Analyser un conflit

Analyse du conflit

Cette section passe en revue les principaux éléments de l’analyse d’un conflit. Son but est d’identifier:

à quoi sert l’analyse du conflit;

les questions que l’on doit se poser dans l’analyse d’un conflit;

où et quand une analyse devrait être faite dans le processus de gestion d’un conflit;

qui devrait effectuer l’analyse;

quels instruments peut-on utiliser pour faciliter l’analyse du conflit.

5.1 POURQUOI L’ANALYSE DU CONFLIT EST ESSENTIELLE

Plus les médiateurs connaissent et comprennent les situations dans lesquelles ils travaillent, moins ils ont de probabilités de commettre des erreurs, et plus ils ont de chances d’offrir une assistance efficace aux parties prenantes.

L’analyse d’un conflit est utile pour:

clarifier et hiérarchiser les divers problèmes à traiter;

identifier les effets d’un conflit;

identifier les causes profondes et les facteurs contribuants du conflit afin de définir des réponses appropriées;

identifier les motivations et les incitations des parties prenantes, grâce à une bonne compréhension de leurs intérêts, de leurs besoins et de leurs points de vue sur le conflit;

évaluer la nature des relations entre les parties prenantes, notamment leur disponibilité et leur capacité à négocier entre elles;

identifier les informations existantes sur le conflit, ainsi que les besoins en informations;

évaluer les capacités des institutions ou des pratiques de gestion des conflits existantes à régler le litige en cause;

instaurer un rapport et une compréhension entre les parties prenantes, dans la mesure du possible;

renforcer les capacités d’analyse et de résolution des problèmes des parties prenantes locales pour leur permettre de faire face aux conflits actuels et futurs (le renforcement des capacités est un élément majeur de l’analyse participative d’un conflit);

faire mieux comprendre les liens entre le contexte social, politique et économique plus général et les conflits liés à l’utilisation des ressources.

Il existe de multiples méthodes et outils pour analyser les conflits. Aucune procédure ou pratique n’est efficace à elle seule dans toutes les situations. Cette section ne présente pas de plan, mais fournit des principes directeurs sur les types de stratégies et de techniques disponibles et sur le type d’informations qui pourraient être rassemblées.

5.1.1 Principes directeurs

L’analyse d’un conflit doit être fondée sur un large éventail de points de vue concernant les sources du conflit. Les conflits portent sur des perceptions et sur les significations que les personnes attribuent à des événements, à des politiques et à des institutions.

L’analyse d’un conflit aide les parties prenantes à prendre du recul par rapport à leurs points de vue qui sont souvent fortement influencés par des émotions, des incompréhensions, des hypothèses, des soupçons et la méfiance. Dans les situations de conflit, l’émotion l’emporte souvent sur la logique et la raison, c’est pourquoi il est important de distinguer les opinions des faits. La recherche d’un équilibre entre les émotions et la raison (Fisher et Brown, 1988: 43-63) est un aspect important de la gestion d’un conflit, non pas parce que les faits comptent plus que les perceptions ou les sentiments, mais parce que les parties prenantes ne les traitent pas de la même manière.

Cette transformation des points de vue est vitale pour pouvoir adopter une approche de collaboration pour gérer le conflit. C’est une étape fondamentale au cours de laquelle on s’écarte des positions rigides et inflexibles pour s’orienter vers la découverte d’éventuels intérêts communs. C’est un résultat important de l’analyse qui permet de déterminer ce qu’il est possible de négocier et d’identifier des besoins ou des objectifs communs qui peuvent être satisfaits, grâce à une démarche de collaboration.

L’analyse d’un conflit ne sert pas seulement à examiner les problèmes liés à la gestion des ressources naturelles, elle doit aussi étudier le contexte de développement plus général (social, économique et politique).

L’analyse d’un conflit n’a qu’un caractère préliminaire et elle doit être affinée et étudiée avec attention au cours de l’avancement du processus.

L’analyse d’un conflit n’est pas une fin en soi, mais un élément du processus de définition et d’apprentissage des problèmes (renforcement des capacités). Pour que ce processus d’apprentissage ait lieu, l’analyse du conflit doit reposer sur une approche participative. A travers les échanges d’informations, il est plus facile d’amener les parties prenantes à centrer leur attention sur les vrais problèmes dans le processus de négociations. En revanche, certaines personnes hésiteront probablement, par prudence, à révéler certains types d’informations.

Ce qui compte, c’est de savoir ce qui vaut la peine d’être connu. Le type et la quantité d’informations à obtenir d’une analyse du conflit varient selon les cas. On part souvent du principe qu’il vaut mieux avoir trop d’informations que pas assez, mais toutes les informations ne sont pas pertinentes, véridiques ou utiles. En outre, les besoins d’information perçus doivent souvent être redimensionnés par rapport aux contraintes de temps, de ressources ou de compétences. En tenant compte de ces limites, il importe de définir ce que l’on entend par des informations «suffisamment» détaillées, précises et fiables car au-delà de cette limite, il est inutile de recueillir ou d’analyser des données.

