Le Bureau de projet Étude de cas
Présentée à Monique Aubry dans le cadre du cours
MGP 702E
Bureaux de projet et performance organisationnelle Automne 2004
Université du Québec à Montréal
Par Philippe Bélanger
Éric Castonguay Lucie Lupien 2 décembre 2004
TABLE DES MATIÈRES
INTRODUCTION... 1
PARTIE 1 - SYNTHÈSE DES TEXTES ÉTUDIÉS ... 2
1. DÉFINITION... 2
2. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET NIVEAU D’INTERVENTION... 2
3. MODÈLES... 3
4. RÔLES ET FONCTIONS... 4
5. PLAN D’IMPLANTATION... 6
6. PERFORMANCE... 8
7. L’ORGANISATION SELON MINTZBERG... 9
Les types de configurations ... 9
PARTIE 2 – DESCRIPTION DE L’ORGANISATION CHOISIE ET DE SA GESTION DES PROJETS... 10
1. L’ENTREPRISE -HISTOIRE, PRODUITS, SERVICES, TECHNOLOGIES ET MARCHÉS... 10
Structure organisationnelle... 10
Culture organisationnelle ... 11
Type d’organisation ... 11
2. L’UNITÉ DES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION (TI)... 11
Structure organisationnelle actuelle ... 11
Type d’organisation ... 13
Modèle en place et niveau d’intervention ... 13
Rôles et fonctions ... 13
Processus et méthodologies de gestion de projet ... 15
Outils de gestion de projet ... 15
Performance en gestion de projet ... 16
PARTIE 3 – ANALYSE DU BUREAU DE PROJET DE L’UNITÉ DES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ... 17
CONCLUSION... 23
BIBLIOGRAPHIE... 24
ANNEXE 1 – PLAN D’IMPLANTATION D’UN BUREAU DE PROJET EN REGARD DES FONCTIONS SELON KENDALL & ROLLINS ... 25
ANNEXE 2 – REPRÉSENTATIONS GRAPHIQUES DES SIX PARTIES DE L’ORGANISATION DE MINTZBERG... 26
ANNEXE 3 – LES MÉCANISMES DE COORDINATION SELON MINTZBERG ... 27
ANNEXE 4 – LES TYPES DE CONFIGURATION DES ORGANISATIONS SELON MINTZBERG... 29
ANNEXE 5 - HISTORIQUE DU BUREAU DE PROJET DES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION (TI)... 30
ANNEXE 6 – RÉPONSES AU QUESTIONNAIRE NO 1 ... 34
ANNEXE 7 - RÉPONSES AU QUESTIONNAIRE NO 2 ... 35
ANNEXE 8 - ANALYSE DE LA PLACE DU BUREAU DE PROJET SELON LES CONFIGURATIONS DES ORGANISATIONS DE MINTZBERG... 36
Introduction
La présente étude de cas a pour but d’évaluer le Bureau de projet d’une organisation qui met en pratique la gestion par projet. La littérature scientifique sur les Bureaux de projet n’est pas très abondante. Il existe cependant des consultants qui ont une large expérience en implantation et en gestion de Bureau de projet et qui ont choisi de publier leur expérience. Nous avons donc choisis trois d’entre eux afin d’apporter des points de vue différents sur ce sujet : Kendall & Rollins (2003), Crawford (2002) et Duggal (2001). Il faut cependant noter que le livre de Kendall & Rollins a apporté davantage d’information que les deux autres articles puisque nous avons utilisé la presque totalité des chapitres qui traitent des Bureaux de projet. La base de l’information de Kendall & Rollins a donc été nuancée par l’approche différente des deux autres auteurs.
Par ailleurs, pour ajouter un point de vue nouveau sur le sujet, nous avons analysé le Bureau de projet en nous appuyant sur un auteur qui observe les organisations et leur fonctionnement : Mintzberg (1998). Les concepts de ce dernier nous permettrons de situer l’intervention et la contribution du Bureau de projet dans une organisation en partant de concepts qui diffèrent totalement de la gestion de projet et qui s’appliquent généralement à l’ensemble des activités d’une organisation.
L’entreprise analysée œuvre dans le domaine des télécommunications et comporte plusieurs Bureaux de projet. En raison d’un accès limité aux ressources et aux informations de l’entreprise, nous nous sommes concentrés sur le Bureau de projet des Technologies de l’information.
Nous avons choisi de nous situer dans un contexte de « consultation » et de dégager de notre analyse des pistes de recommandations à l’attention du vice-président de cette unité d’affaires. Notre mandat se termine avec une proposition de plan d’évolution pour le Bureau de projet des TI, comme le ferait une firme de consultants en implantation de Bureau de projet.
Partie 1 - Synthèse des textes étudiés
1. Définition
Selon Crawford (2002), le Bureau de projet est un regroupement de gestionnaires de projets professionnels au service des besoins en gestion de projet de leur organisation. Pour l’auteur, le Bureau de projet a aussi comme mission l’excellence en gestion de projet dans l’organisation.
Le Bureau de projet est, selon Kendall et Rollins (2003) une constituante de l’organisation avec une approche « orientée-client». Les clients du Bureau de projet sont en l’occurrence ceux qui vont bénéficier de ses services de support. L’objectif du Bureau de projet est de faire en sorte que les clients soient fortement incités à recourir à ses services.
Duggal (2001) propose une nouvelle conception du Bureau de projet : le Bureau de projet innovateur. Ce dernier a comme objectif d’atteindre un équilibre entre la rigueur et la flexibilité compte tenu du caractère changeant des projets et de l’organisation.
2. Structure organisationnelle et niveau d’intervention
Crawford définit trois niveaux hiérarchiques où le Bureau de projet peut être présent :
• Bureau de suivi et contrôle d’un projet (Project Control Office)
• Bureau de projet d’unité d’affaires (Business Unit Project Office)
• Bureau de projet stratégique (Strategic Project Office)
À la question « Quel est le bon niveau hiérarchique pour le Bureau de projet d’une organisation ? », Crawford répond : « Cela dépend de l’importance et la complexité de l’organisation, de l’interdépendance des projets entre les unités d’affaires, de la disponibilité des ressources et des compétences des gestionnaires de projets ».
L’auteur présente aussi des différentes structures organisationnelles et de l’adéquation avec les caractéristiques d’un projet. Le passage d’une structure organisationnelle par fonctions à une structure orientée projet permet la mise en place de centres d’expertise au service des projets ou des programmes.
Ainsi, le gestionnaire fonctionnel voit son rôle de propriétaire des ressources transformé en fournisseurs de personnes ressources.
Dans une structure organisationnelle orientée projets, l’unité centrale, le noyau de cette structure, est le couple « équipe / projet » contrairement à la structure organisationnelle par fonctions dont l’unité centrale est « l’unité d’affaires ».
Pour Kendall et Rollins, pour être une réussite, le Bureau de projet doit relever directement du président, sinon les choix seront toujours faits en fonction d’une unité d’affaires. Il doit « livrer » des résultats au cours des trois premiers mois de son existence, sinon il sera vite remis en question.
Duggal ne mentionne pas de structure organisationnelle de Bureau de projet. Nous pouvons cependant dégager des notions que propose l’auteur que le Bureau de projet peut être présent à tous les niveaux de l’organisation dans la mesure où il respecte sa culture et qu’il met l’emphase sur les clients, le produit et les résultats.
3. Modèles
Pour Kendall et Rollins, il existe deux modèles de Bureau de projet :
• Ceux liés au contrôle des coûts
• Ceux liés à la capacité de production
Chacun d’eux peut proposer quatre valeurs différentes :
• « Entrepôt de projets » (Repository) : source d’information sur la méthodologie et les projets.
