chiffrée des décisions d'investissement Suivi des budgets
Calcul et suivi des marges par produits et par client
Satisfaction des clients
Q12) disposez vous d’un ERP ?
Oui Non
Q13) Pratiquez vous du contrôle de gestion par :
ERP Excel
Autres outils à préciser ……….
Q14) faites vous des formations en ERP pour le contrôle de gestion :
Oui Non