L’Encadré 5.1 résume les questions clés que l’on pourrait se poser dans une analyse des conflits.

Sur quoi porte le conflit?

Un conflit est souvent plus complexe qu’il n’y paraît. Comment les participants le «cadrent- ils»? En quoi leurs points de vue convergent-ils ou divergent-ils? Comment les autres cadrent-ils le conflit? Quels semblent être les facteurs contribuants qui ont déclenché le conflit? Y a-t-il des facteurs plus profonds, institutionnels, politiques, structurels, liés aux moyens d’existence ou d’une autre nature? Il est sans intérêt de gérer un conflit comme un événement unique et indépendant s’il est imbriqué avec d’autres problèmes plus généraux.

Qui est impliqué dans le conflit?

La création d’un réel consensus suppose l’engagement de tous les groupes de parties prenantes concernés par le conflit, d’où la nécessité de les identifier avec soin. Y a-t-il des groupes qui ne sont pas présents mais qui contribuent directement ou indirectement au conflit, notamment des administrateurs, des utilisateurs des ressources issus de communautés voisines ou des migrants (pasteurs, agriculteurs ou ouvriers)?

Quelles sont les motivations ou les incitations qui poussent les parties à régler leur conflit?

Il peut être difficile d’amener des personnes à régler leur conflit par des méthodes alternatives ou par d’autres moyens si elles ne ressentent pas le besoin de le gérer ou de le résoudre. En outre, des incitations économiques, politiques, culturelles ou d’une autre nature peuvent influencer les parties et leur donner envie de s’engager dans la gestion du conflit. Il est également important de découvrir s’il y a des personnes qui tireraient profit de la poursuite du conflit, ou qui s’opposeraient à toute tentative d’y mettre fin (certaines personnes ont-elles intérêt à perpétuer le conflit?).

Quelles sont les stratégies de gestion des conflits qui ont été tentées auparavant?

Il est important d’analyser les stratégies qui ont déjà été essayées pour résoudre le différend.

Quels résultats ont-elles donné? Quels avantages et quels inconvénients y aurait-il à poursuivre la (les) même (s) stratégie(s), pour résoudre le litige actuel?

QUESTIONS CLÉS POUR FACILITER L’ANALYSE DU CONFLIT ENCADRÉ 5.1

5.2 L’ANALYSE DU CONFLIT EN TANT QUE PROCESSUS

L’analyse du conflit se fait à divers stades dans un processus MAGC. Les grandes questions sont de savoir qui effectue l’analyse et dans quels buts.

5.2.1 Jalon A: Entrée

Étape 1 – Préparation de l’entrée: l’équipe de médiation examine les informations secondaires disponibles et élabore les premières idées et hypothèses concernant le règlement du conflit. C’est sur la base de cette analyse qu’elle décidera qui contacter comme partie prenante pendant l’Étape 2 – Entrée.

Étape 3 – Évaluation préliminaire du conflit: après un premier contact avec les parties prenantes durant la phase d’entrée (Étape 2), et après avoir écouté leurs exposés et leurs préoccupations, les médiateurs font une évaluation stratégique préliminaire du conflit, pour décider s’ils iront plus avant ou non dans le conflit et déterminer les prochaines étapes. S’ils décident de ne pas s’engager, ils peuvent recommander d’autres lignes d’action aux parties en conflit.

Durant la phase d’entrée, l’analyse du conflit effectuée dans le cadre de l’évaluation préliminaire est un instrument stratégique qui permet aux médiateurs de planifier les étapes suivantes. Il s’agit d’une analyse «interne».

5.2.2 Jalon B: Engagement/participation des parties prenantes

L’analyse du conflit conduite durant cette étape diffère de l’évaluation initiale du conflit car ici les médiateurs aident les parties prenantes à analyser la situation par elles-mêmes. Leur tâche consiste à les aider à avancer dans un processus d’auto-réflexion et d’auto-découverte. Toutes les parties doivent être en mesure de suivre le processus, de comprendre les résultats et de savoir par quels moyens ils ont été obtenus. La principale tâche des médiateurs est d’expliquer et de visualiser chaque étape du processus et tous les résultats intérimaires.

Étape 4 – Engagement plus profond, faciliter une analyse du conflit, par les parties prenantes:

Les parties prenantes du conflit réfléchissent à leurs positions, à leurs intérêts et à leurs besoins, en les comparant à ceux des autres parties prenantes. Selon les circonstances, les médiateurs peuvent conduire l’analyse du conflit dans le cadre d’une session commune avec toutes les parties prenantes ou, si les tensions sont trop fortes, séparément avec chaque groupe de parties prenantes.

