Sciences Economiques – Sciences Humaines – Sciences Juridiques et Politiques
U.F.R. Gestion et Economie d’Entreprise
David AUTISSIER – Novembre 1997
LES PROCESSUS DE CONTROLE DANS LA STRUCTURATION DE
L’ORGANISATION TOME 2
Th€se pour le doctorat de l’Universit‚ PARIS I en sciences de Gestion (arrƒt‚ du 30 Mars 1992)
JURY
Monsieur le Professeur J. Rojot de l’Universit• de Paris I Panth•on-Sorbonne
Monsieur le Professeur H. Bouquin de l’Universit•
Paris IX Dauphine
Madame le Professeur Y. Giordano de l’Universit•
de Nice Sophia Antipolis
Monsieur R. Melkior chef de la Mission Centrale de Contr‚le ƒ la Direction des Etudes et des Recherches d’EDF
Monsieur le Professeur F. Wacheux de l’Universit•
de Bordeaux IV
Directeur de th„se
Rapporteur
Rapporteur
Suffragant
Suffragant
opinions •mises dans ce m•moire. Ces opinions doivent …tre consid•r•es comme propres ƒ l’auteur.
Page 3
R€alis€e • partir d’un poste d’auditeur • la Direction des Etudes et des Recherches (DER) d’EDF, cette recherche a b€n€fici€ du soutien financier, exp€rimental et professionnel de l’entreprise EDF dans le cadre d’une convention CIFRE (Convention Industrielle Formation Recherche) et de maniƒre plus ponctuelle de l’entreprise GDF. Pour ces raisons, je remercie les entreprises EDF et GDF et plus particuliƒrement Monsieur Legal et Monsieur Melkior du service AGT de la DER d’EDF.
Je remercie €galement Monsieur le professeur Fr€d€ric Wacheux pour les conseils m€thodologiques qu’il m’a fourni pendant trois ans et sans lesquels les exp€riences professionnelles ne seraient pas devenues des mat€riaux de recherche.
Je remercie enfin Mademoiselle Solen Leon qui a bien voulu, pendant toute cette recherche, „tre l'œil critique de ce travail.
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Sommaire
INTRODUCTION GENERALE 6
ETUDE DE CAS N€1
AUDIT INTERNE DU DEPARTEMENT SID DE LA DER D’EDF 13
I - Les sources d’informations de l’€tude de cas Nƒ1 14
II - Texte de l’€tude de cas Nƒ1 18
III - Exploitation de l’€tude de cas nƒ1 30
ETUDE DE CAS N€2
AUDIT INTERNE DU DEPARTEMENT CCT DE LA DER D’EDF 36
I - Les sources d’informations de l’Etude de cas nƒ2 37
II - Texte de l’Etude de cas Nƒ2 40
III - Exploitation de l’€tude de cas Nƒ2 53
ETUDE DE CAS N€3
AUDIT INTERNE DU DEPARTEMENT SITE DE CLAMART DE LA DER D’EDF 58
I - Sources d’informations de l’€tude de cas Nƒ3 59
II - Texte de l’€tude de cas Nƒ3 61
III - Exploitation de l’€tude de cas Nƒ3 72
ETUDE DE CAS N€4
AUDIT INTERNE DU DEPARTEMENT REME DE LA DER D’EDF 78
I - Sources d’informations de l’€tude de cas Nƒ4 79
II - Texte de l’€tude de cas Nƒ4 82
III - Exploitation de l’€tude de cas Nƒ4 96
ETUDE DE CAS N€5
AUDIT INTERNE THEMATIQUE € DOCTRINE •A LA DER D’EDF 101
I - Sources d’informations de l’€tude de cas Nƒ5 102
II - Texte de l’€tude de cas Nƒ5 106
III - Exploitation de l’€tude de cas Nƒ5 115
ETUDE DE CAS N€6
MISSION EN CONTROLE DE GESTION ET SYSTEME D’INFORMATION : LE
PROJET REFERENTIEL SUR EDF ET GDF 123
I - Les sources d’informations de l’€tude de cas Nƒ6 124
II - Texte de l’€tude de cas Nƒ6 127
III - Exploitation de l’€tude de cas Nƒ6 138
ETUDE DE CAS N€7
AUDIT INTERNE DU DEPARTEMENT ENVIRONNEMENT DE LA DER D’EDF 143
I - Les sources d’informations de l’€tude de cas Nƒ7 144
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II - Texte de l’€tude de cas Nƒ7 146
III - Exploitation de l’€tude de cas Nƒ7 159
ETUDE DE CAS N€8
MISSION EN CONTROLE DE GESTION : BENCHMARKING DES COUTS
INDUSTRIELS A EDF ET GDF 164
I - Les sources d’informations de l’€tude de cas nƒ8 165
II - Texte de l’€tude de cas Nƒ8 168
III - Exploitation de l’€tude de cas Nƒ8 178
ETUDE DE CAS N€9
AUDIT INTERNE THEMATIQUE ‚ MAIN D’OEUVRE NON STATUTAIRE ƒ A LA
DER D’EDF 185
I - Les sources d’informations de l’€tude de cas Nƒ9 186
II - Texte de l’€tude de cas Nƒ 9 189
III - Exploitation de l’€tude de cas Nƒ9 200
ETUDE DE CAS N€10
AUDIT INTERNE THEMATIQUE ‚ SPHERE ƒ A LA DER D’EDF 206
I - Les sources d’informations de l’€tude de cas Nƒ10 207
II - Texte de l’€tude de cas Nƒ10 210
III - Exploitation de l’€tude de cas nƒ10 219
Page 6
INTRODUCTION
GENERALE
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Le tome 2 de cette th€se intitul•e • Les processus de contr‚le dans la structuration de l’organisation „est un tome d’annexes en compl€ment du tome 1. Le tome 2 donne le contenu exhaustif des dix €tudes de cas repr€sentant les exp€riences professionnelles qui ont constitu€
le terrain de cette recherche.
Dans le tome 1 et plus particuliƒrement dans la deuxiƒme partie intitul€e • M€thodologie qualitative sur dix €tudes de cas empiriques „,la recherche a limit• la pr•sentation des •tudes de cas ‚ :
- leur r•sum•
- leur renseignement de la probl•matique - leurs processus principaux
- leurs m•canismes de structuration - leur chemin de structuration.
Le tome 2 a pour objectif de compl•ter les •l•ments de pr•sentation pr•c•dents en mentionnant pour chacune des dix •tudes :
- le dictionnaire des informations - la nature des informations - l’organisation des informations - le texte de l’•tude de cas - les diagrammes d’analyse locale - la liste des processus •mergents
Ces •l•ments permettront de compl•ter ceux mentionn•s dans le tome 1 et donneront ‚ tous les lecteurs les moyens d’appr•cier la probit• des d•veloppements th•oriques par des situations professionnelles exprimant des r•alit•s d’entreprise.
R•alis•es ‚ partir d’exp•riences professionnelles auxquelles le chercheur a particip• en tant qu’auditeur, les •tudes de cas repr•sentent des situations r•elles d’entreprise. Elles constituent un relev• empirique pour •valuer les pratiques d’audit interne de la DER d’EDF et d•velopper une recherche th•orique ‚ propos de la structuration sociale de l’entreprise lors d’actions de contr„le.
