LA SURETE ET LA GESTION DE CRISE EN ENTREPRISE

(1)

LA SURETE ET LA GESTION

DE CRISE EN ENTREPRISE

(2)

PLAN DE LA FORMATION

1)

La sûreté dans les entreprises

A.

Définitions

B.

Analyse des risques organisationnels

C.

Analyse des menaces potentielles

D.

L’élaboration d’une politique Sûreté

E.

Etude et maîtrise des vulnérabilités

(3)

2)

La gestion de crise

A.

Définitions

B.

Réagir et s’adapter en période de crise

C.

Maîtriser une situation de crise

D.

Prendre des décisions en période de crise

E.

Utilisation du retour d’expérience

(4)

DEFINITIONS

LA SURETE EN ENTREPRISE

(5)

DEFINITIONS

Sécurité Sûreté Risque Menace

Mesures de prévention et de réaction mises en œuvre pour faire face à une situation d’exposition résultant des risques accidentels, qu’ils soient du fait de l’homme, de la machine ou de la nature. Il s’agit donc de risques accidentels, n a t u r e l s é v é n e m e n t i e l s o u technologiques dont la protection relève de l’hygiène, de la sécurité industrielle ou environnementale (HSE) (Safety).

(6)

DEFINITIONS

Mesures de prévention et de réaction mises en œuvre pour faire face à une situation d’exposition résultant de menaces ou d’actions malveillantes. Il s’agit donc de risques intentionnels liés à la malveillance humaine, dont la protection relève de la Sûreté (Security).

(7)

Liste des risques Sûreté

1. Les atteintes aux personnes

A. Les agressions d’ordre moral

 Intimidation

 Rumeur

 Chantage

 Harcèlement moral, sexuel

 Débauchage de personnes clés

B. Les agressions physiques

 Agressions physiques

 Séquestration

 Kidnapping

 Prise d’otages

(8)

2. Les atteintes aux biens matériels

 Vandalisme, incivilités

 Vols (endogène ou exogène)

 Dégradations volontaires de l’outil de travail et des installations

 Sabotage

 Découverte d’engins explosifs, alerte à la bombe

 Atteinte à l’intégrité des systèmes d’information

(9)

3. Les atteintes au capital immatériel

 Infiltrations mafieuses ou sectaires

 Actions d’espionnage économique et industriel

 Agression informationnelle (rumeurs, atteintes à l’image, désinformation, …)

 Divulgations de données confidentielles (omission du protocole de sécurisation des données…)

(10)

4. Les atteintes liées à un déficit de management

 Niveau de formation insuffisant ou inadapté

 Manque ou insuffisance de la structure organisationnelle

 Manque ou insuffisance de doctrine en matière de sûreté

 Manque ou insuffisance de procédures, de concept opérationnel de Sûreté

(11)

DEFINITIONS

Le risque est la probabilité qu’un effet spécifique se produise dans une période donnée ou dans des circonstances déterminées.

Un risque se caractérise par deux composantes:

 la probabilité d’occurrence (fréquence)

 l a g r a v i t é d e s e f f e t s o u d e s conséquences de l’événement.

(12)

Concept de gestion des risques

Le risque est formalisé à partir de trois concepts:

• Le facteur de risque

• La criticité

• La vulnérabilité

Le facteur de risque est un élément présent susceptible de causer un risque, c’est à dire sa réalisation.

La criticité est la combinaison de l’impact (ou gravité) et de la probabilité d’un risque.

(13)

Concept de gestion des risques

La vulnérabilité se caractérise par les pertes induites lorsque le risque est réalisé. La vulnérabilité est identifiée par l’objet du risque, ses causes et ses conséquences (victimes, dommages matériels, crédibilité et continuité de l’activité).

Faire la différence entre:

 risque potentiel

 risque avéré

 risque réalisé

(14)

DEFINITIONS

On définit la menace comme étant le fait qu’une personne ou une entité ait la possibilité ou bien l’intention d’infliger des dommages (victimes, biens, image, continuité d’activité…) à une autre personne ou à une autre entité.