A un moment donné, les différentes parties prenantes devront cependant mettre en commun leurs analyses pour que chacune puisse mieux comprendre les points de vue des autres.

Le but est d’aider les parties prenantes à dégager une compréhension commune de l’objet du conflit et de ce qu’il signifie et de ce qu’il implique pour chaque partie. Les différentes parties prenantes peuvent ainsi être amenées à élargir ou à rétrécir la portée des problèmes à négocier.

Une fois que les parties prenantes auront pleinement compris le processus, et seulement à ce moment-là, elles seront mieux à même de résoudre leurs problèmes à l’avenir. Une analyse partielle peut avoir des conséquences négatives car elle peut se limiter à confirmer des hypothèses de principe, et laisser autant de choses dans l’ombre qu’elle n’en révèle. Par ailleurs, en se souciant trop de «faire l’analyse selon les règles», on peut entraver l’action.

5.3 LES OUTILS D’UNE ANALYSE DES CONFLITS

Un conflit peut être analysé à l’aide d’un certain nombre d’outils et de techniques simples, pratiques et adaptables. L’Annexe 2 décrit en détail ces outils et donne des conseils précis sur la manière de les utiliser sur le terrain. L’application d’un outil n’est pas une fin en soi – les outils sont des moyens, ou des aides, qui facilitent l’analyse des conflits. Les outils ne sont pas non plus des processus rigides – ils doivent être adaptés en fonction des circonstances spécifiques et des exigences des médiateurs.

Lorsque les médiateurs conduisent leur analyse préliminaire du conflit (étapes 1 à 3), les outils:

fournissent une «carte mentale», durant les consultations avec les parties prenantes (pour se représenter mentalement les questions à poser et les informations à recueillir);

aident à structurer l’analyse du conflit;

fournissent des informations essentielles vérifiées par recoupements, en particulier quand plusieurs outils sont employés dans le même but.

Lorsque les médiateurs guident les parties prenantes dans l’analyse de leur conflit (étape 4), les outils servent en outre à:

visualiser la situation et aider à structurer la discussion;

favoriser une compréhension commune au sein d’un groupe;

vérifier les informations par recoupement et faciliter les échanges de vues;

permettre une compréhension commune entre les parties prenantes et les médiateurs, en ce qui concerne notamment les effets du litige et ses implications pour les moyens d’existence et les intérêts des différentes parties.

Cela suppose que les outils soient utilisés avec les parties prenantes, comme un support, et non pas comme un modèle mental qui n’existerait que dans la tête du médiateur (comme c’est le cas dans l’analyse préliminaire du conflit effectuée par les médiateurs dans les étapes 1 à 3).

Il peut cependant être difficile d’utiliser des outils dans certains contextes locaux, pour diverses raisons, notamment:

Différences interculturelles: Lorsqu’il existe des différences culturelles marquées entre les parties prenantes, notamment des barrières de langage, cela peut les gêner pour exprimer leurs idées, leurs pratiques et leurs intérêts. Les utilisateurs des ressources locales peuvent avoir une conception du paysage ou de la gestion des ressources complètement différente de celle qu’ont les scientifiques ou les fonctionnaires. En outre, même lorsqu’ils parlent la même langue, les gens de l’extérieur n’ont généralement pas une connaissance suffisante des populations, des événements ou des valeurs culturelles locales. Or les locaux – gens de l’intérieur – ne sont pas toujours conscients de ce que les gens de l’extérieur ne savent pas.

Analphabétisme: Certains outils ne peuvent être utilisés que si l’on sait lire ou écrire, et ils doivent parfois être adaptés ou remplacés par d’autres instruments. Il peut être nécessaire d’utiliser des outils visuels ou basés sur des images dans les communautés où très peu de gens savent lire et écrire.

Intensification des conflits: Si les tensions entre les parties prenantes sont fortes, le fait d’utiliser des outils en public peut conduire à une escalade du conflit. Dans ce cas, il peut être avisé de reporter la séance d’application pratique à un moment plus propice, ou de séparer les groupes de parties prenantes et d’utiliser les outils séparément avec chaque groupe.

Contraintes de temps, de ressources et de compétences: Comme on l’a déjà vu, l’aptitude des médiateurs et des parties prenantes à recueillir des informations peut être sévèrement limitée. Il se peut par exemple que certaines parties, notamment les autorités gouvernementales, fassent pression pour une résolution rapide du conflit, ou que l’on dispose de moyens ou de compétences insuffisantes pour accéder à des informations provenant de sites éloignés ou spécialisés (archives).

Là encore, les médiateurs et les parties prenantes doivent parvenir à s’entendre sur la signification à donner à l’expression «informations suffisamment détaillées, précises et fiables». Le médiateur doit résister aux pressions qui conduiraient à une analyse du conflit trop rapide ou trop élémentaire, mais il doit aussi être capable de déterminer quand des informations obtenues sont «suffisantes».