Afin de bien comprendre la pr•sentation des •tudes de cas dans ce volume et pour mieux faire le lien avec les d•veloppements du tome 1, cette introduction aborde successivement les quatre points suivants :
- Les •tudes de cas et le chercheur
- Les •tudes de cas et la demande professionnelle
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- Les modalit•s de construction des •tudes de cas - Le guide de lecture des •tudes de cas
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Les €tudes de cas et le chercheur
Les dix •tudes de cas utilis•es dans le cadre de cette recherche repr•sentent des exp•riences professionnelles ‚ EDF et GDF dans le domaine du contr„le auxquelles le chercheur a particip•es comme auditeur interne ou expert en contr„le de gestion et syst€me d’information. Cette pr•sence au cœur m†me du processus •tudi• a permis au chercheur d’observer dans la dur•e l’•volution d’une mission de contr„le sur une organisation donn•e.
Le tableau ci-dessous liste les dix •tudes de cas et les r•sume en pr•sentant la dur•e d’observation, les personnes contr„l•es (niveaux d’investigation), les personnes qui ont eu a appliquer les recommandations du contr„le (niveau d’application) et la position professionnelle occup•e par le chercheur.
Nƒ Intitul€ Dur€e
observation
Niveaux d’investigation Niveaux application Position du chercheur 1 Audit du d•partement
Syst€me d’information et de documentation
2 ans La direction du d•partement (7 personnes)
La direction du d•partement (7 personnes)
Auditeur
2 Audit du d•partement Contr„le Commande transmission
2 ans La direction du d•partement (6 personnes)
La direction du d•partement (6 personnes)
Auditeur
3 Audit du d•partement Site de Clamart
1,5 ans La direction du d•partement (9 personnes)
La direction du d•partement (9 personnes)
Auditeur
4 Audit du d•partement Retour d’exp•rience Nucl•aire
1 an La direction du d•partement (5 personnes)
La direction du d•partement (5 personnes)
Auditeur
5 Analyse de la perception et de l’utilisation de la doctrine ‚ la DER
1 an Echantillons de chef de d•partement et de chef de groupe de la DER (6 personnes)
8 chefs de services de la DER
Auditeur
6 Etude de faisabilit• d’un r•f•rentiel pour l’entreprise EDF/GDF
9 mois Groupe d’experts et de professionnels du syst€me d’information ‚ EDF et GDF (12 personnes)
Comit• des responsables de SI EDF et GDF (50 personnes)
Expert
7 Audit du d•partement Environnement
2 ans La direction du d•partement (6 personnes)
La direction du d•partement (6 personnes)
Auditeur
8 Mission de benchmarking sur les co‡ts industriels ‚ EDF et GDF
6 mois Echantillon de
professionnels du calcul des co‡ts ‚ EDF et dans deux entreprises externes (10 personnes)
Directeurs des grandes directions EDF et GDF (7 personnes)
Expert
9 Audit th•matique sur le personnel non statutaire ‚ la DER
11 mois Responsables
administratifs des 3 sites de la DER et un
•chantillon de chef de groupe (15 personnes)
8 chefs de services de la DER
Auditeur
10 Etude d’opportunit• sur l’int•r†t d’un outil
informatique de classement d’archives
5 mois Les responsables
op•rationnels de l’outil (2 personnes), le chef de d•partement, le chef de service et les utilisateurs (5 personnes)
Le chef de service et le chef de
d•partement (2 personnes)
Auditeur
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Les €tudes de cas et la demande professionnelle
Les •tudes de cas ont servi de mat•riaux ‚ la recherche mais •galement de supports pour porter une •valuation sur les pratiques d’audit interne ‚ la DER d’EDF. C’est d’ailleurs cette •valuation qui avait initi• et justifi• l’intervention du chercheur en octobre 1994 ‚ la DER d’EDF. Les dix •tudes de cas ont donc permis simultan•ment :
- d’•valuer les pratiques d’audit interne de la DER d’EDF
- de repr•senter des missions de contr„le pour comprendre la relation • Contr‚le /Organisation „
- de disposer de mat•riaux pour repr•senter la participation du contr„le ‚ l’•mergence de la structuration sociale de l’organisation sociale.
Les modalit€s de construction des €tudes de cas
Les dix •tudes de cas pr•sent•es dans ce tome 2 sont toutes des missions de contr„le r•alis•es ‚ EDF et GDF entre octobre 1994 et octobre 1997 auxquelles le chercheur a particip•
directement en tant qu’auditeur et/ou expert. Les trois types de missions de contr„le repr•sent•es par les •tudes de cas sont :
- Cinq missions d’audit interne de structure ‚ la DER d’EDF (Etudes de cas Nˆ1, 2, 3, 4, 7)
- Trois missions d’audit interne th•matique ‚ la DER d’EDF (Etudes de cas Nˆ5, 9, 10)
- Deux missions de contr„le de gestion et syst€me d’information sur l’ensemble des directions d’EDF et de GDF (Etudes de cas Nˆ8, 6)
Pour chacune de ces missions de contr„le, le chercheur a profit• de sa pr•sence au coeur du processus pour :
- reconstituer les conditions dans lesquelles s’est d•roul• le contr„le - d•crire avec pr•cision les modalit•s de r•alisation du contr„le
- noter toutes les manifestations de l’organisation directement li•es ou non ‚ la r•alisation du contr„le
- appr•cier les •volutions de l’organisation contr„l•e - suivre la mise en oeuvre d’actions apr€s le contr„le.
Pour r•aliser toutes ces actions, le chercheur a collect• des informations, pris des notes et interview• des acteurs pendant et apr€s la r•alisation des actions de contr„le. Pendant, le chercheur a collect• tous les documents v•hicul•s par le processus et a proc•d• ‚ des interviews des acteurs contr„l•s, des contr„leurs et du commanditaire. Apr€s, le chercheur a interview• les principaux acteurs de l’organisation contr„l•e pour comprendre comment le contr„le avait •t• per‰u et quelles en •taient les cons•quences.
Page 11
Le guide de lecture des €tudes de cas
Les •l•ments collect•s par le chercheur lors de ses investigations professionnelles ont
•t• au fur et ‚ mesure de leur collecte :
- r•pertori•s dans un dictionnaire des informations
- class•s dans une grille pr•cisant la nature des informations
- class•s dans une grille positionnant les informations dans le processus de contr„le (avant, pendant, apr€s).
Ensuite, les diff•rentes informations ont •t• trait•es par •tude de cas pour produire un document d’une dizaine de pages d•crivant successivement l’entit• contr„l•e, les contr„leurs, le cadre conjoncturel, le processus de contr„le et l’aval du contr„le.