• « Entraîneur » (Coaching) : assure et coordonne le partage des connaissances sur les bonnes pratiques en gestion de projet. Il apporte de la valeur à court terme mais les ressources d’ « entraînement » coûtent cher et on remet souvent en question cette dépense.
• « Entreprise » (Enterprise) : n’est pas lié au président de l’entreprise. Mis en place pour gérer les environnements multi-projets. Aide à gérer le portefeuille des projets majeurs pour l’organisation.
Centralise la gestion de tous les projets par l’entremise de gestionnaires du Bureau de projet.
• « Livrer maintenant » (Deliver now) : lié directement au président, ce Bureau de projet gère le portefeuille de projets en relation avec la stratégie d’affaires. Modèle qui priorise les intérêts de l’entreprise. Ce modèle prône la livraison des projets en utilisant les méthodes et techniques tout en considérant la gestion de projet comme un élément dans le portrait d’ensemble. Fournit à la haute direction un statut sur l’ensemble des projets du portefeuille (opportunités, menaces, risque, statut). Réalise les activités des trois premiers.
Pour les auteurs, le responsable doit agencer le modèle du Bureau de projet avec le modèle de gestion de l’organisation. Pour ce faire, il peut se poser les questions suivantes :
• Quels seront les clients du Bureau de projet ?
• Quel est le niveau de maturité de l’entreprise en gestion de projet ?
• Les membres exécutifs de l’entreprise fonctionnent-ils bien ensemble ?
• Quelle est la plus grande difficulté de l’entreprise ?
• Le Bureau de projet sera-t-il capable de gérer les attentes de la direction ?
• Le Bureau de projet pourra-t-il sauver les projets critiques pour l’entreprise ?
• Le Bureau de projet sera-t-il suffisamment financé et supporté par l’exécutif de l’entreprise afin de répondre aux opportunités et aux menaces ?
Quoique Crawford ne parle pas spécifiquement de modèle de Bureau de projet, dans un texte aussi court, nous pouvons extrapoler que sa structure à trois niveaux, mentionnée au point précédent, constitue ses modèles. Il semble que Crawford et Kendall & Rollins aient la même conception du modèle de Bureau de projet quant aux deux derniers niveaux :
• Entreprise Ù Unité d’affaire
• Livrer maintenant ÙStratégique
Quant à Duggal, le « Bureau de projet innovateur » demeure, pour lui, le seul modèle valable. C’est un Bureau de projet de la communauté collaborative. À notre avis, ce dernier s’apparente au Bureau de projet stratégique des deux auteurs précédents. Le tableau suivant présente la différence entre un Bureau de projet traditionnel et le Bureau de projet innovateur proposé par Duggal :
Bureau de projet traditionnel
Bureau de projet innovateur Emphase sur la technique Emphase sur la stratégie et la culture Application de la science de la GP Application de l’art de la GP
L’organisation est une « machine » complexe L’organisation est un système écologique complexe L’accent est sur le suivi et le contrôle L’accent est sur la stimulation et la consolidation Développement des meilleures pratiques Développement de pratiques innovatrices Les outils dictent la façon de faire Les outils montrent la direction
L’emphase est sur les processus internes L’emphase est sur le produit, le client et les résultats Les processus guident l’effort Le marché (business) guide l’effort
La méthodologie et les pratiques sont lourdes La méthodologie et les pratiques sont flexibles Il faut suivre les règles Il faut suivre les règles, mais improviser au besoin Pratiques définies, répétitives et optimisées Pratiques innovatrices et gestion des connaissances L’emphase est sur l’efficacité L’emphase est sur l’innovation
Évitement ou diminution du risque Gestion et acceptation du risque Leadership directif (axé sur les processus) Leadership réfléchi (thought)
Le Bureau de projet innovateur propose de mettre l’accent sur les relations entre les parties prenantes et plus particulièrement avec les clients. L’auteur mentionne que le Bureau de projet traditionnel a plutôt tendance à s’appuyer sur des modèles de consultation et de support, suivi et contrôle, avec une variété de responsabilités et de niveaux d’autorité. Du côté du Bureau de projet innovateur, le modèle s’appuie plutôt sur le principe des communautés de pratique.
4. Rôles et fonctions
Pour Kendall et Rollins, le Bureau de projet doit apporter à la haute direction l’aide nécessaire pour exécuter la stratégie, en considérant l’ensemble des projets de l’entreprise et la contribution de chacun à cette stratégie. Sans cet apport à l’entreprise, la valeur du Bureau de projet ne justifie pas son existence.
Ainsi, la mise en place d’un Bureau de projet qui ne contribue qu’à instaurer des processus, n’apporte pas de valeur à l’entreprise. De plus, il ne doit pas être mis en place quand tout va mal. Ce type de démarrage risque de le mener à l’échec. Les rôles du Bureau de projet sont de :
• Choisir la composition du portefeuille de projets qui répond le mieux à la stratégie de l’entreprise
• Lier la stratégie de l’entreprise à chacun des projets en cours et à venir
• Gérer le portefeuille de projets
On doit pouvoir mesurer la performance du Bureau de projet afin d’établir sa contribution à l’atteinte de la stratégie de l’entreprise. Afin de remplir ses nombreux rôles, les auteurs font mention des 13 fonctions suivantes complémentaires les unes aux autres :
• Assurer le cycle de vie le plus court possible pour chaque projet
• Faciliter le choix des meilleurs projets pour l’organisation
• Développer et maintenir un tableau de bord des projets à haut niveau pour la haute direction, soutenu par des rapports de suivi sur chacun des projets
• Assurer le mentorat en gestion de projet
• Rendre disponible les outils en gestion de projet et les gérer
• Rendre disponible un service d’assistance en gestion de projet capable de répondre rapidement aux questions
• Mettre en place et communiquer la meilleure méthodologie pour assurer le succès des projets
• Assurer la prise de décision de la haute direction sur les priorités liées aux projets par la mise en place d’un processus approprié
• Mettre en place un langage commun pour faciliter l’établissement des priorités des projets
• Aider les projets en difficulté en identifiant les causes et les mesures correctives
• Former les gestionnaires de projets et assurer la reconnaissance de la profession dans l’organisation
• Communiquer : faire connaître le Bureau de projet
• Archiver l’information sur les projets surtout les leçons apprises et les forces de chacune des ressources
Pour les auteurs, au départ, le Bureau de projet doit définir ses objectifs et les services à offrir. Le responsable doit identifier les rôles et responsabilités des membres de l’équipe. Les auteurs mentionnent les neufs différents rôles suivants et leurs responsabilités respectives :
Exécutif du PMO
Rôle : Dirige le développement du Bureau de projet et de ses valeurs
Responsabilités : Planifier et coordonner toutes les activités du Bureau et s’assurer qu’elles correspondent à la philosophie de l’entreprise.
Gestionnaire de portefeuille de projets
Rôle : Dirige le développement des projets du portefeuille à tout point de vue et s’assure d’orienter les efforts vers les objectifs stratégiques.
Responsabilités : Analyser le portefeuille de projets et présenter des recommandations aux décideurs. Assurer aussi le suivi des projets.
Mentor en gestion de projet
Rôle : Supporte les activités pour sauver un projet en difficulté et assiste les équipes pour accélérer l’exécution et la livraison des projets.
Responsabilités : Fourni du coaching et du mentorat pour la communauté de gestion de projet de l’entreprise.
Mentor des outils de gestion de projet
Rôle : Fournir du mentorat et du coaching sur un point de vu technique de la gestion de projet.
Responsabilités Assurer l’intégrité de toute l’information collectée sur les projets.
Spécialiste du service d’assistance
Rôle : Supporte la communauté de gestion de projet dans leurs demandes d’assistance.
Responsabilités Répondre et suivre les demandes d’assistance.
Gestionnaire du portefolio des ressources
Rôle : Gère le bassin des ressources de projet.