(15)

ANALYSE DES RISQUES ORGANISATIONNELS LA SURETE EN ENTREPRISE

(16)

Analyse des risques

organisationnels

Analyse de

l’organigramme Analyse des

activités

Localisation des activités

On entend par risques organisationnels les menaces, effets négatifs et problèmes qui peuvent se produire au sein d’une organisation (entreprise). Ces risques sont liés à l’organisation propre de l’entité, à ses métiers et à la localisation de ses activités.

Ces risques peuvent provenir de deux sources principales:

- Risques externes

- Risques internes

(17)

Analyse de

activités

L ’ o b j e c t i f d e l ’ a n a l y s e d e l’organigramme est de détecter les vulnérabilités organisationnelles portant en particulier sur le domaine de la prévention et la gestion des risques.

(18)

Analyse de

activités

L’objectif de l’analyse des activités est d’identifier la liste des risques Sûreté pouvant entraver, voire interrompre la continuité d’exploitation.

(19)

Analyse de

activités

La localisation des activités a pour objectif de compléter la liste des risques potentiels pouvant affecter la continuité de l’activité dans une zone donnée.

(20)

ANALYSE DES MENACES POTENTIELLES

LA SURETE EN ENTREPRISE

(21)

Analyse des Faits Générateurs

 Analyse des faits générateurs :

 Historique pays

 Historique local

 Analyse des menaces redoutées :

 Eléments contextuels :

 Capacité opérationnelle des auteurs

 Eléments dynamiques :

 Informations/renseignement

 Signaux faibles

 Matrice quantitative :

 Nombre d’occurrences / Type/échelle de temps

 Matrice qualitative :

 Évaluation des dommages: probabilité x criticité = classification

 Attractivité de la chose à protéger :

 Dureté de la cible/ Espérance de gain

 Mesures permanentes

 Mesures graduées

(22)

LE RISK MAPPING

(23)

ELABORATION D’UNE POLITIQUE DE SURETE LA SURETE EN ENTREPRISE

(24)

Elaboration d’une politique de

Sûreté

La place de la gestion des risques dans

l’entreprise

L’élaboration d’une doctrine de Sûreté

La mise en place d’un tableau de bord

La Sûreté, une activité quotidienne

La Sûreté trouve naturellement sa place dans le domaine de la gestion des

risques à l’instar de la Sécurité et de la Gestion de crise.

(25)

La place de la Sûreté

Direction générale

Direction Gestion des

risques

Direction de la Sécurité

(HSE)

Direction de la Sûreté

Direction Gestion de

Crise

Autres Directions

Divers…

(26)

Sûreté

l’entreprise

L’élaboration d’une doctrine Sûreté est un processus incontournable s’appuyant sur la mise en place:

 d’une organisation (management de la Sûreté)

 d’un concept global de Sûreté globale

 de procédures

(27)

Le management de la Sûreté

 Mise en place d’une organisation dédiée à l’aspect Sûreté

 Cette organisation s’appuie sur un management spécifique, véritable colonne vertébrale placée au sein de l’entreprise:

 Nomination d’un responsable de la Sûreté

 Mise en place d’une équipe Sûreté à ses côtés

 Nomination de correspondants Sûreté

(28)

Le concept opérationnel de Sûreté globale

 Ce concept a pour objectif de donner les lignes directrices visant à assurer un niveau de Sûreté acceptable aux vues des risques identifiés.

 Ce concept s’appuie sur des verbes d’actions conditionnant des mesures particulières

(29)

Le concept opérationnel de Sûreté globale

 Anticiper les risques

 Liste et classification des risques

 Prévenir ces risques

 Prévenir ces risques par des actions d’information et de formation

 Maîtriser ces risques

 Elaboration de standards de protection (site, personnes, flux…)

 Gérer ces risques

 Rédaction de procédures en cas de réalisation de ce risque

 Etablir le lien avec la gestion de crise

(30)

Sûreté

l’entreprise

Le tableau de bord Sûreté est un outil de

« reporting » permanent permettant de visualiser les indicateurs Sûreté et d’élaborer les mesures correctrices nécessaires:

 nature et volume des incidents

 imputabilité (interne, externe…)

 mesures prises

 mesures correctrices proposées.