Ce document, v•ritable mat•riau de recherche, a r•sum• un volume moyen de deux cent cinquante pages d’informations en dix ou quinze pages structur•es. Ces synth€ses ont permis une exploitation des dix cas pour r•pondre ‚ la probl•matique g•n•rale d•compos•e en trois questions. Dix termes de r•ponse par question, d•finis dans le chapitre IV • Probl€matique „ du tome 1, ont •t• renseign•s pour chacune des dix •tudes de cas. Ils ont ensuite •t• agenc•s dans des diagrammes permettant d’extraire des dix exp•riences professionnelles trois cent cinquante processus •mergents r•duits ‚ cent huit processus principaux puis ‚ cinquante m•canismes de structuration agenc•s en dix chemins de structuration pour constituer une explication locale. Pour comprendre ce cheminement, en compl•ment du tome 1, les dix •tudes de cas seront respectivement d•crites par :
I -Les sources d’informations 1) Le dictionnaire des informations
Code de l’information
Libell€ de l’information
Date Destinataire(s) Emetteur (s)
2) La nature des informations
Documents Interviews Notes
Organique Mat€riau Semi directif
Libre Observation passive
Observation participante
3) L’organisation des informations AVANT
Penser
PENDANT Instrumentaliser Assimiler Analyser APRES
Page 12
II - Le texte de l’€tude de cas
1) L’entit€ contr†l€e 2) Les contr†leurs 3) Le cadre conjoncturel 4) Le processus de contr†le 5) L’aval du contr†le
III - Exploitation
1) Diagramme 1 r•pondant ‚ la question • Comment le contr‚le provoque un changement par exp€rimentation ? „
2) Diagramme 2 r•pondant ‚ la question • Comment le contr‚le provoque une m€diation du contextuel et du structurel ? „
3) Diagramme 3 r•pondant ‚ la question • Comment le contr‚le engendre des incoh€rences qui se transforment en apprentissages ? „
4) Liste des processus •mergents
Page 13
ETUDE DE CAS Nƒ1
AUDIT INTERNE DU
DEPARTEMENT SID DE LA DER
D’EDF
Sources d’informations - Etude de cas N…1 Page 14
I - Les sources d’informations de l’€tude de cas Nƒ1
1) Dictionnaire des informations
Code de l’information
Libell€ de l’information Date Destinataire(s) Emetteur (s) ECAS1/01 Interview avec questionnaire du chef de
groupe 1
30/05/95 Chercheur Personne contr„l•e ECAS1/02 Pr•cisions sur des points du compte rendu
d'interview de 1
16/10/95 Chercheur Personne contr„l•e ECAS1/03 Interview avec questionnaire du chef de
d•partement
22/05/95 Chercheur Personne contr„l•e ECAS1/04 Pr•cisions sur des points du compte rendu
d'interview du chef de d•partement
13/09/.95 Chercheur Personne contr„l•e ECAS1/05 Interview avec questionnaire du chef de
groupe 2
14/06/95 Chercheur Personne contr„l•e ECAS1/06 Interview avec questionnaire du chef de
groupe 3
30/05/95 Chercheur Personne contr„l•e ECAS1/07 Interview avec questionnaire de l'agent de
gestion
31/05/95 Chercheur Personne contr„l•e ECAS1/08 Pr•cisions sur des points du compte rendu
d'interview de l’agent de gestion
15/09/95 Chercheur Personne contr„l•e ECAS1/09 La lettre du directeur accompagnant le
rapport d'audit
04/07/94 Direction Auditeurs ECAS1/10 Les recommandations du rapport d'audit 24/06/94 Responsable du
d•partement audit•
et du service et la direction
Auditeurs
ECAS1/11 Le rapport d'audit 24/06/94 Responsable du d•partement audit•
et du service et la direction
Auditeurs
ECAS1/12 Le contrat d'objectif de SID 1995 1995 Service et
d•partement audit•
Service et
d•partement audit•
ECAS1/13 Interview libre des auditeurs et r•actions des autres interviews 3/07/95
3/07/95 Chercheur Auditeur ECAS1/14 Notes d'impressions des personnes
interview•es
10/07/95 Chercheur Chercheur ECAS1/15 Notes sur les situations ant•rieures et les
motivations de l'audit
11/07/95 Chercheur Chercheur
ECAS1/16 Retour d'audit 12/03/96 Direction, le
service et le d•partement audit•
Auditeurs
ECAS1/17 Interview des auditeurs sur le retour d'audit 18/03/96 Chercheur Auditeur ECAS1/18 Interview du directeur de la DER sur les
motivations de l'audit et les actions apr€s l'audit
20/03/96 Chercheur Directeur DER
ECAS1/19 Fonctionnement du d•partement SID et organisation des tŠches de gestion
07/94 D•partement audit• et auditeurs
D•partement audit•
ECAS1/20 Rapport d'activit• 93 du service
Information, Prospective et Normalisation
93 D•partement
audit•
D•partement audit•
ECAS1/21 Contrat de gestion 1994 entre le service et le d•partement SID
94 D•partement
audit•
Service du d•partement audit•
ECAS1/22 Principes de contr„le interne du d•partement SID envoy• le 5/05/94
5/05/94 D•partement audit• et service
D•partement audit•
ECAS1/23 Document de pr•sentation de la r•sorption des d•penses en r•gie du 9/11/93 en
5/05/93 Direction D•partement audit•
Sources d’informations - Etude de cas N…1 Page 15 r•ponse ‚ une lettre du 5/08/93 du directeur
Sources d’informations - Etude de cas N…1 Page 16 ECAS1/24 Plan d’action SID 1992-1995 : quelques
€l€ments de bilan • mi parcours
1993 D€partement audit€
D€partement audit€
ECAS1/25 Audit comptable et financier du d•partement SID
03/94 Auditeurs, d•partement audit•
Services comptables et financiers
ECAS1/26 Lettre de mission de l'audit sign•e de du commanditaire adress•e au chef de service IPN.
26/01/94 Auditeur, chef de service
Direction
ECAS1/27 Audit des factures du service IPN en juillet 94 r•alis• par l'•tat major du service
07/94 Service Service
ECAS1/28 La formation au d•partement SID 14/03/95 D•partement audit•, auditeurs
Chef de d•partement audit•
ECAS1/29 Lettre du directeur ‚ la suite du retour d'audit
12/95 Auditeur, chef de service et chef de d•partement
Direction
ECAS1/30 Actions • engager • la suite de l’audit effectu€ par la MCC
28/11/95 Chef de
d€partement SID
Auditeurs ECAS1/31 Extrait des proc•dures pour les
commandes sup•rieures ‚ 300KF
27/10/94 D•partement audit•
Chef de d•partement et chefs de groupe ECAS1/32 Liste des actions ‚ engager ‚ la suite de
l'audit effectu• par la MCC
21/07/94 Auditeurs Chef de d•partement
2) Nature des informations
Documents Interviews Notes
Organique Mat€riau Semi directif Libre Observation passive
Observation participante
ECAS1/09 ECAS1/11 ECAS1/01 ECAS1/02 ECAS1/14
ECAS1/10 ECAS1/12 ECAS1/03 ECAS1/04 ECAS1/15
ECAS1/11 ECAS1/19 ECAS1/05 ECAS1/08
ECAS1/16 ECAS1/20 ECAS1/06 ECAS1/13
ECAS1/27 ECAS1/21 ECAS1/07 ECAS1/15
ECAS1/29 ECAS1/22 ECAS1/17
ECAS1/30 ECAS1/24 ECAS1/18
ECAS1/31 ECAS1/25
ECAS1/32 ECAS1/26
ECAS1/23 ECAS1/27
ECAS1/28
3) Organisation des informations
AVANT
ECAS1/15 - ECAS1/19 - ECAS1/20 - ECAS1/22 - ECAS1/24 - ECAS1/25 - ECAS1/26 - ECAS1/31 Penser ECAS1/09 - ECAS1/12 - ECAS1/18 - ECAS1/28
PENDANT
Instrumentaliser ECAS1/10 - ECAS1/11 - ECAS1/13 - ECAS1/21 - ECAS1/23 - ECAS1/27 - ECAS1/32
Assimiler ECAS1/01 - ECAS1/02 - ECAS1/03 - ECAS1/04 - ECAS1/05 - ECAS1/06 - ECAS1/07 - ECAS1/08 - ECAS1/23 - ECAS1/14