Responsabilités Assurer une bonne et une utilisation stratégique des ressources de l’entreprise.
Spécialiste de la méthodologie
Rôle : Travaille avec les équipes de projet pour l’application de la méthodologie.
Responsabilités Évaluer et améliorer l’utilisation de la méthodologie des équipes de projet.
Formateur en gestion de projet
Rôle : Travaille avec les équipes de projet pour organiser et fournir la formation en gestion de projet.
Responsabilités Enseigner les techniques et l’art de la gestion de projet.
Administrateur de données
Rôle : Élabore les planifications mensuelles des projets et produit les rapports.
Responsabilités Analyser, revoir et rapporter l’information des projets
Pour Kendall et Rollins, à partir du moment où la contribution du Bureau de projet est connue, il devient plus aisé d’identifier le profil des personnes qui en feront partie.
Il faut noter que les auteurs suggèrent que les meilleurs outils à mettre en place dans un Bureau de projet dépendent de la maturité en gestion de projet de cette organisation et de l’endossement de la haute direction envers les outils proposés. Les meilleurs outils sont ceux qui permettent de démarrer de manière simple et d’évoluer avec l’organisation. Les informations collectées par un outil de gestion de projet doivent aider à diagnostiquer les problèmes et à trouver les solutions adéquates. Ces données ne doivent pas amener à pointer les personnes fautives mais ils doivent plutôt permettre le Bureau de projet à aider les gestionnaires de projet à atteindre leur but.
Pour Crawford, indépendamment du niveau hiérarchique du Bureau de projet, son rôle et ses principales fonctions demeurent les mêmes. Il identifie les fonctions suivantes au Bureau de projet : support aux projets, processus, standards et méthodologies, formation, consultation et mentorat, outils informatiques et gestionnaires de projets.
Duggal, quant à lui, souligne la nature unique des projets qui requièrent une bonne dose de créativité et de flexibilité. Le rôle et les fonctions du Bureau de projet semble demeurer les mêmes que pour les deux autres auteurs, mais la flexibilité est nécessaire à la créativité inhérente à la réalisation des projets. Duggal suggère d’adopter une approche favorisant un environnement collaboratif en ayant recours à des personnes, des processus et des outils qui enrichissent et font évoluer les pratiques de gestion de projets de l’entreprise.
5. Plan d’implantation
Kendall et Rollins suggèrent un plan d’implantation d’un Bureau de projet sur deux ans. Ils nous mettent cependant en garde sur le temps requis pour implanter un Bureau de projet qui dépend largement du support de la haute direction, de l’envergure des fonctions que l’on veut lui donner et du degré de maturité en gestion de projet de l’organisation. Les auteurs proposent une démarche en cinq étapes :
• Étape 1 - D’abord faire le constat de la situation et proposer un plan d’implantation et une proposition de valeur du Bureau de projet.
• Étape 2 - Le premier six mois : À ce stade, le Bureau de projet collecte les informations sur les projets et démarre la gestion du portefeuille de projets en optimisant le choix des projets.
• Étape 3 - Le deuxième six mois : Assurer l’appropriation de la gestion du portefeuille de projet par l’équipe de direction.
• Étape 4 - Le troisième six mois : La valeur apportée par le Bureau de projet doit pouvoir être démontrée, sinon il faut apporter les correctifs nécessaires.
• Étape 5 - Le quatrième six mois : Revoir la proposition de valeur du Bureau de projet pour chacun des intervenants (clients) du Bureau de projet. Planifier la proposition de valeur pour les deux prochaines années.
L’annexe 1 montre une représentation graphique du plan d’implantation en regard des fonctions d’un Bureau de projet selon les auteurs.
Les auteurs recommandent de tenir compte du contexte de l’entreprise lors de la mise en place d’un Bureau de projet. C’est dans la culture de l’entreprise que réside la première source de résistance au changement. Puisqu’il est humainement naturel de résister au changement, les auteurs suggèrent d’identifier les différentes sources de résistance au changement et de surmonter chacune d’elles étape par étape. Ceci exigera une approche subtile et parfois indirecte pour tenir compte d’un contexte où les niveaux de stress et d’incertitude sont au plus haut. Il faut à tout prix éviter que le Bureau de projet soit perçu comme une figure d’autorité ou une «police des processus» ce qui pourrait rendre plus difficile l’obtention de l’adhésion des employés.
Kendall & Rollins recommandent aussi de cibler les unités d’affaires en faveur de l’implantation d’un Bureau de projet et de les inclure tôt dans le plan de déploiement. Ceci aura pour effet de favoriser une perception positive auprès des unités d’affaires démontrant une plus grande résistance. Au moment du déploiement d’un Bureau de projet, quatre thèmes doivent demeurer présents tout au long du processus, il s’agit de :
• Rechercher continuellement à accélérer la réalisation des projets
• Demeurer à l’écoute des comportements des employés pour bénéficier des opportunités ou éviter les problèmes
• Réévaluer (qualité et quantité) le Bureau de projet tous les six mois
• Rechercher à implanter des outils et des processus qui supportent la gestion du portefeuille dans un seul environnement (banque de données)
De plus, la démarche stratégique doit :
• Tenir compte de l’environnement de travail
Le Bureau de projet doit pouvoir identifier les facteurs de l’environnement de travail qui pourront être avantageux ou non dans le processus d’implantation.
• Viser la bonne cible
Le plan de déploiement doit cibler plus particulièrement les unités d’affaires ou les équipes de projet qui sont vitales pour l’atteinte des objectifs stratégiques de l’entreprise.
• Viser un retour sur l’investissement dans le Bureau de projet
L’implantation d’un Bureau de projet apportera une valeur ajoutée en raison de la visibilité du progrès généré par l’amélioration du portefeuille de projets de l’entreprise. La clé pour obtenir un retour sur investissement avec le Bureau de projet est de bien identifier la différence entre la situation actuelle de l’organisation et la situation désirée. Le Bureau de projet devra aussi mettre l’emphase sur la communication des résultats auprès des employés, des gestionnaires de projets et des dirigeants de l’entreprise.
• Maintenir le cap sur la valeur du Bureau de projet
L’entreprise doit faire plus que bien gérer ses projets, elle doit aussi sélectionner les bons projets en fonction du marché et des besoins de sa clientèle. Le Bureau de projet permet de mettre en place les bons outils, les processus et les méthodes nécessaires pour bien gérer les projets, mais il peut aussi mettre en place une saine gestion du portefeuille de projets qui permettra à l’entreprise d’atteindre ses objectifs.
Crawford ne parle pas de plan d’implantation d’un Bureau de projet. Quant à Duggal, il propose une implantation qui combine le tactique, le stratégique et le culturel toujours dans un esprit des communautés de pratique en gestion de projet.
6. Performance
Suite à l’implantation du Bureau de projet, Kendall et Rollins suggèrent de le situer dans un modèle de maturité afin de suivre son évolution au fil des années. Ils proposent les huit niveaux de maturité suivants :
1. Proposition de la valeur
2. Organisation du Bureau de projet 3. Livrer la valeur
4. Gestion du portefeuille 5. Engagement des intervenants 6. Engagement des équipes de projet 7. Livrer davantage de projets
8. Engagement de toute l’organisation à livrer les résultats
Quoique cette nomenclature soit différente du modèle du Software Engineering Institute (SEI) à cinq niveaux (initial, répétable, défini, géré, optimisé), duquel plusieurs modèles de maturité dans différentes disciplines se sont inspirés, nous croyons qu’elle est plus riche et plus proche de la gestion de projet. Elle comporte donc une valeur ajoutée pour les professionnels en gestion de projet.