Ce tableau de bord doit être également utilisé comme outil de contrôle et de suivi des actions entreprises.

(31)

Sûreté

l’entreprise

La Sûreté ne doit être en aucun cas confinée à un groupe de personnes qualifiées. Elle est l’affaire de tous et doit s’inscrire au quotidien dans la culture de l’entreprise.

Il convient donc de mettre en place une politique d’information en interne de le but de sensibiliser et rappeler les fondamentaux de la Sûreté.

Cette politique d’information peut prendre les formes suivantes:

 affichage

 noter interne

 portail intranet

 action de sensibilisation, formation

(32)

ETUDE ET MAITRISE DES VULNERABILITES LA SURETE EN ENTREPRISE

(33)

Etude et maîtrise des vulnérabilités

Etude des faits générateurs

Elaboration du concept opérationnel de Sûreté

Analyse fonctionnelle

Analyse des vulnérabilités

Recommandations

Présentation d’une méthodologie visant à détecter les vulnérabilités

« Sûreté » d’une organisation, d’un site, d’une activité.

(34)

Recommandations

(35)

(36)

Recommandations

(37)

Recommandations

(38)

Recommandations

(39)

Recommandations

(40)

1)

La sûreté dans les entreprises

A.

Définitions

B.

Analyse des risques organisationnels

C.

Analyse des menaces potentielles

D.

L’élaboration d’une politique Sûreté

E.

Etude et maîtrise des vulnérabilités

(41)

LA GESTION DE CRISE

(42)

-

Un exemple de gestion de crise réussie LECLERC: Steak hachés contaminés

Octobre – Décembre 2005

(43)

43

-

Chronologie

 Le 25 octobre 2005

 2 pédiatres remarquent 5 cas d’un syndrôme rare chez des enfants du sud ouest de la France dans un laps de temps très court

 Une enquête est lancée par les services sanitaires

 La consommation de steack haché provenant de chez Leclerc est le seul point commun.

 Le 27octobre à 18h, LECLERC est informé d’une

présomption d’intoxication alimentaire provenant de steak hachés de ses magasins

(44)

Ouverture d’une cellule de crise

-

 Composition de la cellule de crise:

 Responsable Qualité

 Responsable juridique

 Directeurs de magasin

 Consultant vétérinaire

 Spécialiste logistique

 Communication interne et externe

 Directeur Général est informé par téléphone

 Investigations sont lancées auprès des fournisseurs

 Vérification de la qualité des produits reçus

(45)

Chronologie

-

45

 Le 28 octobre à 18h, les services sanitaires

confirment la contamination provenant des steak hachés de chez Leclerc

 Le 28 octobre à 19h, LECLERC décide de retirer tous les steak hachés provenant du lot contaminé (Lot

Chantegril) dans ses surfaces du sud ouest.

 Le 29 octobre:

Le retrait est réalisé.

(46)

La réaction de LECLERC

-

 Le 29 au soir:

 Préparation d’un communiqué de presse

 Le communiqué de presse est validé à 0h10

(47)

A partir du 30 octobre: information des clients

-

 Dimanche 30 octobre

 Envoi du communiqué de presse aux médias locaux et à l’AFP

 Affiché dans tous les magasins concernés

 Mise en place d’une cellule d’appel des clients: 7500 clients appelés le dimanche

(48)

Chronologie

-

48

(49)

49

-

(50)

31 octobre: recherche des clients manquants

-

 750 employés contrôlent les tickets de caisses pour identifier les acheteurs du lot contaminé

 Appel des clients (85% ont une carte de fidélité)

 Réquisition auprès des banques pour les autres

 Mobilisation de 3 à 5 personnes par magasin

 Renforcement des équipes au centre d’appel

 Le site internet de Leclerc est utilisé

(51)

La communication

-

 La contamination ne concerne que la région Sud Ouest

 Utilisation des médias locaux

 Utilisation du management des magasins

 Le messages aux clients:

 Des symptômes? Aller chez le médecin ou à l’hôpital (prise en charge des dépenses liées à l’hospitalisation)

 Vous êtes en possession de steak hâchés contaminés!