Le Tableau 5.1 recense les principaux outils d’analyse des conflits.

Numéro de l’outil

Outil Objet

1 Analyse des causes profondes Aider les parties prenantes à examiner les origines et les causes sous-jacentes d’un conflit.

2 Analyse des problèmes Examiner les facteurs qui contribuent au conflit et étudier plus en détail les problèmes spécifiques qui donnent lieu à un conflit spécifique, en se concentrant sur cinq catégories de problèmes:

1) problèmes d’information;

2) intérêts conflictuels;

3) relations difficiles;

4) inégalités structurelles;

5) valeurs opposées.

3 Identification et analyse des parties prenantes

Identifier et évaluer la dépendance et le pouvoir des différentes parties prenantes dans un conflit.

4 Analyse des 4R (Droits, Responsabilités, Retombées et Relations)¹

Examiner les droits, les responsabilités et les avantages (retombées) des différentes parties prenantes, eu égard aux ressources naturelles, en vue d’améliorer la compréhension d’un conflit.

Examiner les relations mutuelles des parties prenantes ou groupes de parties prenantes.

5 Ligne de temps du conflit Aider les parties prenantes à examiner l’histoire d’un conflit et à mieux comprendre la succession d’événements qui ont conduit au conflit.

6 Cartographie du conflit lié à l’utilisation des ressources

Montrer géographiquement les lieux où des conflits relatifs à l’utilisation des terres ou des ressources existent ou pourraient exister dans le futur.

Déterminer les principaux problèmes du conflit.

OUTILS D’ANALYSE DES CONFLITS (ANNEXE 2) TABLEAU 5.1

1. N.B. L’appellation 4R provient de l’anglais (Rights, Responsibilities, Returns, Relationships)

Les outils du Tableau 5.1 sont décrits en détail dans le guide pratique de l’Analyse des conflits, qui constitue l’Annexe 2 de ce document. Les outils 1 à 5 sont des outils de base, essentiels pour une analyse approfondie du conflit. L’outil n° 6 est un outil complémentaire utile mais non indispensable dans toutes les analyses des conflits.

5.4 ANALYSE DES PROBLÈMES ET DES CAUSES PROFONDES DU CONFLIT

L’analyse des causes du conflit commence par l’identification et la description du conflit, de ses limites et de ses interactions. Les éléments à explorer peuvent donc comprendre:

les origines, les niveaux et les problèmes du conflit;

l’histoire et la chronologie des événements;

les relations géographiques et temporelles;

les interactions avec d’autres conflits;

les tentatives antérieures de résolution;

les domaines d’action prioritaires.

Les éléments à explorer pour un conflit spécifique dépendent du contexte.

5.4.1 Explorer les origines du conflit

Avant de tirer une conclusion sur les événements présents, il importe de comprendre comment les personnes interprètent ou «cadrent» l’histoire d’un conflit. Les différentes interprétations d’un événement peuvent être très instructives pour chaque camp. Un consensus relatif peut apparaître à propos de certains événements ou de leur importance, mais il se peut aussi qu’aucune version des faits ne fasse l’unanimité.

L’exploration des origines du conflit a aussi pour but d’analyser de grands problèmes complexes, pouvant être des causes secondaires du conflit. Chacun de ces éléments peut ensuite être examiné plus en détail et suggérer des domaines d’action. Un conflit peut avoir son origine dans une série d’événements, des problèmes relationnels, un appui aux politiques insuffisant, les régimes fonciers et les droits de propriété collectifs, des processus de gestion peu clairs, des affrontements à propos des valeurs, etc.

Le tri entre les différentes interprétations des origines d’un conflit est une opération longue et fastidieuse. Les individus identifient généralement de nombreuses causes et fournissent des interprétations différentes de leur importance relative. En outre, les causes des conflits liés aux ressources naturelles peuvent être profondément ancrées dans d’autres aspects de la vie sociale, économique, culturelle et politique.

Explorer les causes profondes et les différencier des facteurs contribuants est une étape cruciale pour mieux comprendre le conflit. Elle aide aussi à trouver la manière la plus efficace de régler le conflit, et à déterminer si le médiateur peut contribuer de façon significative à sa gestion.

La relation des équipes de médiation avec les processus de gestion des conflits existants au niveau local est importante. Un médiateur doit-il travailler avec du personnel judiciaire et administratif formel ou informel? Ou est-il préférable qu’il soit complètement indépendant? La réponse dépend bien entendu de la situation, notamment des conditions dans lesquelles le médiateur a été appelé à intervenir. Comme on l’a noté dans les Sections 2 et 4, le médiateur est censé, à travers une analyse/évaluation préliminaire, se faire une idée des processus de gestion des conflits locaux, et des efforts déployés dans le passé pour les gérer.