Pour les auteurs, dans les Bureaux de projet, on retrouve trois mesures de la performance : le Bureau de projet lui-même, les équipes de projets et les exécutifs qui gèrent le projet. Dans ce contexte, le Bureau de projet présente des résultats et fait un suivi auprès des clients :
• De la réduction des cycles de projets
• Du nombre de projets complétés avec le même nombre de ressources
• De la réduction des coûts pour un nombre équivalent de projets réalisés
Les auteurs suggèrent quelques outils afin de suivre et mesurer la performance du Bureau de projet :
• Pour atteindre les objectifs du projet, toutes les ressources doivent contribuer. Il est donc important de définir un incitatif commun ou individuel pour motiver les ressources et assurer une bonne performance dans le projet.
• Le rapport d’avancement hebdomadaire permet de collecter l’information sur chacun des projets et ainsi contribue à la production des informations de performance des projets. Les équipes doivent savoir que ce rapport est consulté afin d’assurer l’exactitude des informations.
• L’organisation de réunions de révision et d’avancement de projet : ce concept permet des rencontres régulières pour mettre l’information à jour et faire ressortir les problèmes, s’il y a lieux.
• Il est essentiel d’exiger la participation de l’exécutif de l’organisation pour assurer le bon fonctionnement et la survie du Bureau de projet. L’organisation de rencontres régulières permet de présenter le suivi de la performance du Bureau de projet.
Crawford et Duggal ne font pas mention de la performance du Bureau de projet ou de la gestion de projet dans leurs articles.
7. L’organisation selon Mintzberg
Afin d’élargir l’analyse de la place du Bureau de projet dans une organisation, nous avons aussi mis à profit Mintzberg (1998). Ce dernier cerne les différents éléments d’une organisation, ce qui nous permettra d’analyser la place qu’un Bureau de projet peut occuper selon ces différents paramètres.
L’auteur mentionne que le nombre de types d’organisation est limité. « Les configurations sont, par essence, des systèmes dans lesquels il est plus important de considérer des réseaux d’interrelations que de s’attacher à une seule variable qui « expliquerait » les autres. Au lieu d’essayer de tout bien faire, une organisation efficace doit être capable de s’adapter, en se concentrant autour d’un thème particulier et en combinant autour de ce dernier ses paramètres d’une certaine façon. Finalement, les organisations changent, non pas en s’adaptant continuellement et graduellement, au coup par coup, mais plutôt par des
« sauts quantiques » d’un type de configuration à l’autre. C’est ni plus ni moins que la « révolution stratégique ». »1
Mintzberg regroupe en six, les parties de l’organisation : le centre opérationnel, le sommet stratégique, la ligne hiérarchique, la technostructure et l’idéologie. L’annexe 2 montre la représentation graphique de ces six parties de l’organisation et la définition de chacune d’elles.
Toutes les personnes travaillent à l’intérieur de l’organisation pour prendre des décisions ou pour mettre en œuvre des actions. Ces individus sont des détenteurs d’influence. En résumé, l’organisation est un système à l’intérieur duquel ses membres sont en lutte entre eux pour déterminer la répartition du pouvoir.
Afin de mettre en œuvre les actions, les individus de l’organisation utilisent six mécanismes de coordination interne : l’ajustement mutuel, la supervision directe, la standardisation des procédés de travail, la standardisation des résultats, la standardisation des qualifications et du savoir et la standardisation des normes. L’annexe 3 montre la représentation graphique que donne Mintzberg de ces six mécanismes. Nous y avons aussi ajouté la description qu’il en donne.
L’auteur amène aussi les concepts de paramètres de conception organisationnelle qui détermine la division du travail et la réalisation de la coordination. Finalement il signale qu’un certain nombre de facteurs de
« contingence » ou de « situations » influencent le choix de ces paramètres de conception, tels la taille et l’âge de l’organisation, son système technique de production, la stabilité et la complexité de son système de pouvoir.
Les types de configurations
Mintzberg identifie de quelle manière les parties d’une organisation, les mécanismes de conception, les paramètres et les facteurs de contingences se combinent, où, lorsque les conditions sont telles que l’organisation est soumise à des forces de l’une des six parties, elle adopte alors une forme de configuration donnée. Nous avons retenus quatre des six types de configuration, parce qu’à notre avis, un Bureau de projet pourrait s’y retrouver. Ces derniers sont : l’organisation entrepreneuriale, l’organisation mécaniste, l’organisation professionnelle et l’organisation innovatrice. L’annexe 4 présente la définition de chacun des types de configuration ainsi que la représentation graphique que l’auteur leur donne.
1 Mintzberg, p. 150-151
Partie 2 – Description de l’organisation choisie et de sa gestion des projets
21. L’entreprise - Histoire, produits, services, technologies et marchés
L’entreprise est un société jeune, née en 1995, lorsque Industrie Canada lui octroie une licence nationale de 30 MHz pour l’exploitation d’un réseau de Service de communication personnelle (SCP) basé sur la technologie numérique du service général de radiocommunication en mode paquet. L’année suivante, l’entreprise lance son service sans fils dans plusieurs grandes villes du Canada. Ce service propose des services de transmission de la voix et de messagerie texte. Sa formule est unique : aucun contrat à signer et la facturation est à la seconde. Cette formule distingue l’entreprise de ses concurrents qui, eux, obligent le client à signer un contrat et le facturent à la minute. Le positionnement du produit est de projeté une image jeune, cool, urbaine et branchée. Les jeunes de 18 à 34 ans sont les clients ciblés.
L’entreprise offre un service d'itinérance internationale dans plus de 150 pays sur cinq continents. Elle procure actuellement ses services à plus de 1,2 millions d’abonnés. La route de l’entreprise est semée de plusieurs innovations en matière de services à sa clientèle. En 1997, afin d’aller chercher le financement nécessaire à son expansion, elle devient une société ouverte en bourse.
L’entreprise mise aussi sur le développement d’un réseau d’accès fondé sur le protocole Internet. En 1999, elle crée une autre entreprise avec des partenaires. En 2001, elle devient le propriétaire unique de cette entité. Cette nouvelle entreprise a un double mandat : relier les Canadiens au moyen d'un réseau sans fil évolué haute vitesse à large bande et diriger l'élaboration de programmes d'apprentissage en ligne novateurs. En 2004, cette nouvelle entreprise Internet lance le premier réseau STM (systèmes de télécommunications multipoint) sans fil à large bande dans le Grand Nord canadien.
L’entreprise compte environ 2 200 employés à travers le Canada (données de 2003). Environ 1 000 d’entre eux sont des agents au service à la clientèle.
Structure organisationnelle
L’entreprise a la structure organisationnelle suivante : Président et chef de la direction
♦ Chef de la direction financière et trésorier
♦ Vice-président, Affaires juridiques et secrétaire adjoint
♦ Vice-président, Affaires réglementaires
♦ Président et chef de l'exploitation
o Chef de la direction informatique (TI) o Vice-président, Marketing
o Vice-président, Services réseau o Vice-président et contrôleur général
2 L’information sur l’entreprise est tirée du rapport annuel 2003 et celle de l’unité d’affaires des TI est tirée de la compréhension d’un membre de l’équipe qui agit comme conseiller en gestion de projet au sein des TI depuis janvier 2002.
o Vice-président, Ressources humaines, Administration et projets spéciaux o Vice-président, Ventes et distribution
L’entreprise a un Bureau de coordination des projets depuis novembre 2002. Quoique ce Bureau soit sous la responsabilité hiérarchique du Chef de la direction informatique, on lui a donné le mandat de coordonner l’ensemble des projets qui concernent plus d’une unité d’affaires. Le responsable agit donc en lien direct avec le Président et chef de l’exploitation. Il a formé un comité de révision des priorités et de
« stage-gate ». Ce comité est composé de tous les vice-présidents.
L’organisation a plusieurs chefs de projets qui oeuvrent dans les différentes unités d’affaires. Par exemple, l’unité d’affaires « Marketing » a des chefs de projet sans avoir un Bureau de projet formel.