Ramenez ces steak hâchés et vous serez remboursés.

 Compassion constante pour les victimes et leurs proches

(52)

Chronologie

-

 Le 1er novembre: 95% des clients sont informés

 2/3 des produits ont été ramenés en magasin

 Une alerte au niveau européen a été envoyée

 Le 8 novembre: 98% des clients sont informés

 Les banques ont permis de contacter les clients

 Difficultés de savoir si les clients ont détruits les produits eux mêmes

 L’information est répétée pendant de nombreuses semaines dans les magasins et par les radios locales

 Mobilsation très forte des employés

(53)

Stratégie de communication

-

53

 Transparence totale

 Le temps est donné à la réflexion

 Forte implication d’une personnalité connue: le Directeur Général

 Utilisation d’un nouveau moyen de communication: le Blog de Michel Edouard Leclerc

(54)

Conclusion

-

 Le 6 décembre, aucune nouvelle victime

 6 victimes sont encore à l’hôpital

 Au total, 56 familles ont été touchées

 L’attitude des médias a changé

 Ils ont uniquement rapporté les faits

 Ils ont soulignés les efforts de LECLERC pour contacter les clients

 Ils ont rarement questionné LECLERC

(55)

-

(56)

Une gestion de crise performante

-

 Aucune perte d’image pour Leclerc

 Les clients continuent à se rendre dans les magasins Leclerc

 Seulement 4 dépôts de plainte

(57)

2)

La gestion de crise

A.

Définitions

B.

Réagir et s’adapter en période de crise

C.

Maîtriser une situation de crise

D.

Prendre des décisions en période de crise

E.

Utilisation du retour d’expérience

(58)

Plan

 Définition de la crise

 Définition de la gestion de crise

 La méthodologie ARAMIS

(59)

 Définition grecque: « KRISIS »

DECISION

 Définition chinoise:

 Moment difficile

 Opportunité

LA CRISE

(60)

LA CRISE

 Un événement “imprévisible”

 Chargé d’incertitudes

 Perturbant les opérations normales

 Requérant une attention urgente

 Interpellant nos valeurs et notre crédibilité

(61)

Point catastrophe

temps intensité

(62)

En1té concernée Acteurs internes

Acteurs externes

Acteurs 1ers ou aspirés

(63)

•

L’état

•

Les différentes autorités

•

Les forces de sécurité

•

Les services de secours

•

Les médias

•

L’entreprise

•

Les employés

•

Les clients

•

Les familles

LES PARTIES PRENANTES

(64)

•

Humaine

•

Matérielle

•

Technique

•

Structurelle

•

Légale

•

Politique

•

Sociale

LES DIMENSIONS

(65)

•

L’imputabilité

•

Les attentes

•

Les incertitudes

•

Les valeurs

•

Les perceptions

•

Le temps

•

L’humain

LES VARIABLES

(66)

La gestion de crise

La gestion de crise est la mise en application séquentielle des mesures prescrites en amont de

tout événement critique.

(67)

POSTURE METIER POSTURE DE GESTION

DE CRISE

(68)

« Il est de plus en plus courant de prendre une méthode et de lʼessayer. Si elle échoue, il faut savoir le reconnaître franchement et en essayer une autre.

Mais plus que tout, il faut essayer quelque chose » $ Franklin Delano Roosevelt$

(69)

La méthode ARAMIS

Anticiper

Réagir

Adapter

Maîtriser

Intervenir

Soutenir

(70)

R A E G I R

A D A P T E R

M A I R T I S E R

I N T R E V N E R I

S O U

T E N R I A

N T C I

I P E R

(71)

A N T C I

I P E R Intensité

(72)

La réponse à la crise

Stimulus Espace Réponse

(73)

Notion d’espace La crise est une

modification complète du prévu

Modification de l’individu

Modification de

l’organisation

(74)

Organisation métier vers organisation de crise

Organisa1on mé1er Organisa1on de crise

(75)

Schéma organisationnel de la cellule de crise

Gravité

Complexité CELLULE DE CRISE

COORDONNEE

CELLULE DE CRISE DIRIGEE

(76)