Analyser ECAS1/16 - ECAS1/17
APRES
ECAS1/01 - ECAS1/02 - ECAS1/03 - ECAS1/04 - ECAS1/05 - ECAS1/06 - ECAS1/07 - ECAS1/08 - ECAS1/13 - ECAS1/29 - ECAS1/30 - ECAS1/31 - ECAS1/32 - ECAS1/14
Sources d’informations - Etude de cas N…1 Page 17
Texte - Etude de cas N…1 Page 18
II - Texte de l’€tude de cas Nƒ1
Cette €tude de cas d€crit la r€alisation d’un audit de gestion sur un d€partement de recherche de la Direction des Etudes et des Recherches (DER) d’EDF. Ce processus de contr†le, initialis€ le 26/01/94 et abouti le 24/01/96, sera d€crit successivement par :
- une pr€sentation de l’entit€ contr†l€e : le d€partement Systƒme d’Information et de Documentation (SID)
- une pr€sentation des contr†leurs : la Mission Centrale de Contr†le (MCC) et le groupe Doctrine et Contr†le Interne (DCI)
- les conditions de r€alisation de l’audit : le d€partement audit€ subit des perturbations - le d€roulement dat€ de l’audit selon un processus • Penser, Instrumentaliser, Assimiler, Analyser „
- l’aval de l’audit
1) L’entit• contr‚l•e : le d•partement SID au 26/01/94
Le d•partement SID est un d•partement de recherche du service Information Prospective et Normalisation de la direction des •tudes et des recherches (DER) d’EDF. Constitu• de 75 personnes dont les 2/3 ont un statut de cadre, son organisation est bas•e sur une articulation entre un •tat major, 3 groupes d’unit•s documentaires et 2 groupes de recherche. Pour la r•alisation de ces activit•s, le d•partement dispose d'un budget et d'un budget de fonctionnement qui se r•partit sur les diff•rents groupes. L’‚tat major du d‚partement SID est compos€ d’un chef de d€partement, de deux adjoints, d’un attach€ administratif et de 2 charg€s de mission. Son r†le, d€fini par un contrat de gestion tri-annuel, est d’€tablir la strat€gie du d€partement, d’organiser la gestion et de veiller • la bonne coordination de ses activit€s avec celle du service IPN. Les quatre groupes des unit€s documentaire (Murat La d€fense, Clamart, Ch•tou et Les Renardi‚res) fournissent aux agents les informations dont ils sont besoin pour leurs •tudes, assurent des prestations de type documentaire ou librairie autour d'une biblioth€que et alimentent le fonds documentaire EDF-DOC dans les domaines int•ressants les agents d'EDF. Ces quatre groupes constituent les unit•s documentaires de toute l’entreprise EDF et non pas seulement de la DER. Lorsqu’un agent E.D.F. d•sire obtenir une documentation, il s’adresse aux unit•s documentaires du d•partement SID. Les deux groupes de recherche (Ing€nierie des syst†mes d’information et Exploitation de la documentation automatis€e) d•veloppent des outils et des m•thodes de traitement et de communication de l’information ‚ caract€re tr€s op•rationnel.
Direction g€n€rale EDF
Direction de la DER
Service IPN
D€partement Centre de normalisation
D€partement Propsective, €valuation et valorisation
D€partement Groupe de recherche €nergie, technologie et soci€t€
D€partement Syst•me d'information et de documentation (SID)
SID
Groupe Unit€ documentaire Murat La D€fense Groupe Unit€ documentaire Clamart
Groupe Unit€ documentaire Ch‚tou Groupe Unit€ documentaire Renardi•re Groupe Ing€ni€rie des Syst•me d'information
Groupe Exploitation de la documentation Automatis€e
Texte - Etude de cas N…1 Page 19
2) Les contr„leurs : La Mission Centrale de Contr„le (MCC) et le Groupe Doctrine et Contr„le Interne (DCI)
L’audit du d€partement SID a impliqu€ deux acteurs contr†leurs qui sont la Mission Centrale de Contr†le (MCC) et le groupe Doctrine et Contr†le Interne (DCI).
La MCC est la structure officielle d’audit de la Direction des Etudes et des Recherches. Elle est charg€e de la r€alisation des audits pour lesquels elle fait appel au groupe DCI pour la partie v€rification comptable.
Les deux unit€s font partie du service Administration G€n€rale des Travaux (AGT) de la Direction des Etudes et des Recherches d’EDF. La MCC est rattach€e • l'€tat major du service et le groupe DCI • un de ses d€partements, le d€partement GEF (Gestion Economique et Financiƒre).
Direction de la DER
Service 1 Service AGT
MCC
D€partements
D€partements D€partements
Service n
GEF DCI
Groupes
2.1. La Mission Centrale de Contr„le
La MCC est compos•e de trois auditeurs dont le responsable porte la d•nomination chef de mission. Cr•e en 1987 pour ma‹triser les effets de la d•centralisation, la MCC est rattach•
hi•rarchiquement et physiquement au service AGT bien qu’elle re‰oive ses ordres de l’•tat major de la direction de la DER. Tous les auditeurs occupent un statut de cadre et le chef de mission est ‚ un niveau hi•rarchique qui se situe entre le chef de d•partement et le chef de service de la DER.
Le chef de mission de la MCC organise les audits et suit leur r•alisation. Il pr•side toutes les r•unions de pr•sentation des audits et les r•unions de fin d’audit. Il est l’interlocuteur privil•gi•
du commanditaire des audits, le directeur adjoint de la DER. En place depuis 1991, le chef de mission jouit d’une l•gitimit• tr€s forte aupr€s des d•partements de recherche de la DER car auparavant il occupait un poste de chef de d•partement. Il est •galement le repr•sentant institutionnel de la DER en mati€re de contr„le. Dans ce cadre, il participe aux activit•s du club du contr„le et du comit• du contr„le d’EDF. Ces deux institutions regroupent l’ensemble des responsables du contr„le des diff•rentes directions d’EDF pour faire •tat des pratiques, int•grer de nouvelles m•thodes et d•velopper une synergie du contr„le en relation avec les orientations strat•giques d’EDF. Les deux autres auditeurs ont un r„le beaucoup plus op•rationnel. Ils r•alisent le dossier d'audit par la recherche d'informations et participent ‚ de nombreuses interviews compl•mentaires aux deux r•unions •nonc•es pr•c•demment.
2.2. Le groupe Doctrine et Contr„le Interne (DCI)
Le groupe DCI est compos• de quatre personnes dont le responsable est cadre et les trois autres agents de ma‹trise. Le groupe DCI est un des groupes du d•partement GEF. Sa participation aux audits ne constitue qu'une partie de ses activit•s qui sont essentiellement centr•es sur la v•rification a posteriori des •l•ments comptables. Ce groupe profite de l’investigation de l'audit pour r•aliser un certain nombre de contr„les comptables dont les r•sultats sont int•gr•s dans le rapport d'audit final.
Texte - Etude de cas N…1 Page 20
3) Le cadre conjoncturel : Une structure qui subit des perturbations
Cet audit a •t• r•alis• au moment oŒ le d•partement SID •tait confront• ‚ deux changements, un d'ordre local, le d•m•nagement de locaux et l'autre d'ordre strat•gique, un positionnement comme prestataire de service.