L’unité d’affaires « Service réseau » a un Bureau de projet formel composé de chefs de projets.
Finalement l’unité d’affaires « Technologies de l’information » a un Bureau de projet composé d’environ 25 chefs de projet. Ce dernier Bureau de projet sera analysé dans ce cas.
Culture organisationnelle
L’entreprise véhicule cinq valeur auprès de ses employés : Engagement, ouverture, convivialité, expertise, adaptabilité. Ces valeurs sont communiquées et appliqués de manière concrète dans les actions de l’entreprise. Par exemples, elle :
♦ Favorise le travail d’équipe, comme source d’inspiration et de motivation.
♦ Donne l’autonomie à ses employés afin d’amener la créativité.
♦ Favorise l’esprit d'ouverture qui permet aux employés de rester toujours à l'affût de nouveaux développements.
♦ Offres à ses employés les possibilités de perfectionnement pour favoriser leur réussite et leur épanouissement professionnels.
♦ Propose un milieu de travail convivial où chacun trouve la place qui lui revient.
Type d’organisation
Quoique, comme le mentionne Mintzberg (1998), toute entreprise ne se situe pas exactement dans un type pur d’organisation, on peut affirmer que cette entreprise est une entreprise innovatrice. Mise à part les agents du Service à la clientèle, elle est composée de professionnels (ingénieur, informaticien, etc) qui s’appuient sur l’ajustement mutuel pour coordonner leur travail.
2. L’unité des Technologies de l’information (TI)
Structure organisationnelle actuelle
Le Chef de la direction informatique (TI) a formalisé la gestion des projets au sein de son équipe dès son arrivée en 2000. Depuis cette date, « les Bureau de projet » ont changés trois fois de configuration.3 La dernière configuration, actuelle, est présentée au schéma ci-dessous. Afin de simplifier la présentation de cette structure organisationnelle, nous avons simplement présenté ici la place du gestionnaire du Bureau de gestion de projet, celle des gestionnaires de portefeuilles et la direction où est géré le processus de « stage-
3L’annexe 5 présente l’historique « des Bureau de projet » au sein des TI, depuis cette date.
gate ». Pour chacun des directeurs principaux d’autres gestionnaires de 3e niveaux existent mais ne sont pas représentés. En novembre 2004, 276 personnes travaillaient dans cette unité d’affaires dont environ 176 permanents. La plupart des personnes sont des informaticiens ayant une formation de niveau universitaire.
Structure organisationnelle des TI avec la représentation des fonctions liés au Bureau de projet virtuel
Le Chef de la direction informatique a mis en place un processus de « stage-gate » et encouragé le maintient de la méthodologie de gestion de projet (DMR-Productivité +) déjà en place. Au début, certains groupes avaient la dénomination « Bureau de projet », mais cette appellation n’est pas demeurée.
Aujourd’hui, on peut affirmer que le Bureau de projet est virtuel. D’une part, la directrice responsable de l’équipe de gestion de projet n’a pas le titre de manière officielle. Cependant, plusieurs des fonctions que l’on retrouve dans un Bureau de projet se retrouvent sous sa gouverne. Cette équipe est composée d’environ 25 chefs de projet et d’un coordonnateur aux projets. Ce dernier fait les suivis des déboursés liés aux projets, produit une consolidation des informations de planification et divers rapports liés aux projets. Depuis l’automne 2003, un des chefs de projet agit comme conseiller en gestion de projet. Il documente les processus liés à la gestion de projet, forme les nouveaux chefs de projet sur les processus et la méthodologie et agit comme répondant de l’équipe de gestion de projet sur le comité de travail de la méthodologie (DMR-P+). On lui a aussi donné la responsabilité d’implanter un outil de gestion de projet d’entreprise (Microsoft Enterprise Project Management). Il existe aussi d’autre part, l’équipe de planification et suivi budgétaire qui gère le processus de stage-gate qui a davantage de lien avec le suivi des budgets que le suivi des projets. Finalement, l’équipe de gestion des portefeuilles de projet qui gèrent la relation avec chaque partenaire (autre vice-présidence) et le portefeuille de projet propre à chacun.4
4 L’annexe 6 fourni les réponses au questionnaire no 1, remis en classe.
Type d’organisation
Mintzberg (1998) énonce sa théorie à propos des organisations dans leur ensemble. Nous avons trouvé opportun d’appliquer ce cadre théorique à une unité d’affaires, telle celle qui nous intéresse ici, afin d’élargie nos points de vue sur les Bureau de projet. À notre avis le type de configuration peut conditionner le modèle de Bureau de projet à mettre en place, ses fonctions et la stratégie d’implantation.
Il a été mentionné plus haut que l’entreprise est une entreprise innovatrice. Son unité d’affaires des TI a le même type d’organisation. Compte tenu de l’organisation en place, il nous semble important de répondre à la question suivante :
Si le Bureau de projet veut exister dans cette unité d’affaires comment doit-il se positionner ? Le Bureau de projet serait, si on s’appuie sur le modèle de Mintzberg, à la fois une composante de la technostructure et du support logistique et à la fois lié au sommet stratégique. D’une, part ses fonctions l’amène à définir les standards des procédés de travail, les standards des résultats et les qualifications du savoir que doivent détenir les chefs de projets (par exemple la certification PMP). D’autre part, il contribue à la gestion stratégique au sommet. Dans une organisation innovatrice, comme celle qui nous intéresse ici, la technostructure, le support logistique et la ligne hiérarchique sont fondus en un tout. De plus, selon Mintzberg, l’entreprise innovatrice gagne son efficacité (innovation) au prix de l’inefficience Dans un tel contexte, comment doit se positionner le Bureau de projet ?
Nous constatons aussi que la direction « gestion de projet », qui reprend des fonctions d’un Bureau de projet, est située dans la direction principale qui doit rendre des comptes sur les projets à livrer.
Modèle en place et niveau d’intervention
Le Bureau de gestion de projet a la responsabilité de livrer les projets de l’unité d’affaires de TI face aux vice-présidents des autres unités d’affaires. Cependant, ce n’est pas le vice-président ni la directrice – gestion de projet qui défend son calendrier de travail auprès d’eux, mais le directeur principal – développement informatique. Ce dernier répond de sa capacité à livrer les projets demandés par chacun des partenaires5.
L’unité d’affaires des TI a un modèle de Bureau de projet de deuxième niveau (unité d’affaires) si on se réfère à la typologie de Crawford (2002). Cependant il est virtuel et non regroupé dans une seule direction. L’unité d’affaires des TI doit rendre compte au Président et chef de l’exploitation de sa capacité à livrer. C’est la principale fonction énoncée par Crawford pour ce niveau de Bureau de projet. C’est aussi le principal bénéfice du Bureau de projet de l’unité d’affaires.
Si on se réfère aux modèles de Bureau de projet de Kendall et Rollins (2003), celui des TI de cette entreprise serait assez proche de « source d’information sur les projets » et « coach » ».
Rôles et fonctions
Nous avons identifié que le Bureau de projet est de type virtuel puisque les personnes qui y exercent différents rôles ne sont pas toutes dans la même équipe. Voici les principaux rôles que nous avons identifiés :
5 À noter que l’équipe d’exploitation des systèmes est moins sollicitée par les projets, c’est pourquoi sa capacité à livrer n’est pas questionnée.
• Coordonnatrice aux projets : Administre les données sur les projets Produit les rapports sur les projets
• Conseiller – relation client :
Personne contact pour chaque partenaire (VP) qui tente de prioriser les projets que doit réaliser les TI pour chacun d’eux
Produit les rapports nécessaires pour que la direction des TI puisse communiquer sa capacité à livrer tant lors de la planification annuelle qu’en cours d’année
• Conseiller – méthodologie de gestion de projet :
Aide à définir les meilleurs processus de travail et les meilleurs outils pour la réalisation des projets Représente l’équipe de gestion de projet auprès du comité de méthodologie DMR-Productivité+
Forme les nouveaux chefs de projet sur les processus et la méthodologie
• Chefs de projet
Gère le projet et rends compte au partenaire et à la direction de l’avancement de son projet
• Directrice du Bureau de projet : Gère les chefs de projets.