ANTICIPATION

 Mise en place d’une structure dédiée

 Mise en place de procédures: plan de gestion de crise

 Action de formation, de sensibilisation

 Exercices de gestion de crise

(77)

Mise en place d’une structure

 Mise en place d’une structure et d’une organisation spécifiques

 Création de salles dédiées à la gestion de crise (prévoir une salle de repli)

 Mettre en place des moyens spécifiques au

regroupement des informations et à la coordination des actions

(78)

Le plan de gestion de crise

Un plan de Gestion de Crise est un document de référence comprenant l’ensemble des mesures organisationnelles et structurelles. Il vise à assurer selon les scénarios de crise identifiés une gestion optimisée et adaptée des conséquences immédiates et futures d’un incident critique établi.

(79)

La structure de crise

 Salle de gestion de crise principale

 Où?

 Activation (qui?)

 Configuration et aménagement technique

 Salle de gestion de crise « repli »

 Où?

 Activation (qui?)

 Configuration et aménagement technique

(80)

(81)

Action de formation

 Sensibiliser les personnels, notion du premier intervenant

 Former les membres de la cellule de crise à la gestion d’évènements sensibles

(82)

Les exercices de gestion de crise

 Mettre en place régulièrement des exercices de gestion de crise

 Mise en œuvre des procédures et mise en place de l’organisation

 Connaissance entre les différents acteurs

 Débriefing et amélioration des procédures

(83)

R A E G I R

A D A P T E R Intensité

(84)

Plan

 Le stress et ses effets face aux situations d’urgence

 Le premier intervenant

 L’évaluation

 L’adaptation

 La réaction

(85)

Déﬁni/on

Selon Hans Selye, le stress est "le taux de résistance à l'usure de l'organisme"

Ce mot anglais a été adopté pour désigner un état physique et psychique causé par les agressions et les contraintes de l'existence.

LE STRESS

(86)

La phase d’alarme

la situa1on est perçue comme menaçante. L’organisme déclenche une série de manifesta1ons physiques.

3 PHASES IMPORTANTES

La phase de résistance

l’adapta1on est faite, le corps puise dans ses réserves d’énergie

La phase d’épuisement

les réserves ne suﬃsent plus, apparaissent des troubles psychologiques et comportementaux

(87)

Réactions au stress

 Obsession de vouloir rassurer tout le monde

 Agitation stérile

 Passivité

 Conduite d’évitement

 Isolement

 Volonté de tout superviser

 Panique

(88)

Facteurs du stress

 Effet de surprise

 Urgence

 Manque d’informations

 Incertitude quant à l’issue

 Réalité de l’enjeu

 La pression hiérarchique

 La pression médiatique, opinion publique

(89)

Facteurs individuels du stress

 Le caractère et la personnalité de chacun

 L’expérience en matière de gestion de crise

 L’état physique du moment

 Le degré d’implication

(90)

Effet du stress

 Rigidité du jugement (effet de gel)

 Immobilité dans l’action

 Prise de mauvaises décisions (décisions hâtives de peur de ne pas en prendre)

 Mauvaise évaluation des conséquences (aucun ordre de priorité, perte de temps)

(91)

La prise de décision sous le stress

Situa/on de crise Demandes de l’autre

Interpréta/ons, percep/on de la demande, de la situa/on

Apprécia/on Capacités réelles

de l’individu

Représenta/on de ses capacités

(92)

Apprécia/on

Emo/onnelle Fuite

Joie Colère Tristesse

Physiologique Cogni/ve

Fonc1onnement de l’organisme

STRESS

Conscience et inconsciente connaissance de

l’évènement

CONSTRUCTION D’UNE ATTITUDE

(93)

CONSTRUCTION D’UNE ATTITUDE

MISE EN PLACE DE DEFENSES COGNITIVES ET EMOTIONNELLES

REPONSE COMPORTEMENTALE

AJUSTEMENT

CREATEUR CHAOS

(94)

Le premier intervenant

 EVALUER

 ANALYSER

 REAGIR

Comprendre

avant d’agir

(95)

EVALUER

 Qui?

