GUIDE D ACCOMPAGNEMENT A LA GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) PARTIE 2 : CAHIERS THEMATIQUES

G UIDE D ’ ACCOMPAGNEMENT A LA  GPEC  

(Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) 

P ARTIE  2  :   C AHIERS THEMATIQUES  

Ces CAHIERS THEMATIQUES vous apportent des éclairages et conseils particuliers sur :  

 des leviers particuliers de la GPEC :  

‐ La gestion de la mobilité : polyvalence et parcours professionnels 

‐ La formation 

‐ Le recrutement et l’intégration 

 un relais essentiel pour sa mise en œuvre :  

‐ L’encadrement intermédiaire 

 un outil privilégié pour l’analyse des besoins et la mobilisation des salariés :  

‐ L’entretien annuel d’évaluation 

 des thématiques spécifiques : 

‐ Les seniors et le contrat de génération (seniors, jeunes, tutorat) 

‐ L’égalité homme‐femme    

Chacun de ces cahiers s’organise autour de :  

 une fiche méthodologique synthétique de 2 pages, vous donnant quelques points de  repères,  des  conseils  méthodologiques  et  incluant  un  (des)  témoignages/exemples  d’expériences réussies  

 1 ou 2 outils pratiques que vous pouvez utiliser dans votre entreprise ou dont vous pouvez  vous inspirer pour adapter vos outils 

 Quelques exemples de bonnes pratiques repérées   

C ^AHIER  1 :   L A GESTION DE LA MOBILITE  :    

POLYVALENCE ET PARCOURS PROFESSIONNELS  

Actions qui me seront nécessaires pour consolider les compétences :  Fiche n°1 : ORGANISER LA MOBILITE PROFESSIONNELLE INTERNE  

M

> Qu’entend‐on par mobilité interne ?  

> En quoi la mobilité est‐elle un outil de GPEC ? 

> Quelles sont les formes de mobilité interne ? 

> … 

U

Changement non volontaire ou volontaire de poste ou de métier dans la même entreprise.  

Q

 ? 

La mobilité verticale : 

Le collaborateur change d’emploi d’un niveau de responsabilité donnée vers un emploi d’un niveau  de responsabilité supérieur. C’est le cas d’une promotion vers un poste d’encadrement. 

La mobilité horizontale : 

Le collaborateur change de métier, d’emploi, de services dans un même niveau de responsabilité, ou  élargit le champ de ses responsabilités à partir de son métier initial (polyvalence). 

La mobilité mixte : 

Le collaborateur prend un niveau de responsabilité supérieur dans un nouveau service. 

Q

’

 ? 

a) Pour l’entreprise : 

> Favorise la créativité et le dynamisme 

> Décloisonne les services par un brassage des expériences 

> Permet la construction d’une culture commune 

> Facilite le recrutement de collaborateurs directement opérationnels dans la structure, et 

qui connaissent l’environnement 

b) Pour le collaborateur motivé 

> Ouverture d’esprit 

> Adaptabilité 

> Nouvelles compétences 

> Globalement, meilleure employabilité 

c) Pour les managers responsables 

> Efficacité et sang neuf pour le bénéficiaire 

> Risque de déséquilibre du service pour celui qui voit partir son collaborateur 

Q

 ? 

Longtemps, la mobilité a été ouverte essentiellement au personnel encadrant ou aux managers ;  désormais, elle peut s’adresser à l’ensemble du personnel et à l’ensemble des postes. 

C

 ?

La cartographie des métiers :  

> Le recensement et la liste exhaustive de l’ensemble des métiers de l’entreprise. 

> Cette liste doit être un véritable outil de carrière pour le personnel. 

Un outil incontournable : la fiche de poste 

La fiche de poste est un outil adapté pour travailler sur les compétences du personnel. Elle définit : 

> Les missions 

> Les tâches à accomplir 

> Les compétences requises 

> Les qualités indispensables 

Ce  travail  sur  les  compétences  mises  en  œuvre  dans  un  poste  permettra  de  repérer  des  compétences communes à différents métiers de l’entreprise. 

C

 ? 

Les prérequis et les clés de la réussite 

a) La motivation du dirigeant : la réussite d’un tel dispositif est liée tout d’abord à la réelle  volonté du dirigeant. Celui‐ci doit être moteur et convaincu pour l’entreprise de l’importance :  d’une part de développer ses compétences, et d’autre part de fidéliser son personnel. 

b) L’implication de l’encadrement. 

c) La qualité du climat de confiance qui doit être instauré entre les différents interlocuteurs : 

> Entre les collaborateurs et la hiérarchie. 

> Entre les collaborateurs et les ressources humaines. 

d) Une organisation des ressources humaines adaptée pour animer cette mobilité interne. 

La mobilité interne s’inscrit et se réalise comme un véritable projet d’entreprise ; pour cela elle  doit s’appuyer sur les autres fonctions du service R.H. lors de l’accompagnement : 

a) des personnels 

> A la prise de poste 

> Tout au long de leur carrière 

b) des directions opérationnelles 

> En tant qu’acteur du dispositif 

> En tant que moteur du dispositif 

    Et surtout…….  