Gère la coordonnatrice aux projets et le conseiller – méthodologie de gestion de projet Approuve les coûts externes liés aux projets
Parmi les 15 fonctions dont fait mention Kendall et Rollins (2003), cinq d’entre elles sont exercées par le Bureau de projet virtuel des TI :
• Gestion du portefeuille de projet : Les portefeuilles de projets sont regroupés par partenaire. Afin de mieux répondre à leurs demandes, un début de gestion du portefeuille de projets est faite par les deux conseillers – relations client afin d’identifier la capacité de TI à livrer les projets. Par exemple chaque portefeuille contient les projets « Corpo » (gérés par le Bureau de projet Corporatif) qui appartiennent à une unité d’affaires mais qui touchent plusieurs unités d’affaires de l’entreprise, les projets où seulement TI est touché et les demandes d’amélioration des applications (souvent regroupés dans un projet d’améliorations techniques qui a cours tout au long de l’année). La priorisation entre toutes les demandes d’un partenaire est un processus en cours de définition.
• Formation : la directrice en gestion de projet des TI est responsable de la formation des chefs de projet qui sont sous sa gouverne.
• Administration et suivi de l’allocation des ressources humaines : l’équipe de planification et suivi budgétaire exige une revue mensuelle des budgets de projets. Cet exercice fait par chacun des chefs de projet permet de comparer l’avancement de chaque projet en regard du dernier plan de référence qui a été donné à la dernière rencontre de « Stage-gate ». Une consolidation des données et une analyse est faite par la directrice – gestion des projets qui rends compte à l’équipe de planification et suivi budgétaire.
• Archivage : la méthodologie DMR-P+ a permis de mettre en place une structure de répertoires afin de retrouver l’information de tous les projets des TI depuis 2000. Tous les documents techniques et de gestion de projet sont conservés et rendus disponibles à tous.
• Méthodologie : la méthodologie DMR-P+ comporte plusieurs éléments de méthodologie de gestion de projet. L’unité d’affaires des TI a choisi d’utiliser seulement quelques-uns d’entre eux afin d’alléger sa démarche.
Finalement, selon le modèle de Crawford (2002) une des fonctions que peut exercer le Bureau de projet est la gestion des projets. Dans le cas de l’entreprise étudiée, les chefs de projets sont dans l’équipe de gestion de projet.
Afin de compléter notre analyse, les réponses au questionnaire no 2, remis en classe, sont présentés à l’annexe 7.
Processus et méthodologies de gestion de projet
La méthodologie DMR-Productivité+ est utilisée dans l’unité des TI pour gérer les projets. Voici les principaux documents utilisés :
• évaluation d’opportunité
• énoncé de projet
• suivi hebdomadaire de l’avancement du projet
• fermeture de projet.
Parallèlement à cette méthodologie, le processus de gestion de projet est aussi lié au processus de « stage- gate » qui permet à la direction de voir au « comité gating » tous les projets en cours et d’identifier l’allocation des ressources qui est demandée. Le schéma ci-dessous présente ce processus.
Processus de « stage-gate »
Ce processus est combiné à un contrôle mensuel des dépenses et du suivi des efforts. En cas de dépassement significatifs (10% - plus de 20 jours ou plus de 10 000 $), le chef de projet doit représenter sa planification de projet au « comité gating ».
Outils de gestion de projet
Actuellement aucun outil de gestion de projet n’est obligatoire pour les gestionnaires de projets. À partir de janvier 2005, l’outil « Microsoft Enterprise Project Management » sera implanté. Toutes les ressources des TI seront dans une base de données commune, ce qui permettra de voir leur affectation aux projets.
Cet outil servira d’abord aux chefs d’équipe (environ 20 personnes au développement des applications et 7 personnes à l’exploitation des systèmes) à planifier l’affectation de leurs ressources sur les projets dans lesquels ils interviennent. Le chef de projet s’assurera que chacun des chefs d’équipe a établie ses liens d’interdépendance et ainsi avoir la vue d’ensemble des biens livrables du projet et la date prévue de fin du projet.
Performance en gestion de projet
La direction des TI n’a pas établie de critères ni de facteurs de succès des projets. Il est donc impossible d’évaluer la performance de l’unité d’affaires des TI en gestion de projet, ni la performance du Bureau de projet. De plus, il n’y a pas de comparaison systématique entre la planification initiale d’un projet et son résultat final (échéances, coûts et qualité). On n’y évalue pas si les cycles de projets sont réduits, si on produit davantage de projets pour le même nombre de ressources, ni si on a pu réduire les coûts pour un nombre équivalent de projets réalisés.
Partie 3 – Analyse du Bureau de projet de l’unité des Technologies de l’information
Nous présentons à l’annexe 8 une brève analyse de la place d’un Bureau de projet selon la configuration de l’organisation. Notre analyse de l’unité d’affaires des TI ne tient compte que de la configuration « innovatrice ».
Paramètres d’analyse du Bureau de projet des TI
OBSERVATIONS PRATIQUES
ANALYSE ET PISTES D’AMÉLIORATIONS
1. Structure
organisationnelle
• La Direction des TI, est principalement composée de professionnels de l’informatique.
• En fonction de nos observations, nous avons établi que la Direction des TI correspondait à une organisation de type «innovatrice» et que son principal mécanisme de coordination reposait sur le principe «d’ajustement mutuel».
• Le Bureau de projets de la Direction des TI est de type virtuel : il est composé de personnes qui proviennent de différentes équipes (autres Directions).
• Le Bureau de projet de la Direction des TI est réparti sous trois Directions principales. C’est la Direction du développement qui est responsable du Bureau de gestion de projet. La Direction de l’exploitation assure la gestion du portefeuille de projets. La Direction de planification et suivi budgétaire gère le processus de « Stage-gate ».
Ces deux Directions sont sous l’autorité hiérarchique du chef de la Direction des TI.
• Le processus de « stage-gate » est sous l’entière responsabilité de la Direction principale Planification et suivi budgétaire, mais il se limite à un contrôle mensuel des coûts de projets.
• Dans la Direction des TI, les caractéristiques actuelles de la structure organisationnelle font en sorte que le Bureau de projet n’a pas la position adéquate pour jouer correctement son rôle et atteindre ses objectifs.
• Actuellement, le Bureau de projet virtuel est dans une unité d’affaires innovatrice mais il fait parti de la technostructure. Alors que si l’on reprend la théorie de Mintzberg, il doit plutôt agir au sommet stratégique.
Dans ce cas, la ligne hiérarchique est pratiquement inexistante et le pouvoir d’influence du Bureau de projet est nécessairement moins fort.
• Par conséquent, les rôles et fonctions du Bureau de projet ne peuvent être les mêmes que ceux identifiés dans la littérature.
• Les problèmes du Bureau de projet sont donc reliés principalement à son caractère virtuel et à sa position dans la structure organisationnelle de l’unité d’affaires des TI.
Nos recommandations sont donc de :
1. Positionner le Bureau de projet sous la responsabilité hiérarchique du chef de la Direction des TI, au même niveau que toutes les autres Directions principales.
2. Redéfinir la proposition de valeur du Bureau de projet.
3. Regrouper les fonctions existantes.
• Le contexte d’une structure « matricielle » rend difficile l’allocation et le partage des ressources dans la Direction des TI.
• Dans le cas présent, la Direction principale Développement informatique se voit imposé des mécanismes de coordination par la
« standardisation des résultats » par une autre Direction principale.