 Quoi?

 Où?

 Pourquoi?

 Comment?

 Avec quels effets?

 Quelles sont les mesures prises?

(96)

ANALYSE DES IMPACTS

 Moyens pour maîtriser l’impact

 Le degré d’urgence de réponse à l’impact

 La certitude

 La durabilité

 L’ampleur

 La sensibilité

(97)

CRISE

Premiers intervenants Equipe de ges1on de crise

DECIDEUR

Remontée des ﬂux informa1onnels

(98)

Consignes générales

 Remplir une fiche Evaluation incident pré formatée

 Tenir dès le début de l’incident une chronologie précise

 L’évaluation et l’analyse sont permanentes et se doivent d’être complétées et remises en question

(99)

Adapter

 Chaque situation de crise est différente

 Ne pas chercher à calquer obligatoirement un schéma déjà utilisé

 Prendre en compte en permanence les éléments recueillis lors de l’évaluation et de l’analyse

(100)

M A I R T I S E R Intensité

(101)

Maîtriser

 Mise en place d’une équipe de gestion de crise

 Son but:

 Maîtriser l’événement

 Maîtriser les conséquences de l’événement

 Regrouper les compétences essentielles

 Prendre des décisions

 Assurer la continuité

(102)

Comment positionner l’équipe?

 Travailler en toute sécurité

 Travailler en toute liberté

 Travailler à l’abri des critiques

 Contrôler l’accès au lieu

(103)

Former une équipe

 Le responsable de la gestion de crise ne peut travailler seul

 Chaque membre de l’équipe doit connaître son rôle

 Connaître le rôle des autres membres de l’équipe

 Se connaître en amont de la crise

(104)

Les critères pour former une équipe

•

Sélectionner les membres selon leur compétence, non pour leur personnalité

•

Être vigilant lors de la première rencontre entre les différents membres de l’équipe

•

É n o n c e r c l a i r e m e n t l e s r è g l e s d e

comportement

(105)

Les critères pour former une équipe

•

Énoncer et se mettre au travail sur les tâches que l’on juge immédiates.

•

Se remettre en question régulièrement par de nouveaux buts

•

Passer le maximum de temps ensemble

pour mieux se connaître

(106)

Améliorer le travail en équipe

 Retour d’expériences et exercices

 Travailler le plus souvent possible ensemble

 Connaître les forces et les faiblesses

 Communiquer ensemble, résoudre ensemble

(107)

Evaluer le travail en équipe (1/2)

 La vision et l’analyse du problème

 La méthode de travail

 La communication au sein du groupe

 La motivation individuelle et collective

(108)

Evaluer le travail en équipe (2/2)

 Les capacités à résoudre un problème

 La capacité à se remettre en question et à intégrer l’expérience.

(109)

Composition de la cellule de Crise

 Une équipe composée de FONCTIONS complémentaires :

 Directeur de crise

 Coordinateur de crise

 Responsable RH

 Responsable Communication (Interne et externe)

 Responsable HSE/Sûreté

 Responsable Juridique

 Responsable Historique

 Responsable Logistique

 Secrétariat.

 Experts internes et externes

(110)

Le Directeur de Crise

• Assure le lien avec la hiérarchie.

• Valide l’analyse de la situation.

• Définit les actions prioritaires et la stratégie de gestion de la crise (en liaison avec la cellule stratégique Groupe) par l’anticipation.

• Fait identifier les acteurs, les tutelles, les scénarios d’évolution défavorable et les alliés potentiels.

• Valide les documents émanant de la cellule

• Conserve du recul.

(111)

Le Coordinateur de Crise

 Responsable du bon fonctionnement de la cellule.

 Veille à la bonne répartition des tâches entre les

différents membres et au besoin renforce telle ou telle fonction.

 Identifie et mobilise les moyens nécessaires.

 Veille à la coordination avec les cellules de crise internes et externes

 Décide l’horaire des points de situation et les dirige.

 Veille à mettre en place des relèves

 Remplace le directeur lorsqu’il est absent.