3.1. Changement de locaux
A la suite de r•am•nageants immobiliers, le d•partement a •t• d•plac• temporairement dans des locaux d'attente ‚ compter du 01/01/94. Cette installation provisoire s'est faite en fonction des possibilit•s d'h•bergement physiques et a eu pour cons•quence de disperser les •quipes de travail. La r•novation d’un bŠtiment permettra au d•partement un regroupement g•ographique de ses activit•s pr•vu pour le 01/01/96.
3.2. Changement strat€gique
Le deuxi€me changement est plus d'ordre strat•gique. La direction de la DER a demand• au d•partement par l'interm•diaire du service d'†tre en mesure de d•terminer des co‡ts de revient de ses prestations. • Quel est le co‡t du prˆt d'un livre ? Quel est le co‡t d'une recherche d'articles ou d'ouvrages ? Quel est le co‡t d'une revue de presse ? „. La direction a demand•
au service IPN de mettre en place des proc•dures lui permettant de d•terminer le co‡t de ses prestations.
Pour la direction de la DER, cette mesure vient naturellement s'inscrire dans le cadre de la politique g•n•rale de d•centralisation de ses unit•s. La direction de la DER a demand• ‚ ces unit•s fonctionnelles d’•tablir des co‡ts de revient de leurs activit•s pour instaurer des pratiques de prix de cession interne. • Cela a d€j‰ €t€ r€alis€ dans d'autres d€partements comme par exemple celui qui installe et prend en charge la maintenance du r€seau informatique Unix „.
Pour certaines personnes du d•partement SID (en particulier les agents de ma‹trise), cette demande de d•finition de co‡t de revient a •t• per‰ue comme une mise en concurrence avec des entreprises ext•rieures offrant les m†mes prestations. Leur r•action a consist• ‚ d•clarer que mesurer un co‡t pour les activit•s de documentation •tait impossible. • On n’a pas de comp€tence pour mesurer les co‡ts , Est-ce bien notre travail que de mesurer des co‡ts de revient „, •Mesurer le temps d’intervention des documentalistes ne sera pas chose facile „. Ils craignent l'arbitraire des co‡ts obtenus qui risquent de se focaliser sur la rentabilit•
imm•diate au profit d'actions plus strat•giques comme la veille technologique.
4) Le processus de contr‚le : l’audit du d•partement SID
Le processus d’audit a €t€ initialis€ le 26/01/94 par une lettre de mission du directeur adjoint de la DER et finalis€ le 24/01/96 par une lettre de retour d’audit de ce m„me directeur adjoint.
Entre ces deux dates, le contr†le s’est instrumentalis€ par un processus • Penser, Instrumentaliser, Assimiler, Analyser „dont les manifestations sont respectivement :
- le d•clenchement de l’audit le 26/01/94
- la r•alisation de l’audit du 26/01/94 au 04/07/94
- la perception de l’audit et son int•gration dans l’activit• du d•partement du 04/07/94 au 01/11/95
- le retour d’audit du 01/11/95 au 24/01/96 4.1. Le ƒ Penser „: le d€clenchement
L'audit a •t• d•clench• ‚ la demande du directeur adjoint de la DER le 26/01/94 par une lettre adress•e au chef de service IPN.
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Cette lettre pr€cise les €ch€ances de l’audit, le commanditaire en la personne du directeur adjoint de la DER, les auditeurs de la MCC comme ma‡tre d’oeuvre et les points qui seront abord€s. Elle renseigne sur le fait que l’audit comprendra une premiƒre €tape de contr†le interne comptable et financier • la charge du groupe DCI du d€partement GEF. La lettre n'a, en fait, que valid€ l'audit. Son annonce avait d€j• €t€ faite de faˆon informelle aprƒs une communication t€l€phonique du directeur adjoint de la DER au chef de service. Le chef du d€partement a eu une copie de la lettre de mission. Le chef de d€partement avoue de pas avoir perˆu imm€diatement la finalit€ de l'audit, il percevait un contr†le sur un certain nombre de domaines sans fils conducteur entre ces derniers. La lettre de mission a clairement identifi€e l’audit comme un ordre de la direction.
4.2. L’ ƒ Instrumentaliser „ : R•alisation de l’audit par la Mission Centrale de Contr‚le (MCC) et le groupe Doctrine et Contr‚le Interne (DCI) du 26/01/94 au 04/07/94
La MCC a pilot€ la r€alisation de l’audit en organisant l’intervention de deux de ses auditeurs et trois comptables du groupe DCI. La r€alisation de cet audit a €t€ ponctu€e par des phases de pr€sentation, de traitement et de communication entre contr†leurs et contr†l€s. Les quatre phases principales de l’audit ont €t€ les suivantes :
- R€union de pr€sentation le 07/02/94
- R€alisation d’un rapport comptable et financier du 07/02/94 au 31/05/94
- R€alisation d’un rapport d’audit final et de recommandations du 10/03/94 au 24/06/94 - R€union de pr€sentation des r€sultats de l’audit le 4/07/94
a) R€union de pr€sentation de l’audit le 07/02/94
Le premier travail de la MCC a •t• de pr•senter lors d'une r•union, l'action d'audit au chef de d•partement qui avait convi• son adjoint et l'agent de gestion du d•partement. Comme c'•tait le premier audit r•alis• en commun avec le Groupe DCI, le responsable de ce groupe n'avait pas
•t• convi• ‚ cette r•union. Ceci peut expliquer le fait que la distinction entre la partie comptable et la partie gestion n'ait pas •t• clairement per‰ue par les personnes audit•es. La r•union a dur• environ une heure et a permis au chef de la mission centrale de contr„le (MCC) d'expliciter les objectifs, les sujets et les actions de l'audit. A l'occasion de la r•union , le chef de d•partement a d•sign• son adjoint comme •tant la personne responsable de l'audit et l'interlocuteur privil•gi• de la MCC.
b) R‚alisation d’un rapport comptable et financier par le groupe DCI du 07/02/94 au 31/05/94
Pr•alablement ‚ la r•union de pr•sentation, le chef de la MCC avait convenu avec le responsable du groupe DCI d’une date butoir pour la remise du rapport comptable et financier.
Cette partie de l’audit visait ‚ s’assurer que les informations comptables produites par le d•partement SID •taient fiables et que la s•curit• des actifs •tait v•rifi•e. Ce travail s’est d•compos• en trois grandes parties :
- constitution d’un dossier comptable et financier du 07/02/94 au 29/03/94 - consultation de pi€ces comptables sur place du 29/03/94 au 15/04/94
- r•daction d’un rapport comptable et financier avec des propositions du 15/04/94 au 31/05/94
* Constitution d'un dossier du 07/02/94 au 29/03/94
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A partir d'une grille standard d'•l•ments ‚ contr„ler et des informations stock•es en infocentre, le chef du groupe DCI en collaboration avec deux autres personnes ont •tabli un •tat des lieux des •l•ments comptables sur trois exercices pour les domaines Achats fournisseurs, Recettes, Tr•sorerie, Cr•dits immobilisation et Charges de personnel.
* Consultation des pi€ces du 29/03/94 au 15/04/94
Pour garantir la fiabilit• des informations et appr•hender certaines pratiques comptables du d•partement SID, deux comptables ont demand• ‚ consulter les sources documentaires sur place. Les pi€ces consult•es •taient des documents dans les archives du d•partement ou conserv•s par le bureau de gestion du site sur lequel est situ• le d•partement SID. Le bureau de gestion est une entit• d•localis•e du d•partement GEF.