Il est nécessaire de faire évoluer la mobilité interne en passant d’un système où l’entreprise ouvre  les postes aux salariés et où la fonction RH gère les offres et les demandes, à un parcours  individualisé pour chaque collaborateur au sein de l’entreprise. 

Outil : Mettre en place une démarche de mobilité interne dans mon entreprise 

Les  questions  et  les  étapes 

Quoi ? Qui associer à la  mise en œuvre ? 

Dans quels délais ?  Quelles étapes ? 

Observations 

Quels sont les objectifs  que je souhaite 

atteindre ? 

      Quel  périmètre ?  Quels 

postes ? quel niveau ? 

    Quelles règles établir ?   

    Quelle  communication ?  (supports, rythme,…) 

      Comment évaluer 

l’efficience du dispositif ?        Composition  de  l’équipe  projet 

C ^AHIER  2 :  LA FORMATION  

Actions qui me seront nécessaires pour consolider les compétences :  Fiche n°2 : METTRE EN PLACE LA POLITIQUE FORMATION 

M

> En quoi la formation est aussi essentielle qu’une activité de production pour l’entreprise ?  

> La formation demande‐t‐elle un investissement considérable de moyens ?  

> Comment identifier les plus‐values de la formation ?  

> En quoi la formation est un outil privilégié de la GPEC ?  

> … 

L

’

La formation est un élément important du développement des personnes et des organisations. Elle  doit être reconnue comme apportant une contribution spécifique : 

a) à la professionnalisation des personnes :  

> Elle produit des ressources (en termes de connaissances, de savoir‐faire, ….) pour les 

compétences.  

> Elle  contribue  au  développement  du  savoir‐faire  en  entrainant  les  apprenants  à 

sélectionner, combiner et mobiliser des ressources par rapport à des situations.  

> Elle contribue à la construction d’une identité professionnelle. 

> Elle facilite l’évolution des représentations. 

> Elle entraine à la prise de recul. 

> Elle constitue une occasion de créer des réseaux d’échange et d’appui mutuels. 

b) à la compétitivité des entreprises :  

> Elle permet d’anticiper et accompagner les mutations et les réorientations imposées par 

l’évolution des technologies, des règlementations, des marchés et de la concurrence. 

> Elle accompagne le développement des compétences clés de l’entreprise pour en faire un 

avantage concurrentiel. 

> Elle génère une dynamique d’implication des salariés. 

> Elle favorise le dialogue social. 

FOCUS : les obligations de l’employeur 

> Assurer l’adaptation des salariés à leur poste de travail 

> Veiller au maintien de leurs capacités à occuper un emploi, notamment au regard des  évolutions  

> Assurer le reclassement des salariés en cas de suppression d’emploi 

> Permettre l’accès à la formation : 

‒ dans le cas d’un contrat de travail en alternance, 

‒ lorsqu’un accord ou la convention collective prévoit des périodes de formation  obligatoires 

‒ si le contrat de travail contient l’engagement de l’employeur de le former  

> S’acquitter de la contribution à la formation continue  

L

GPEC

La formation est un levier essentiel pour répondre aux enjeux de GPEC de l’entreprise : 

> Qualification (diplôme, titre pro, CQP…) 

> Développement des compétences clés (techniques, savoirs de base, savoirs‐êtres…) 

> Développement personnel, développement des compétences « transversales » 

> Développement de la polyvalence 

> Evolution du salarié (parcours, mobilité) 

> Compétences nécessaire à la mise en place d’un projet structurant de l’entreprise 

D

L’identification des besoins de formation résulte de la confrontation :  a) des besoins en compétences et du projet de l’entreprise 

b) de l’évaluation des compétences restant à acquérir/renforcer, réalisée notamment lors des  entretiens professionnels avec le salarié 

c) des aspirations et appétences des salariés    

  Développement des compétences clés 

  Promotion interne 

  Lutte contre l’illettrisme,… 

Il convient donc tout d’abord de définir dans quel cadre, dans quelles visées la formation est  mobilisée par l’entreprise : c’est là la politique de formation de l’entreprise, directement reliée à la  stratégie et au projet d’entreprise. Ces visées doivent être affichées et expliquées, pour faciliter  l’émergence de projets de formation de la part des salariés et leur permettre de comprendre dans  quel cadre s’inscrit leur formation. 

L’évaluation de l’état des compétences des salariés au regard des compétences attendues, le recueil  des souhaits de formation des salariés et la "négociation" de la formation se font annuellement dans  le cadre d’entretiens individuels avec les salariés :  

> dans le cadre des entretiens professionnels 

> dans le cadre d’entretiens spécifiques, venant compléter les entretiens professionnels 

Stratégie / politique  de l’entreprise 

Appétences des  salariés 

Besoins et actions de  formation  Compétences  restant à acquérir 

par les salariés

Etape 2 : Identifier la modalité de formation la plus adaptée  Il convient de distinguer dans la formation :  

a) L’organisation pédagogique 

> Sur le temps de travail / hors temps de travail 

> Dans l’entreprise / hors de l’entreprise 

b) Le contenu de la formation, le cas échéant la qualification visée 

> Modules / méthodes pédagogiques 

> Durée  

> Type et mode de validation éventuelle des acquis : évaluation, certification,… 

BON A SAVOIR 

L’entreprise peut définir elle‐même son besoin de formation et négocier avec un organisme une  formation « sur mesure » (cf. outil "Elaboration d’un cahier des charges de formation") 

c) Le dispositif financier (si l’entreprise mobilise un dispositif ou une action déjà financée) 