Pour plusieurs raisons, ces processus et ces efforts doivent être étudiés plus en détail tout au long de l’évaluation du conflit. Premièrement, il faut vérifier par recoupements si les parties prenantes ont le sentiment que les institutions et les processus existants peuvent tenir compte de leurs intérêts et de leurs besoins. Dans l’affirmative, il serait intéressant que les médiateurs encouragent le recours aux institutions locales et, le cas échéant, le renforcement de leurs capacités. Dans le cas où il y a des carences au niveau des institutions ou du personnel local, le médiateur peut organiser une formation ou prévoir un autre type d’assistance pour les surmonter. Enfin, s’il comprend ce qui a marché et ce qui n’a pas marché dans le passé, le médiateur peut tirer les leçons des erreurs passées et éviter les pièges et les problèmes.

Outil de base 1: Analyse des causes profondes

L’analyse des causes profondes permet de mettre en évidence les liens entre les différents facteurs et causes qui ont déclenché le conflit. Elle aide à établir des relations de cause à effet simples, révélatrices de la dynamique sous-jacente du conflit.

Outil de base 2: Analyse des problèmes

L’analyse des problèmes identifie et énumère les problèmes fondamentaux qui contribuent à un conflit et débouche sur l’établissement d’une liste des cinq catégories de problèmes, que les médiateurs peuvent utiliser comme aide-mémoire.

Outil complémentaire 6: Cartographie

L’établissement d’une ligne du temps du conflit permet de clarifier la séquence d’événements et de comprendre les différents stades de l’histoire d’un conflit. La cartographie est toujours utile pour mieux se représenter la dimension et les limites spatiales d’un conflit.

5.4.2 Vérification des perceptions, des faits et des besoins en information

Une bonne facilitation aide les parties prenantes à formuler ce qu’elles savent des événements, leurs hypothèses et leurs soupçons concernant un conflit. Il est rare que les parties prenantes s’entendent sur un cadrage unique du conflit. Au contraire, elles tendent à avoir une perception très différente des causes qui sont à l’origine du conflit et des facteurs qui y ont contribué. Même au sein d’un groupe, les membres peuvent avoir des souvenirs différents des faits, ou de l’enchaînement et de la signification des événements.

Cela renforce la nécessité d’obtenir une myriade de points de vue des populations locales sur un conflit, et de les comprendre. Le but est d’analyser la situation sous ces différents angles avec toutes les parties prenantes, pour parvenir à identifier:

les points d’entente entre les parties;

les points qui nécessitent une étude plus approfondie;

les cas où des informations supplémentaires sont nécessaires pour pouvoir décider des mesures à prendre.

5.4.3 Identification des liens

La cartographie des causes du conflit et de leur enchaînement permet de mieux se représenter les principaux liens entre ce qui peut apparaître comme des événements isolés. Une querelle qui semble au premier abord locale peut être alimentée par des inégalités profondes ou par des décisions prises en dehors de la zone, à l’insu des communautés éloignées. On pourrait croire que les politiques gouvernementales en faveur des peuples autochtones, les tensions de longue date entre les régimes fonciers coutumiers et nationaux, les objectifs de développement nationaux et la mondialisation sont sans influence sur la gestion des affaires courantes dans les zones éloignées, mais il s’est souvent avéré que ces facteurs avaient un impact déterminant sur les querelles locales.

Pour les populations rurales en particulier, il peut être très instructif et vital pour renforcer leurs pouvoirs de prendre conscience des liens entre le contexte politique et juridique plus large et leurs propres moyens d’existence.

Les médiateurs peuvent jouer un rôle utile en trouvant une approche équilibrée pour les aider à faire ces rapprochements sans les «écraser». Une communauté de vues et un terrain d’entente entre des parties locales en conflit pourront ainsi être créés.

Outil complémentaire 5: Ligne du temps du conflit

La ligne du temps d’un conflit permet d’étudier les étapes d’un conflit, la manière dont certains événements sont survenus et, si possible, les actions des parties prenantes qui les ont provoqués.

5.5 IDENTIFICATION ET ANALYSE DES PARTIES PRENANTES

Au fur et à mesure qu’un conflit est défini plus clairement, on comprend mieux qui sont les différentes parties prenantes impliquées, leurs relations mutuelles et leurs rapports avec les problèmes. Dans un processus axé sur la gestion participative des ressources naturelles, une analyse des parties prenantes détermine qui devrait intervenir dans la gestion du conflit. Cette analyse devrait identifier:

qui sont les parties prenantes;

le degré auquel chaque groupe de parties prenantes est affecté par le conflit;

qui est le plus affecté et devrait intervenir directement dans la gestion du conflit;

le pouvoir et l’influence relatifs des différents groupes sur les problèmes, y compris les éventuels obstacles qui empêchent un groupe spécifique de prendre part au processus de gestion du conflit;

les intérêts et les attentes des parties prenantes;

les différentes réponses possibles des parties prenantes;

les relations entre les groupes de parties prenantes;

les difficultés que pourraient avoir les parties prenantes à travailler ensemble;

la contribution potentielle de chaque groupe à la gestion du conflit;

le degré de chevauchement entre les intérêts des individus et des groupes.