(112)

Le Responsable RH

 Responsable de la gestion et du suivi des victimes

 Etablit un dossier par victime

 Responsable de la gestion des familles

 S’assure que les demandes des familles soient prises en compte

 S’assure que les familles soient informées (en liaison avec la communication)

(113)

La communication interne



Identifie et liste :

 L’ensemble des cibles internes à toucher (personnel, représentants syndicaux, CHSCT, sites voisins,…).

 L’ensemble des actions d’information à mener.



Fait remonter les attentes des salariés.



Met en place les moyens de diffusion

correspondants (communiqués, intranet...)



Rédige les projets de notes et communiqués internes.



Fait valider les projets par le Directeur de

Crise

(114)

La communication externe



Liste :

 Les cibles externes à toucher.

 Autorités, partenaires professionnels, clients, riverains, médias…

 Les actions d’information à mener.



Rédige communiqués et questions-réponses et les fait valider par le Directeur de Crise



Assure le suivi et l’analyse en temps réel de la

médiatisation (TV, Radio, Internet) et ses risques (évocation de dangers, mises en cause,

polémiques).

(115)

La communication externe

 Gère les appels des journalistes.

 Valide le média-training du porte-parole.

 Apporte les éléments de langage :

 Les opérateurs du call center, le service consommateurs,

…

(116)

Le Responsable HSE/Sûreté



Vérifie la bonne application des mesures prises



Complète si besoin les mesures prises



Assure le suivi et le contrôle des mesures prises



Identifie le soutien complémentaire à

apporter

(117)

Le Responsable Juridique



Vérifie la validité des actions entreprises



Anticipe les actions à entreprendre pour assurer la protection de l’entreprise



Prend contact avec les experts juridiques

nécessaires

(118)

Le responsable de l’historique



Il est « l'historien » de la cellule de crise.



Assure :

 La collecte de toutes les informations entrantes.

 La rédaction du chronogramme et des points de situation.

 L’animation des points de situation

 La circulation en temps réel de l’information entrante et sortante.



Vérifie la mise en route et la réalisation des

actions décidées (tableau de suivi des actions).

(119)

Le responsable logistique

 Met à disposition une salle de crise équipée: Fax,

téléphones, PC, TV, Radio, Internet, numéros verts,…

 S’assure du bon fonctionnement de l’ensemble des

équipements ( dépannages en urgence, astreinte DSI).

 Gère l’accueil des intervenants extérieurs (médias, autorités,…).

 Gère les moyens mis en œuvre pour les actions décidées (familles victimes, déplacements,…).

 Met en place les moyens nécessaires au « confort » des membres de la cellule (nourriture,…).

(120)

Le Secrétariat

 Gère le standard téléphonique de la cellule :

 Répartition claire des postes disponibles entre les différentes fonctions.

 Filtrage et gestion des appels.

 Reçoit et émet les fax.

 Photocopie les documents essentiels à tous.

 Numérote et classe (chrono) tous les documents reçus et émis.

(121)

Les experts internes et externes

 En fonction de la nature de l’événement, la mobilisation d’experts internes ou externes peut s’avérer nécessaire:

 « Sécurité – Environnement Industriel », « Sécurité – Environnement Produits », « Logistique – Transport »,

 « Médecins »,

 Soutien psychologique

 « Juridique – Assurance »

(122)

I N T R E V N E R I Intensité

(123)

Intervenir



Prendre des décisions pour mettre fin à la situation de crise



Prendre des décisions pour assurer la continuité de l’activité



Prendre des décisions pour éviter l’effet

« double détente »

(124)

Point catastrophe

temps intensité

(125)

Intervenir

 Prise de décision: actes, actions mettant fin à la crise

 La négociation

 La communication en période de crise

(126)

Théorie de la décision

 Ce n’est pas obligatoirement le processus de décision qui doit être remis en cause mais plutôt le mode de pensée des décisionnaires

 Eviter le processus routinier

(127)

Les différentes thèses

 Le calculateur amoral

 Non respect des normes et des procédures

 Persistance dans une action contraire

 Réponse urgente

 La normalisation de la déviance

 Surproduction de normes et de procédures

 L’explication cognitive

 Erreur d’appréciation du risque

(128)