4. Ajouter des fonctions appropriées au positionnement du Bureau de projet, qui répondent à sa nouvelle proposition de valeur.
• Ces changements permettront une meilleure priorisation des projets de l’unité d’affaires.
• Le Bureau de projet devra cependant s’assurer de maintenir une certaine flexibilité dans la gestion des projets pour conserver son caractère « innovateur » compte tenu de la nature spécifique de l’unité d’affaires et de l’organisation. Il devra réconcilier son rôle au sommet stratégique et celui des fonctions plus proches de la technostructure et du support logistique.
• Faire du processus de « Stage-gate » un réel processus de revu de projet et de revue de la proposition de valeur de chacun d’eux.
2. Modèle et niveau d’intervention
• La Direction des TI est une unité d’affaires importante dans l’organisation. Ses activités sont au cœur des opérations critiques de l’entreprise.
• Les chefs de projets font partie du Bureau de projets.
• Le Bureau de projet est sous l’autorité du Directeur principal Développement informatique (voir schéma no 1).
• Les trois principaux clients du Bureau de projet de la Direction informatique sont : la haute direction, les autres unités d’affaires et les chefs de projets.
• Le Bureau de projet de la Direction des TI n’a pas l’autorité nécessaire pour négocier le choix des projets qui composent le portfolio de l’organisation parce qu’il est virtuel et réparti entre
• Selon notre analyse, le Bureau de projet de la Direction des TI chez correspond à un modèle de type «Business Unit» en référence aux modèles proposés par Crawford.
• Du côté de Kendall et Rollins, le Bureau de projet de la Direction des TI serait à mi-chemin entre les modèles
«Repository» et «Coaching».
• Rapprocher le Bureau de projet de la haute direction des TI, dans la structure organisationnelle, pourrait lui fournir le niveau d’autorité nécessaire pour influencer la sélection et la priorisation des projets et ainsi augmenter son niveau d’intervention.
Positionner le Bureau de projet directement sous la responsabilité du chef de la Direction des TI et regrouper les fonctions existantes aura pour conséquences:
1. De le rendre moins virtuel envers les autres unités
les Directions principales.
• Les interventions du Bureau de projet n’ont pas d’impact direct sur la diminution du cycle de réalisation des projets.
• Le Bureau de projet de la Direction des TI ne peut pas jouer son rôle de Bureau de projet dans une unité d’affaire, principalement en raison du conflit de pouvoir qui existe entre les deux Directions principales qui se partagent les fonctions du Bureau de projet.
• Compte tenu de sa position dans la structure organisationnelle, le niveau d’intervention du Bureau de projet est limité et ses activités s’apparentent plus à de la coordination qu’à de la gestion.
d’affaires et ainsi mieux gérer les interfaces.
2. D’augmenter sa valeur envers ses principaux clients.
3. D’améliorer son interaction avec le Bureau de coordination des projets.
4. D’augmenter son pouvoir d’influence dans la sélection et la priorisation des projets afin d’assurer l’adéquation de son portefeuille avec sa stratégie et celle de l’organisation.
5. D’augmenter l’importance et la valeur de ses interventions dans la gestion des projets.
6. Acquérir l’autorité pour redéfinir, suspendre, reporter ou annuler des projets dans le portefeuille de l’organisation.
7. Pouvoir redéfinir ses outils et ses processus pour améliorer la gestion des projets et des portefeuilles de projets.
3. Rôles et fonctions • Les différents rôles et fonctions observés dans le Bureau de projet virtuel de la Direction des TI sont les suivantes :
1. Gestion de portefeuilles 2. Gestion des projets
3. Processus, outils & méthodes
4. Consultation et établissement de rapports 5. Formation
6. Administration & H.R.
7. Gestion documentaire 8. Gestion de projet
• Au niveau de la gestion de portefeuilles, le Bureau de projet de la Direction des TI fait face à un nombre grandissant de projets, à des difficultés de sélection et de priorités. Les projets corporatifs sont souvent traités en priorité par rapport aux
• Tel que discuté pour la structure organisationnelle, les fonctions du Bureau de projets seront regroupées sous la gouverne d’un unique entité.
• D’autres fonctions seront ajoutées pour correspondre à la nouvelle définition de valeur du Bureau de projets et à sa position dans la structure organisationnelle.
Ces nouvelles fonctions seront assurées par de nouvelles personnes, dont les rôles et responsabilités sont :
1. Le gestionnaire du portefeuille de ressources, assurera la gestion stratégique (allocation – partage) des ressources.
2. Le gestionnaire senior de projets, assurera la gestion du processus de « stage-gate » et de la revue mensuelle des projets.
projets internes de la Direction des TI.
• Pour les processus et le support, le Bureau de projet utilise la méthodologie «DMR- Productivité+» qu’ils ont fait évoluer avec le temps pour répondre aux nouveaux besoins en GP.
• Sur le plan de la formation, le Bureau de projet dispense de la formation au besoin seulement. La certification PMP n’est pas obligatoire. Le Bureau de projet commence à développer des outils d’intégration des nouveaux employés.
• En ce qui concerne l’aspect administration et gestion des ressources humaines, une revue mensuelle des projets aide à revoir la planification budgétaire.
• Et finalement, l’archivage et la gestion documentaire se résument à la définition d’une structure pour le stockage des données et à la saisie mensuelle des informations de projets. Une fermeture de projet permet aussi d’amasser des données mais ne fait pas l’objet d’analyses spécifiques pour en ressortir les leçons apprises.
• Ces nouvelles fonctions permettront au Bureau de projets de devenir responsable des résultats.
• Elles permettront aussi au Bureau de projet de mesurer sa performance et d’assurer une amélioration continue des processus de gestion de projets.
• Le conseiller en méthodologies, en collaboration avec le gestionnaire senior, devrait mettre en place un programme d’encouragement à la formation et à l’obtention de la certification PMP pour les gestionnaires de projets et de portefeuilles (délai de certification recommandé : 3 ans).
• La capitalisation des leçons apprises et la gestion du savoir devraient faire l’objet d’une attention particulière après la mise en place des nouvelles fonctions.
• Et finalement, le centre de support « help-desk » pourrait s’ajouter, dans une étape ultérieure de l’évolution du Bureau de projet.
• Le nouvel outil de gestion de projet d’entreprise, qui devrait être implanté en 2005, permettra de produire des rapports sur les projets et sur les portefeuilles de projet plus facilement. Il permettra probablement de produire un tableau de bord de gestion.
4. Performance • Le Bureau de projets actuel n’a pas la capacité requise pour répondre à la demande en terme de nombre et d’envergure des projets à réaliser.
• Selon les informations recueillies, le Bureau de projet de la Direction des TI ne fait pas de mesure systématique de la performance des projets. Les seuls paramètres établis sont des points de contrôle
• Le Bureau de projet devrait, d’abord et avant tout, instaurer un processus d’auto-évaluation afin de mesurer sa propre performance dans l’atteinte des objectifs de l’unité d’affaires et ceux de l’organisation.
• Les critères de performance choisis devraient pouvoir démontrer :
mensuels, au niveau du délai et des coûts. Si les délais et/ou les coûts de projet dépassent de 10%, en plus ou en moins, des actions sont prises.
• Il n’y a donc aucun critère préétablis pour mesurer la performance des projets.
1. La réduction du cycle de réalisation des projets 2. L’augmentation du nombre de projets réalisés
dans un exercice financier.
3. L’apport des projets aux objectifs de l’organisation.
• L’instauration d’un système de mesure de la performance devrait permettre d’évaluer les équipes de projets et, grâce à un système de récompenses adéquat, permettre aussi d’encourager le travail d’équipe et valoriser une culture de gestion de projets dans l’unité d’affaires des TI.