5.5.1 Qui sont les parties prenantes?

Les parties prenantes peuvent être définies comme étant les individus ou les groupes qui sont affectés par le résultat d’un conflit, et ceux qui influencent ce résultat. Les parties prenantes peuvent avoir en commun une identité collective (liens de voisinage, parenté, membres de groupes d’utilisateurs des ressources) ou une caractéristique (par exemple utiliser la même ressource ou résider dans la même zone).

Obtenir la reconnaissance par consensus de l’identité des parties prenantes impliquées et de la légitimité de leur implication est un élément essentiel de la résolution d’un conflit. Les parties prenantes tendent à avoir des points de vue divergents sur les personnes qui ont un enjeu légitime et sur celles qui doivent recevoir le plus d’attention dans la gestion d’un conflit. Établir une communication et un rapport de confiance entre des groupes est une des grosses difficultés des approches de gestion des conflits de style coopératif, car cela exige une reconnaissance et un respect mutuels accrus des intérêts, des besoins, des motivations et des rôles de toutes les parties prenantes.

N O T E D U F O R M A T E U R : Lorsque l’on classe les parties prenantes, il y a un risque qu’un groupe ou un sous-groupe soit perçu comme ayant une identité commune (que «tous ses éléments soient mis dans le même sac»). Par exemple, l’utilisation d’étiquettes du type «femmes» ou «communauté» peut masquer les intérêts divers et souvent contradictoires des membres de ces groupes. Il est donc plus utile et plus exact d’identifier les parties prenantes sur la base d’une question, d’un problème ou d’un objectif.

5.5.2 Les parties prenantes et le pouvoir

La détermination du pouvoir relatif qu’a chaque groupe d’influencer l’orientation ou la résolution d’un conflit est un élément central de l’analyse des parties prenantes. Le pouvoir s’entend de la «capacité d’obtenir des résultats» (Ramirez, 1999), notamment de la capacité d’opérer des changements ou de les prévenir. Le pouvoir peut être dérivé de multiples sources. Par exemple, un enfant de quatre ans qui pleure pour avoir une sucette dans un magasin est aussi dépourvu de contrôle sur les ressources que de force physique, ce qui ne l’empêche pas d’avoir une énorme influence sur les décisions de ses parents. Ce pouvoir lui vient de son aptitude à les rallier à sa cause. L’«exemple de la sucette»

montre bien que le pouvoir peut dériver des relations que l’on entretient avec les autres.

Le pouvoir peut découler de nombreuses sources, telles que:

la force physique: endurance, capacité de recourir à la violence;

le charme ou le charisme personnel;

la force émotionnelle: courage, autorité, engagement, intégrité;

la force socio-économique et politique: contrôle de l’accès aux ressources, tenure, droits, argent, biens matériels, statut économique et social, institutions politiques, ressources humaines;

la force culturelle: normes et valeurs qui établissent, justifient ou renforcent la différenciation des rôles, des droits ou des responsabilités dans une société;

le contrôle de l’information: technique, prévisionnelle, économique et politique;

les aptitudes: capacités ou compétences;

l’aptitude à contraindre: menaces, accès aux médias et utilisation des moyens d’information, liens familiaux ou politiques, mobilisation d’une action directe.

Un examen des sources d’influence des groupes marginaux peut suggérer de nouveaux moyens de renforcer une base de pouvoir faible, mais déjà existante. Avec qui ces groupes marginaux sont-ils en rapport dans la zone et dans la société au sens plus large? Lorsque l’on travaille avec des groupes opposés et plus dominateurs, il peut être utile de déterminer les limites de leur pouvoir ou

le moment où ils deviennent plus vulnérables. Des mesures peuvent être envisagées pour équilibrer les rapports de force, mais les médiateurs doivent s’abstenir de prendre la défense d’une des parties car ils risqueraient de perdre leur statut de neutralité, indispensable pour assurer une médiation.

La collaboration fonctionne sur le modèle d’un partage des pouvoirs. Les parties prenantes qui se sont mutuellement autorisées à parvenir à une décision, finissent par la prendre ensemble, ce qui ne veut pas dire que les parties les plus fortes doivent renoncer à leur pouvoir ou que toutes les ressources sont équitablement distribuées. On peut véritablement parler de collaboration lorsque les parties prenantes ont approuvé la légitimité et le pouvoir de chacune d’elles à définir les problèmes et à proposer des solutions (Gray, 1989).