* R•daction du rapport • Compte-rendu Audit, d€partement SID„ du 15/04/94 au 31/05/94 A la suite de quoi, les comptables ont r•alis• un rapport qu'ils ont transmis et pr•sent• au d•partement SID lors d’une r•union d’une heure r•unissant l’agent administratif et l’adjoint au chef de d•partement. Ce rapport a •galement •t• transmis aux auditeurs de la MCC lors d’une r•union d’une heure et demie permettant des •changes sur la gestion du d•partement. Le rapport est pr•sent• comme un compte-rendu faisant le point sur les th€mes •Recettes, Frais de personnel, Fournisseurs, immobilisations cr€dits „et mentionnant sur deux pages s•par•es des • Principales Remarques „qui sont :
• -Recette : Montant des RECETTES 1993 =... KF. Dans le cas oŠ une facture SID est inf€rieure ‰ 2000 francs, il n’y a aucune relance de faite par SID et par GEF. Ainsi il reste encore des factures impay€es de 1992. Une lettre de GEF du 18/02/94 envoy€e ‰ SID demande l’accord pour virer le montant de ces factures (21KF) en pertes. Pour r€duire le d€lai entre la demande de prestations et le r†glement, SID ‰ partir du 01/04/94 fait passer le d€lai de facturation d’une p€riodicit€ trimestrielle ‰ bimestrielle.
- Frais de personnel Site de Clamart : Sur 93 bons, 5 bons d’achats ont •t• assimil•s ‚ des bons de petits travaux. Sur 25 dossiers commandes contrƒl•s; Pour les projets de commande la zone concernant la livraison et le mode de r„glement est rarement remplie; Il manque deux devis pour les commandes de prestations; Les engagements sur exercices ult•rieurs sont rarement remplis; Une commande comporte quatre avenants dont le montant de chacun d’entre eux est sup•rieur au montant d’origine de la commande; Dans six cas il s’agit de commande de r•gularisation.
- Frais de personnel Site des Renardi„res : Un probl„me li• ‚ l’organisation du d•partement, un chef de groupe seul responsable habilit• sur le site, fait que 7 bons sur 11 sont des bons de r•gularisation (fournitures de bureau). Pour les projets de commande, les probl„mes rencontr•s sont similaires ‚ ceux de Clamart.
- Charges † payer : A fin 04/94, il restait .... KF sur ....KF de charges ‰ payer non reprises, soit 12 factures sur 31. A l’inverse un sondage effectu€ sur les factures SID du premier trimestre 1994, a permis de d€celer que quatre factures pour un montant global de 165 KF aurait du ˆtre pass€es en charges ‰ payer au 31/12/93.
- Immobilisations Cr€dits : On a constat€ trois retraits de mat€riel et le retrait d’une carte m†re d’un micro-ordinateur non signal€s ‰ GEF, d’oŠ poursuite de la g€n€ration de dotations aux amortissements. „
Chaque remarque est justifi•e par une comparaison quantitative entre les donn•es du d•partement et des moyennes de la DER.
c) R‚alisation du rapport d’audit par les auditeurs de la MCC du 10/03/94 au 24/06/94
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Apr€s transmission du rapport • Contr‚le interne comptable et financier, d€partement SID „ par le responsable du groupe DCI au chef de la MCC, les auditeurs ont entrepris une investigation des pratiques de gestion du d•partement SIDpar :
- la r•alisation d’un dossier d’audit du 10/03/96 au 15/04/94 - la pr•sentation du dossier d’audit le 15/04/94
- un travail d’it•ration entre les auditeurs et les audit•s pour compl•ter le dossier d’audit du 15/04/94 au 24/06/94
- une remise du rapport d’audit le 24/06/94
* R•alisation du dossier d'audit du 10/03/94 au 15/04/94
A l'aide des informations de l'infocentre, il a •t• constitu• par les auditeurs un dossier donnant des indications sur les points suivants :
- Etat major, antenne de gestion, activit•s tertiaires
- Ressources humaines
* effectifs
* sous traitance
* mouvements
* formation
- R•mun•rations et indemnit•s
* prime de recherche
* travaux extra horaire
* heures suppl•mentaires
* autres indemnit•s
- Organisation, activit•s et particularit•s
- Budget
* investissement
* fonctionnement (frais directs et frais g•n•raux)
- CERD
- Commandes et march•s
* mise en concurrence
* temps de traitement des FCI - Contr„le interne
* fiche de d•placement
* RHA
* Commandes et factures - S•curit• et protection
Ce document est appel• dossier de gestion, il contient une premi€re analyse des informations et une repr•sentation de ces derni€res en annexe sous forme de tableaux et/ou de graphes. Une fois r•alis•, ce document a •t• adress• au directeur adjoint du d•partement environ un mois apr€s la premi€re r•union.
* Pr•sentation du dossier de gestion le 15/04/94
Cette r•union de travail visait ‚ faire un premier bilan ‚ partir des informations constitu•es par la MCC dans le dossier d’audit. Le dossier avait •t• adress• une semaine avant la r•union. Au cours de cette r•union, la MCC a demand• des explications sur certains points qui ne lui paraissent pas clairs et a exig• que le d•partement SID lui adresse les documents concernant la tra‰abilit• de certaines actions comme celles des principes de contr„les et les dossiers de commandes.
* Travail d’it•ration entre les auditeurs et les audit•s pour compl•ment du dossier de gestion du 09/09/94 au 28/10/94
La MCC a •galement demand• au d•partement de r•aliser des recherches pour expliquer certains points du dossier de gestion qui •taient incomplets ou qui demandaient examen. La charge de travail du d•partement induite par l'audit a •t• estim•e ‚ 2 jours pour l'adjoint au chef de d•partement et 5 jours par l'agent de gestion. A r•ception des informations manquantes, la MCC a poursuivi son analyse et a r•alis• quelques interviews compl•mentaires en direct ou par t•l•phone sur des points pr•cis. Dans cette phase s'est •tabli un lien de coop•ration tr€s fort entre le d•partement et les auditeurs en vue de la r•alisation d'un objectif , la d•finition de certains points du dossier d'audit.
* Remise du rapport d’audit le 24/06/94
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Par un jeu d'allers et retours entre le d•partement SID et la MCC, un rapport d'audit de 30 pages dont 16 d'annexe a •t• •tabli. Ce document qui reprend la structure du dossier d’audit pr•c•dent, comprend une liste de recommandations mentionn•es sur une feuille diff•rente du rapport et intitul•e • Audit du d€partement SID : Recommandations „.Ces recommandations tiennent compte ‚ la fois des remarques des auditeurs et des comptables sans que cette distinction apparaisse. Le rapport d'audit ainsi obtenu (rapport + recommandations) a •t•
qualifi• de projet et a •t• envoy• au directeur adjoint. Tant que celui-ci n'avait pas donn• son accord, il n'a pas •t• possible de consid•rer le rapport comme d•finitif.
Lorsque le directeur adjoint a donn• son accord, le rapport et les recommandations ont •t•
envoy•s au chef de service du d•partement SID accompagn• d'une lettre sign•e du directeur adjoint en date du 24/06/94.