Les types d’erreurs

 Les erreurs d’attention

 Les erreurs de transgression

 Les erreurs de connaissance

 Les erreurs de compréhension

(129)

La prise de décision

 Facile à prendre car instinctive et ne nécessite pas d’efforts particuliers

 Plus délicate à prendre car elle intègre plusieurs paramètres et mobilise plusieurs entités

 Besoins d’informations

 Déluge de données

Prise de décision dans l’urgence ou sous la pression

émo1onnelle

(130)

Prendre une décision pendant une crise

Assimila1on d’une grande quan1té d’informa1ons

Nous voulons être sur d’avoir englobé toutes les alterna1ves tout en laissant une place à l’intui1on

La décision doit être acceptée par le plus grand nombre

La méthode doit intégrer le facteur humain émo1onnel et intui1f / paramètres ra1onnels et factuels

(131)

La carte heuristique

La cartographie et la visualisation de l’information sont des outils d’aide à la décision

Produc1on de choix

Vue globale des incidences du choix eﬀectué

Elargissement du champ de vision

Meilleurs choix intégrant un nombre supérieur de critères

(132)

La dynamique de la gestion de crise

 Briefing des membres de la cellule de crise (utilisation de la fiche d’évaluation)

 Tour de table pour recueillir les propositions d’action par fonction

 Construction et validation d’une stratégie de gestion des impacts immédiats

 Mise en place de la stratégie

 Suivi et contrôle permanents de la stratégie

 Anticipation des impacts futurs

 Préparation de la stratégie de réponse

(133)

DECIDEUR

Equipe de ges1on de crise

CRISE

Equipe d’interven1on mé1ers

Nécessaire coordina1on/

ﬂux permanents

(134)

La communication en

période de crise

(135)

Etude préventive

 Identifier l’ensemble des acteurs majeurs de votre secteur et les interlocuteurs possibles de votre

entreprise (élus, syndicats, presse écrite, audio- visuelle)

 Identifier leur position par rapport à votre entreprise (image)

 Identifier les acteurs clés en fonction des risques que vous avez identifiés

(136)

PGC et communication de crise

 Elaborer un schéma directeur de communication de crise

 Définition des processus de communication

 Définir et désigner un porte parole

(137)

Les messages clés

 Définir et préparer les messages clés qui

pourraient être utilisés en fonction des risques identifiés, potentiels

 Ces messages doivent être cohérents (interne,

externe, client…) et approuvés par l’ensemble des membres de la cellule de crise

(138)

Se préparer: média training

 Se doter d’un porte parole prêt à intervenir dès le début de la crise

 Formation et entraînement par le biais du média training

 Simulation et validation des messages clés

(139)

Le message

 Qui ?

 Quand?

 Quoi?

 Où?

 Comment?

 Quels effets?

 Les mesures prises

(140)

Type de communication

 Communiqué de presse

 Le point presse

 La conférence de presse

 Site internet

 Diffusion mail et intranet

 Affichage

(141)

Les médias

 Prévoir un lieu d’accueil et de réception des médias (bonnes conditions d’accueil)

 Les informer le plus régulièrement possible des avancées (situation, bilan…)

(142)

S O U

T E N R I

(143)

Après la gestion d’une crise

 Soit ne rien faire et considérer l’événement comme étant exceptionnel

 Soit capitaliser et améliorer l’existant

 Amélioration de la structure

 Amélioration des procédures

 Améliorer les infrastructures

 Améliorer la logistique de crise

(144)

SOUTENIR

 Notion de débriefing

 Optimisation du processus de gestion de crise

 Retour à l’anticipation

(145)

Le débriefing

 Débriefing est d’abord individuel

 Chaque acteur doit rechercher les aspects négatifs et positifs de ses actions

 Chaque acteur doit chercher des solutions cohérentes en fonction de son niveau de responsabilité

 Débriefing collectif

 Utilisation de la chronologie de la crise

(146)

Le débriefing

 Il ne doit pas être un règlement de comptes

 Il doit permettre avant tout l’amélioration des procédures et du facteur humain

 Capitalisation de l’expérience

 Explication plus que justification