Les grandes inégalités n’encouragent pas la collaboration. En général, les groupes qui ont du pouvoir agissent de manière unilatérale et refusent de négocier ou de collaborer. Ils peuvent contraindre les parties les plus faibles à «accepter» une décision. D’où l’utilité de découvrir le degré de pouvoir et d’influence de chaque partie prenante, le type de pouvoir dont elle dispose et d’où elle le tient.

5.5.3 Les relations des parties prenantes

Les parties prenantes ont de nombreuses relations différentes qu’il convient d’examiner si l’on veut comprendre les conflits liés aux ressources naturelles. Ces relations sont les suivantes:

relations avec la base de ressources: droits, responsabilités et revenus (ou avantages) provenant de la ressource;

relations mutuelles (entre les parties prenantes): individuellement, en partenariats, ou dans le cadre d’alliances plus grandes.

Le pouvoir et les capacités des parties prenantes sont fortement influencés par ces deux séries de relations. Les droits d’accès ou de contrôle et les avantages provenant des ressources déterminent souvent les rôles et le pouvoir des parties prenantes dans la gestion des ressources. De même, les alliances avec d’autres groupes, réseaux et actions collectives peuvent avoir un grand poids dans les négociations et être très utiles pour parvenir à des arrangements institutionnels nouveaux et nécessaires (Ramirez, 1999).

Outil de base 3: Identification et analyse des parties prenantes

L’identification et l’analyse des parties prenantes permettent de définir et d’évaluer le pouvoir et l’influence dont disposent les différentes parties prenantes d’un conflit.

Il peut être crucial d’examiner comment ces relations ont évolué au fil du temps et ce que l’on souhaite pour l’avenir. Ainsi, un examen des droits passés et présents des utilisateurs des ressources locales peut mettre en évidence une diminution du contrôle des moyens d’existence basés sur les ressources naturelles. De la même manière, une description des droits, des responsabilités et des avantages présents et passés liés à la gestion met en lumière les causes d’une dégradation des relations.

5.5.4 La problématique hommes-femmes

L’efficacité de la gestion participative des ressources naturelles repose sur la collaboration équilibrée des hommes et des femmes, d’où la nécessité de tenir compte des questions de genre et des problèmes qui découlent de la répartition des rôles et des responsabilités, et des relations entre les hommes et les

Outil de base 4: Analyse des 4R (droits, responsabilités, retombées et relations)

L’analyse des 4R définit les droits, les responsabilités et les avantages (retombées) que tirent toutes les parties prenantes concernées de l’utilisation des ressources. Les relations entre les parties prenantes peuvent aussi être dessinées sur une carte pour déterminer dans quelle mesure elles sont positives ou problématiques. Des interactions positives peuvent indiquer des possibilités de bâtir un appui et des alliances utiles pour la gestion d’un conflit.

femmes. Les rôles dévolus à chaque sexe au sein d’une société ont une incidence sur l’équité, la richesse, le pouvoir et le bien-être. La répartition des rôles selon le sexe a une incidence sur ceux qui:

ont accès à une ressource spécifique et l’utilisent;

ont des connaissances traditionnelles ou locales et les contrôlent;

tirent profit des ressources naturelles, des décisions de gestion, des projets de création de revenus et des programmes de formation;

ont un pouvoir décisionnel et participent aux décisions;

ont besoin d’un soutien afin que les moyens d’existence durables puissent être améliorés au bénéfice de l’ensemble de la communauté.

Les dimensions de l’inégalité entre les sexes varient suivant les ménages et les groupes culturels.

Ces dernières années, la question du droit des femmes à la terre a retenu davantage l’attention et plusieurs pays ont introduit une législation établissant l’égalité entre les hommes et les femmes en matière d’accès aux ressources naturelles et à la terre. Il a cependant fallu plus de temps pour mettre en œuvre les réformes connexes des lois sur le mariage et l’héritage, et globalement les femmes n’en ont retiré que des avantages limités. Dans de nombreuses régions, les décisions relatives à la terre et aux ressources naturelles, et notamment à la gestion des conflits, sont encore presque exclusivement entre les mains des hommes.

Les conflits dans le domaine de la gestion communautaire des ressources naturelles découlent souvent d’inégalités entre les sexes, au niveau des rôles, des relations ou des processus. D’une manière générale, en milieu rural, les femmes sont défavorisées par rapport aux hommes car elles ont généralement:

un statut inférieur aux plans social, économique et juridique;

moins accès à l’éducation et à la formation technique, au crédit, aux marchés et aux sources de financement;

très peu voix au chapitre dans les processus de planification et de décision;

des droits de jouissance inexistants ou limités sur la terre, les arbres, l’eau et d’autres produits forestiers;

une part plus faible des revenus provenant des ressources naturelles.