• Le processus de « stage-gate », en plus d’être intégré aux autres fonctions du nouveau Bureau de projet, devrait être revu et amélioré, afin d’intégrer les aspects de gestion de projets, tels que la qualité et les délais, plutôt que se limiter à la seule dimension des coûts.
• Développer et instaurer d’autres outils de mesure de la performance et de communication avec le Bureau de coordination des projets (ex : tableau de bord)
5. Plan d’évolution • Le changement organisationnel proposé va engendrer des fluctuations dans le niveau de pouvoir de certaines Directions principales de l’unité d’affaires de TI.
• Avant d’amorcer le changement proposé, il faudra obtenir l’assentiment l’adhésion de la haute direction des TI.
• Chacune des étapes devra être accompagnée d’un volet communication et promotion par le chef de la Direction des TI, secondé par le nouveau Directeur principal du Bureau de projet, pour assurer une diffusion efficace de l’information et garantir un
Les grandes étapes du plan d’implantation du Bureau de projet sont :
1. Faire un bilan complet de la gestion de projets dans la Direction des TI afin de dresser le portrait actuel de la situation (0 à 3 mois). Cette étape a été réalisée avec ce rapport.
2. Élaborer l’énoncé de la mission du Bureau de projets et détailler sa nouvelle proposition de valeur. Cette étape devra aussi préciser la position du Bureau de projet dans la structure organisationnelle et souligner le regroupement des fonctions existantes (3 à 6 mois).
niveau de succès maximal des changements apportés.
3. Avec la collaboration du chef de la Direction des TI, le Directeur du Bureau de projet doit obtenir l’assentiment des Directions principales (6 à 9 mois).
4. Restructuration de l’unité d’affaires des TI par la mise en place du nouveau Bureau de projet, l’embauche des nouveaux conseillers chevronnés et le regroupement des fonctions existantes (9 à 12 mois).
5. Mise en place des nouvelles fonctions (12 à 18 mois), avec l’aide des nouveaux conseillers :
− Gestion du portefeuille des ressources
− Revue et amélioration du « stage-gate »
− Révision de l’outil central de gestion des projets
− Programme de formation et de certification PMP
− Mise en valeur des leçons apprises
− Intégration de la gestion du savoir
− Mise en opération du centre de support
Conclusion
Le présent travail avait pour objectif d’étudier le fonctionnement d’un Bureau de projet d’une unité d’affaires, dans une organisation existante. Pour atteindre cet objectif, en tenant compte des différents auteurs et de la littérature discutée en classe, nous avons analysé le Bureau de projet de la Direction informatique d’une entreprise de télécommunications.
Cette analyse nous a permis de faire des observations intéressantes et d’atteindre un certain niveau de compréhension quant au fonctionnement d’un Bureau de projet dans une organisation.
Dans le cas de cette entreprise et de sa Direction informatique, nous constatons que pour résoudre les différents problèmes de fonctionnement reliés à la gestion des projets de l’unité d’affaires, certains changements pourraient augmenter la valeur du Bureau de projet et ainsi améliorer sa contribution à l’atteinte des objectifs stratégiques de l’entreprise.
En effet, la position du Bureau de projet dans la structure organisationnelle affecte considérablement sa contribution en limitant ses rôles et fonctions. De plus, la dispersion de rôles et fonctions à travers d’autres Bureaux de projets rend difficile la gestion des portefeuilles et l’allocation des ressources.
C’est donc à partir de ces observations que nous avons proposé des changements relatifs au Bureau de projets de la Direction informatique et que nous avons élaboré un plan d’implantation à long terme pour faciliter la mise en place des recommandations.
En terminant, nous pensons que les changements proposés pourront contribuer à l’amélioration de la gestion des projets dans l’entreprise mais que l’implantation des changements demeure un élément critique et que la volonté de changer doit venir d’abord de la haute Direction et qu’elle doit ensuite être partagée par les autres parties prenantes concernées.
Bibliographie
♦ Crawford Kent J. « Project Office Rationale, Organization Structure, and Functions » in The Strategic Project Office, p.55-81. 2002, New York, NY: Marcel Dekker Inc.
♦ Duggal Jack S. Building a Next Generation PMO in Proceeding of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium (2001)
♦ Kendall Gerald I. et Rollins Steven C. Advanced Project Portfolio Management and the PMO:
Multiplying ROI at Wrap Speed, ed. Florida: J. Ross Publishing, Inc. 2003 ; 434 p. Particulièrement :
♦ partie I – Setting the Stage for a successful PMO Implementation
♦ partie III –The PMO in Details (surtout les chapitres 19 à 22)
♦ partie IV – Implementing a PMO
♦ Mintzberg Henry, Chapitre 6 - Les configurations dérivées - Combinaisons des attributs fondamentaux des différents types d’organisations in Le management – Voyage au centre des organisations, Éditions d’Organisation, 1998, 570 pages
Annexe 1 – Plan d’implantation d’un Bureau de projet en regard des fonctions selon Kendall &
Rollins6
6 Kendall et Rollins (2003). Traduction libre du schéma de la page 386.
Annexe 2 – Représentations graphiques des six parties de l’organisation de Mintzberg
Centre opérationnel : ceux qui effectuent le travail de base de production des biens ou des services.
Sommet stratégique : gestionnaire à temps plein qui a la vue d’ensemble du système.
Ligne hiérarchique : hiérarchie d’autorité, plus ou moins important selon la grosseur de l’entreprise, entre le centre opérationnel et le sommet stratégique.
Technostructure et support logistique : lorsque l’organisation devient plus complexe, un nouveau groupe de spécialistes naît : les analystes (staff). Ils planifient et contrôlent le travail des autres et sont en dehors de la ligne hiérarchique d’autorité.
Idéologie : qu’on nomme aussi culture, qui est composée des traditions et croyances d’une organisation, qui la distingue d’une autre et qui s’imprègne à travers sa configuration. Cette partie entoure l’organisation dans son ensemble.
Annexe 3 – Les mécanismes de coordination selon Mintzberg
♦ L’ajustement mutuel : coordination du travail par le processus de communication informel. C’est le mécanisme de coordination le plus simple et qui répond le mieux à des formes complexes de travail.
♦ La supervision directe : coordination du travail par le biais d’une seule personne qui donne des ordres et des instructions à plusieurs autres qui travaillent en interrelation
♦ La standardisation des procédés de travail : réalise la coordination en spécifiant les procédés de travail de ceux qui doivent réaliser des tâches interdépendantes. Ces standards sont établis au sein de la technostructure pour être exécuté au niveau du centre opérationnel.
♦ La standardisation des résultats : coordination du travail en spécifiant les résultats des différents types de travail. Ces standards sont établis au sein de la technostructure. (ex plan financier, dimension d’un produit)
♦ La standardisation des qualifications et du savoir : coordination de différents types de travail par le biais de la formation spécifique de celui qui exécute le travail. (ex un chirurgien et un anesthésiste dans une salle d’opération.
♦ La standardisation des normes : ce sont les normes qui dictent le travail. Ces normes sont établies pour l’ensemble de l’organisation de façon que chacun travaille à partir d’un même ensemble de données.
Annexe 4 – Les types de configuration des organisations selon Mintzberg
L’organisation entrepreneuriale : organisation où le sommet stratégique conserve le contrôle sur la prise de décision et réalise la coordination par la supervision directe.
L’organisation mécaniste : la coordination du travail se réalise par la technostructure et le support logistique standardise les procédures et les résultats
L’organisation professionnelle : les professionnels oeuvrant dans le centre opérationnel s’appuient sur leur position et les compétences apprises dans leurs études pour coordonner leur travail.
L’organisation innovatrice : groupe de professionnels tant de la technostructure, du support logistique que du centre opérationnel qui s’appuient sur l’ajustement mutuel pour coordonner leur travail.