Dans cette lettre, •taient sp•cifi•s les modalit•s de l'audit, l'obligation de ne pas diffuser les informations relatives ‚ l’audit et les points positifs. Cette lettre demandait aux audit•s de prendre connaissance des 7 recommandations regroup•es en 4 th€mes, • Ressources Humaines, Cerd, Commandes et march€s, Contr‚le interne „. Vous trouverez le contenu des 6 recommandations au paragraphe 4.4 b. Cette lettre ne soulignait pas de points graves pour lesquels il fallait d•velopper une attention particuli€re, • Par ailleurs, des recommandations dont formul€es (voir pi†ce jointe) pour les principaux points qui sont ‰ surveiller ou ‰ am€liorer. Il vous appartient de d€finir avec le chef du d€partement SID les moyens et les actions ‰ mettre en place pour les satisfaire „ et plus particuli€rement celle concernant les frais g•n•raux par la phrase suivante : • Par ailleurs, des recommandations sont formul€es pour les principaux points qui sont ‰ surveiller ou ‰ am€liorer. Parmi eux, nous relevons en particulier l’importance ‰ accorder ‰ la r€duction des frais g€n€raux „. Il •tait fait mention que pour chaque recommandation, le destinataire •tait tenu d'apporter des corrections dont les r•sultats seraient •valu•s 18 mois apr€s par un retour d'audit de la MCC. Ces documents ont
•galement •t• adress•s au chef de d•partement, ‚ son adjoint et au chef de service AGT.
d) La r€union de fin d'audit du 04/07/94
Les recommandations et le rapport final ont •t• transmis au chef de service IPN, au chef de d•partement SID et ‚ son adjoint par le chef de la MCC lors d’une r•union de 2 heures. Le destinataire •tait essentiellement le chef de service auquel le chef de la MCC pr•sentait les r•sultats de l'audit de l'un de ses d•partements. A la lecture des faits, le chef de service acquies‰ait ou contestait et mentionnait que le chef de d•partement prendrait les dispositions n•cessaires. C'•tait plus une proc•dure de validation hi•rarchique du message qu'une analyse commune de certains dysfonctionnements. C'•tait le chef de service qui prenait les engagements de la mise en oeuvre d’ actions correctrices.
4.3. ƒ Assimiler „ : Impact des recommandations et de la relation contr„l€s et contr„leurs du 04/07/94 au 01/11/95
Trois semaines apr€s la lettre en date du 4/07/94, le d•partement adressait ‚ la MCC un document d'une page mentionnant les mesures envisag•es pour r•pondre aux diff•rentes recommandations. L 'assimilation de l'action d'audit sur le d•partement SID ne s'est pas uniquement faite apr€s la r•union de fin d'audit mais tout au long de sa r•alisation au niveau du responsable de l'audit, du responsable de la gestion du d•partement et des chefs de groupes op•rationnels.
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a) Assimilation du contr„le par chef de d‚partement adjoint : l’audit comme repr‚sentation externe
Le responsable de l'audit au sein du d•partement SID n'•tait pas le chef de d•partement mais son adjoint. Pour ce dernier, • l'audit ne m'a rien appris, il a seulement reformul€ un certain nombre d'informations qu'il €tait int€ressant d'analyser „. • La pr€sentation ainsi que l'organisation du dossier €taient claires, explicites et permettaient de situer le paysage et les particularit€s du d€partement. L'audit est apparu apr†s coup de fa‹on tr†s positive en donnant un certain nombre d'indications refl€tant l'activit€ en positionnant le d€partement par rapport ‰ l'ensemble des d€partements de la DERŽ. L'adjoint au chef de d•partement a regrett• l'absence d'une analyse strat•gique dans l'audit. Pour lui, la position strat•gique du d•partement est un •l•ment important pour lequel il aurait eu besoin d'un avis.
b) Assimilation du contr„le par l’agent de gestion de l’entit‚ contr„l‚e : l’audit comme une l‚gitimit‚ externe
L'attach• de gestion du d•partement a regrett• le caract€re interne de l'audit, il craint une routinisation par l'acceptation de certaines proc•dures de gestion qui apparaissent finalement comme normales. Pour lui, les recommandations en provenance d'un audit externe seraient vues comme celles d'un expert et seraient de ce fait beaucoup plus respect•es, "on craint plus l'ext€rieur".
L'audit a permis un transfert d'autorit•. A EDF, et surtout ‚ la DER, les op•rationnels sont constitu•s de chercheurs pour lesquels le plus important r•side dans les actions de recherche et non dans les travaux de gestion. •Peut ˆtre par crainte, les auditeurs ont une l€gitimit€ de gestion qu'ils ont transf€r€ aux agents de gestion du d€partement lors de la mise en œuvre des recommandations „.
L'audit en tant que m•thode d'analyse d'•cart entre la r•alit• et la doctrine, a influenc• aussi bien l'activit• audit•e que les r€gles. L'audit a permis de faire remonter dans la hi•rarchie l'obsolescence d'une r€gle. L'audit a fait progresser le syst€me de gestion du d•partement mais
•galement le cadre de la doctrine qui s'applique ‚ ce m†me d•partement. L'audit a jou• le r„le de r•v•lateur, il a d•clench• une crise qui a donn• lieu ‚ une petite r•forme. Si l'agent de gestion du d•partement avait fait une note disant qu'il •tait imp•ratif de revoir la proc•dure des commandes sup•rieures ‚ 300 000 francs, l'impact n'aurait pas •t• le m†me et les cons•quences quasi inexistantes. L'audit a permis de d•clencher un processus correcteur par un transfert de responsabilit•.
c) Assimilation du contr‡le par les responsables op€rationnels
Les avis des chefs de groupe sur l'audit sont tr€s diff•rents du fait de leur anciennet•, de leurs formations, de leurs origines et de leurs modes de gestion interne au groupe. Les points les plus significatifs sont les suivants.
* L’audit : un moyen de repr•senter le fonctionnement du d•partement
Pour un chef de groupe qui n'avait pas v•cu la r•alisation de l'audit mais seulement la mise en place des actions correctrices, l'audit lui a permis d'avoir une image de l'activit• du d•partement et notamment de ses faiblesses.
* L’audit comme r•v•lateur
Pour d'autres, l'audit a jou• le r„le de r•v•lateur de probl€mes transversaux. • Si l'audit le dit, il a plus de l€gitimit€ qu'un acteur interne „. Les acteurs internes vivent avec les probl€mes sans s'en rendre compte ou en ne voulant pas en rendre compte. L'audit doit d•tecter ces d•rives et en faire prendre conscience aux acteurs.
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A titre d'exemple, l'audit r•alis• par la MCC en juin 1994 a montr• que la proc•dure pour les commandes sup•rieures ‚ 300KF devrait engendrer un dossier d'appel d'offre. Les acteurs avaient conscience de la faiblesse de leurs proc•dures mais malgr• des demandes r•p•t•es ne changeaient pas leurs habitudes. L'audit a demand• par le biais d'une recommandation ‚ ce que soit constitu• un cahier d'appel d'offre et les acteurs ont depuis mis des dispositifs allant dans ce sens.
* Critique du positionnement des auditeurs et des recommandations
Il est reproch• aux auditeurs d'appartenir au service AGT. Le service AGT est le ma‹tre d'ouvrage de la gestion ‚ AGT et faire contr„ler la gestion par la MCC, c'est †tre juge et partie.
Les r•sultats de l'audit auraient d‡ †tre plus "saignants", plus critiques.
Les recommandations sont souvent jug•es banales, proc•dant plus du bon sens que d'un vrai travail d'audit. A ce titre, un chef de groupe cite un exemple : •Sur les bons de facture, il faut mettre la date mais il n'y a pas de case ‰ cet effet „.