Évolution des rôles: Les rôles et les relations des hommes et des femmes sont dynamiques et changeants. Les changements peuvent survenir brusquement, à l’issue de guerres, de famines et de catastrophes naturelles, ou progressivement au fil du temps. Un changement peut être perçu comme une opportunité ou comme une menace aussi bien par les hommes que par les femmes, et être une source de conflit (Fisher et al., 2000). Des conflits peuvent aussi découler de mesures imposées par des hommes et des femmes pour rétablir un équilibre dans des rôles et des processus qui ont une incidence sur les conditions de vie des femmes. Ces conflits peuvent être très manifestes - en particulier quand ils font intervenir des générations différentes, ce qui est par exemple le cas lorsque des jeunes instruits contestent ouvertement les rôles traditionnels. Cependant un conflit reste le plus souvent latent, pendant tout le temps où les femmes tentent de trouver une réponse, souvent en utilisant une gamme de stratégies indirectes. On ne s’en rend pas toujours bien compte, mais le fait que les femmes aient tant de mal à exprimer leur désaccord peut éroder ou compromettre progressivement la durabilité et l’efficacité des initiatives de gestion des ressources naturelles.

RÉSUMÉ DE LA SECTION

La Section 5 a décrit l’importance de l’analyse d’un conflit et son déroulement sur les différentes étapes de la carte du processus. L’analyse d’un conflit est un point de départ important pour l’engagement des parties prenantes (Section 6). Pour que cet engagement devienne effectif, le médiateur doit guider les différentes parties prenantes dans un processus d’auto-réflexion et d’auto-découverte. Son rôle consiste à aider les parties prenantes à conduire l’analyse par elles-mêmes. Il faudra attendre que toutes les parties prenantes aient compris les résultats et modifié leurs perceptions pour que le processus débouche sur un élargissement de leur engagement, puis sur un accord.

L’analyse du conflit est un ingrédient essentiel dans de nombreuses étapes de la carte du processus. Durant la phase d’entrée, les médiateurs effectuent une analyse «interne» du conflit, comme instrument stratégique pour planifier la suite du processus. Pendant l’engagement des parties prenantes, l’analyse sert à renforcer le travail d’auto-réflexion et d’auto-découverte des parties prenantes.

L’analyse du conflit aide à identifier des domaines d’action. Quand les causes individuelles sont mieux comprises, la manière dont les parties prenantes perçoivent les événements peut être explorée et des informations supplémentaires doivent être recherchées. En fin de compte, les parties opposées dans un conflit sont mieux placées pour identifier les facteurs contribuants les plus significatifs sur lesquels il faut agir dans l’immédiat, et ceux dont le traitement demandera plus de temps.

L’analyse d’un conflit peut être aidée par un certain nombre d’outils et de techniques simples, pratiques et adaptables. L’Annexe 2 donne une description détaillée de ces outils et des conseils précis sur la manière de les utiliser sur le terrain. Ils ne doivent pas être utilisés de manière rigide et ils doivent être adaptés aux exigences spécifiques des médiateurs.

L’analyse des causes d’un conflit commence par l’identification et la description du conflit, de ses limites et de ses interactions. Ces éléments comprennent notamment les origines, les niveaux et les problèmes du conflit, l’histoire et la chronologie des événements, les relations spatio- temporelles, les interactions avec d’autres conflits et le classement par priorité des domaines d’action.

L’analyse des causes profondes permet d’explorer les origines d’un conflit et de diviser des grands problèmes complexes en plus petites causes de conflit. Ces éléments individuels peuvent ensuite faire l’objet d’un examen plus approfondi et suggérer des domaines d’action.

L’analyse du conflit identifie et fait intervenir les parties prenantes. Il est crucial de bien définir qui sont les parties prenantes affectées par un conflit et celles qui influencent le résultat. Une autre tâche fondamentale est d’aider les parties prenantes à examiner et à comprendre leurs propres intérêts et attentes, leur pouvoir relatif et leurs réactions au conflit, ainsi que ceux des autres. Elles doivent pour cela analyser leurs relations et leurs interactions, ainsi que les stratégies qu’elles peuvent adopter pour gérer ensemble le conflit.

La détermination du pouvoir relatif dont disposent les différents groupes pour influencer l’orientation ou la résolution d’un conflit, est un élément essentiel de l’analyse des parties prenantes. Un examen des sources d’influence peut suggérer de nouveaux moyens de renforcer une base de pouvoir limitée mais déjà existante. Dans le même temps, il peut être utile de cerner les limites du pouvoir des groupes hostiles ou dominants ou le point où ils deviennent vulnérables.

Cela aidera à examiner les mesures qui pourraient être prises pour rééquilibrer le rapport de force.

Une gestion efficace des ressources naturelles communautaires est subordonnée à une collaboration équitable des hommes et des femmes. Il est crucial de tenir compte des questions de genre et des problèmes qui découlent de la répartition différente des rôles, des responsabilités et des relations entre les hommes et les femmes. La répartition des rôles selon le sexe dans une société a une incidence sur des grands problèmes comme l’équité, la richesse, le pouvoir et le bien-être.