Il n'y pas eu ou tr€s peu de r•percussions majeures sur l'organisation simplement des petites am•liorations de proc•dures. La phase de prise en compte des recommandations a •t•
caract•ris•e par un manque d'engagements de la direction. Certains chefs de groupe ont dit qu’on leur avait pr•sent• les recommandations sur la forme "si vous n'y arrivez pas c'est pas grave, vous avez fait ce que vous pouviez".
* l’audit : Une op€ration transparente pour les chefs de groupe
Les chefs de groupe n'ont pas €t€ int€gr€s au processus d'audit et certains n'ont plus souvenir d'avoir reˆu ou non le rapport d'audit. Ils se souviennent que les r€sultats ont €t€ pr€sent€s en r€union de service et pas en r€union de d€partement. Les messages les plus ancr€s sont ceux qui ont une teneur quantitative et budg€taire, li€s aux moyens. L'annonce de l'audit a €t€
formelle et faite dans le cadre d'une r€union de d€partement. Le message €tait le suivant : "Le d€partement va ˆtre audit€, des gens d'AGT vont venir vous poser quelques questions".
Comme tous les chefs de groupe n'ont pas •t• consult•s par les gens de la MCC, il y a eu une certaine d•valorisation de l'action par comparaison d'un pr•vu et d'un r•alis• diff•rent.
Certaines remarques des chefs de groupe •taient du type "On a attendu mais personne n'est venu et un beau jour on nous a pr€sent€ des recommandations".
L'audit a •t• une op•ration relativement transparente pour les chefs de groupes, ils en ont eu connaissance pendant une r•union de d•partement et les recommandations issues de ce m†me audit leur ont •t• annonc•es dans une r•union du m†me type. Le rapport d'audit n'a pas •t•
transmis en totalit• ou en partie et n'a pas •t• l'objet d'une demande de consultation du fait de l'ext•riorisation des chefs de groupe. L'audit est pass• compl€tement inaper‰u pour un grand nombre de personnes. L'information sur l'audit n'a pas •t• r•percut•e au niveau du groupe sauf pour l'application des recommandations en pr•cisant que l'ordre provenait d'un rapport d'audit.
Le groupe aurait aim• †tre associ• au processus d'audit. Le m•tier et la fonction d'audit sont mal connus, il serait int•ressant de pr•senter cette fonction ‚ l'ensemble des acteurs. Il serait souhaitable que les r•sultats soient pr•sent•s dans une r•union collective avec les chefs de groupe. Les r•sultats de l'audit devraient †tre plus cibl•s. Il devrait y avoir des recommandations globales pour l'ensemble du d•partement et des recommandations sp•cifiques. L'audit a •t• per‰u comme un audit budg•taire visant ‚ v•rifier les modes d'utilisation des fonds. Les recommandations ont •t• jug•es un peu banales et pas assez marquantes. L'ensemble des th€mes trait•s dans l'audit ne sont pas connus.
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* L’audit n’a pas vu le changement de m€tier du d€partement
Le service est en p€riode de restructuration, il doit montrer qu'il est aussi productif qu'une soci€t€ ext€rieure. L'audit est pass€ complƒtement • cot€ du changement de m€tier en cours dans le d€partement, il ne s'est int€ress€ qu'• l'aspect budg€taire et n'a pas int€gr€ cette situation de repositionnement.
4.4. L’ ƒ Analyser „: un retour d’audit du 01/11/95 au 24/01/96
La MCC a r•alis• un retour d'audit fin 1995 pour voir quelles •taient les r•sultats des actions engag•es par le d•partement SID apr€s la notification des recommandations en juillet 94.
a) Organisation du retour d’audit
Le chef de la MCC a averti t•l•phoniquement le chef du d•partement SIDde son intention de r•aliser le retour d’audit. Une premi€re r•union a •t• r•alis•e le 7/11/96 pendant laquelle les auditeurs ont demand• au chef de d•partement adjoint quelles avaient •t• les actions mises en oeuvres pour les diff•rentes recommandations. Des r•ponses ont •t• apport•es par le chef de d•partement adjoint et int•gr•es par les auditeurs dans un rapport juxtaposant les recommandations. Avant d’†tre diffus• le 24/01/96 , ce document a •t• soumis ‚ l’avis du commanditaire, le directeur adjoint de la DER.
b) Les r€sultats observ€s pour chaque recommandation
Recommandations R€sultats 18 mois apr…s
Formation : L'€tat-major du d€partement n'a pas d€fini de politique dans ce domaine. Il est demand€ que ce th†me soit examin€ en concertation avec les chefs de groupe de fa‹on ‰ aboutir ‰ un document €crit fin 94. Le
d€partement peut €galement tirer b€n€fice d'un rapprochement avec la division SEFOR (AGT).
Une analyse des m•tiers SID a •t• faite au niveau du D•partement, les besoins en formation s'y rapportant ont •t• r•pertori•s. Des orientations ont •t• donn•es aux Chefs de groupe pour une am•lioration de la qualit•
de la communication lors des "entretiens PIF".
Cette •tude a d•bouch• notamment sur la mise en place d'une action de formation originale de 12 journ•es •tal•es sur un an, destin•e aux consultants en information (•volution du m•tier de documentaliste). Ce stage aborde les sujets de pr•occupation, en prise directe avec le m•tier (comportement d'achat, marketing, relation client€le..). 15 Personnes y ont particip• en 1995.
La m†me d•marche est en cours de r•alisation pour les agents cadres et ma‹trise exer‰ant la fonction d'appui aux consultants.
Un point sur son suivi sera fait tous les 18 mois, avec les Chefs de Groupe,
La note HN 40/95/009 du 14/3/95 d•taille l'ensemble des op•rations.
CERD: Le nombre de partenaires du D€partement dans ce domaine est relativement faible et certains d'entre eux (comme GSI-ERLI) semblent pr€pond€rants. Il est donc demand€
d'effectuer des appels d'offres sur un nombre sup€rieur de partenaires et de rechercher les partenariats possibles avec les outils d€velopp€s par le D€partement (IPPEIR).
Le D•partement s'est constitu• une base de donn•es des partenaires potentiels dans le domaine du langage naturel. La recherche, effectu•e avec l'appui d'un consultant externe, a fourni une vue compl€te de l'•tat de l'offre: la liste des partenaires s•rieux est cependant maigre,
notamment au niveau fran‰ais et GSI-ERLI demeure aujourd'hui un partenaire incontournable.
De m†me, une analyse des projets de type biblioth€que •lectronique conduits dans d'autres organismes a •t• effectu•e sous forme d'un dossier
"PISTE". Ce dossier n'a pas fourni de grandes r•v•lations.
Mise en concurrence: L'€tat-major est incit€ ‰ d€velopper chez ses donneurs d'ordre une "culture" de mise en
concurrence, par exemple en exigeant que des appels d'offres soient faits plus syst€matiquement.
Une proc•dure de mise en concurrence impos•e pour toutes les commandes sup•rieures ‚ 300KF, avec un document de synth€se obligatoire pour le d•partement a •t• instaur•e fin 94. Ce document est archiv• ‚ l'antenne de gestion.
Cette proc•dure a •t• adopt•e et mise en oeuvre tr€s rapidement. Le contr„le de son application est fait au niveau chef de d•partement, signataire de toutes ces commandes.