> Fonds OPCA : vos contributions propres ainsi que les fonds mutualisés 

> Fonds publics 

> Fonds propres de l’entreprise (en dernier recours !) 

d) L’opérateur qui réalise la formation 

> Organisme externe 

> Organisme interne 

> Formation interne non formalisée 

BON A SAVOIR 

La mobilisation d’une offre de formation extérieure n’est pas toujours la réponse la plus adaptée. La  formation interne, notamment via le biais du tutorat, est un levier efficace. ATTENTION cependant  que tous les dispositifs ne permettent pas de financer une formation interne si votre entreprise n’est  pas elle‐même reconnue comme organisme de formation (agrément auprès de la Direccte¹). 

Etape 3 : Mobiliser les dispositifs et identifier les sources possibles de financement de la formation  L’entreprise verse plusieurs contributions au financement de la formation professionnelle : 

> Contribution au titre du plan de formation, versée à un OPCA², sur laquelle elle peut 

financer : 

‒ son plan de formation 

‒ les DIF portant sur des formations jugées non prioritaires par la branche professionnelle 

> Contribution au titre de la professionnalisation, versée à un OPCA, permettant de financer : 

‒ le temps de formation des contrats de professionnalisation 

‒ les périodes de professionnalisation 

‒ les DIF « prioritaires », c’est‐à‐dire portant sur des formations jugées prioritaires par la  branche professionnelle 

> La taxe d’apprentissage, qui sert à financer la formation contrats d’apprentissage [pour une 

part, l’entreprise peut choisir l’organisme/les organismes à qui elle verse cette taxe] 

> La contribution au titre du CIF, collectée par le FONGECIF ou un autre OPACIF, permettant de 

financer les CIF sur demande des salariés           

1 Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l'emploi 

Aux formations finançables par les OPCA dans le  cadre de ces dispositifs s’ajoutent : 

> Les formations « subventionnées » sur 

des  fonds  de  l’Etat,  des  OPCA  (comme  les  actions  collectives,  financées  sur  les  fonds  mutualisés), du FPSPP³, du FSE⁴,… 

> Les dispositifs de formation au bénéfice 

des demandeurs d’emplois et des jeunes, qui  peuvent bénéficier à l’entreprise lors de ses  recrutements :  Préparation  opérationnelle  à  l’emploi (POE), actions de formation préalables  au recrutement (AFPR), formations qualifiantes  financées par la Région ou Pôle emploi, contrats  en alternance 

Les étapes 2 et 3 ci‐dessus sont à articuler : l’utilisation d’un dispositif donné laisse une marge de  manœuvre plus ou moins grande quant 

à l’organisation pédagogique, le contenu  de  la  formation  et  l’opérateur  choisi  pour  réaliser  la  formation.  Certaines  actions de formation (actions collectives  des  OPCA,  actions  subventionnées,…)  sont des solutions « clé en main » pour  l’entreprise : le contenu et l’opérateur  sont  identifiés  directement  par  l’institution finançant la formation. Sans  compter  que  le  financement  de  la  formation  au  titre  d’un  dispositif  de  formation  continue  est  soumis  Il  conditionne donc les modalités de mise  en œuvre de la formation.  

Et surtout……. 

La formation constitue un des moteurs essentiels de l’efficacité professionnelle. Elle est un outil  qui permet d’agir sur les compétences individuelles et collectives, de les développer, de les  renforcer. 

3 Fonds paritaire de sécurisation des parcours professionnels 

4 Fonds social européen 

FOCUS : Les dispositifs de formation mobilisables    

FOCUS : Le plan de formation  Les salariés concernés  

Les salariés en CDI, CDD, intérimaires. 

Le choix des salariés appelés à suivre les actions  figurant dans le plan appartient à l’employeur.  

La rémunération pendant la formation  

> Pendant le temps de travail : maintien de  la rémunération. 

> Hors temps de travail : versement d’une  allocation de formation égale à 50% du  salaire net de référence. 

Les étapes incontournables  

Pour les entreprises d'au moins 50 salariés, le  comité d’entreprise (CE) doit être consulté sur  les  orientations  de  formation  puis  pour  la  validation du plan de formation.  

Outil : Grille de recueil des besoins de formation 

Modalité : entretien individuel    

Nom / Prénom :  Intitulé du poste : 

Responsable hiérarchique :  Date de l’entretien :    

  Type de compétence : 

« J’ai besoin d’être  capable de …  

Formation envisagée et  modalités d’apprentissage 

Période, durée  et délai  indicatifs 

Ordre  de  priorité 

Avis argumenté  du supérieur  hiérarchique 

  Besoins individuels 

de 

formation liés à des  projets 

de l’entreprise   ou d’une équipe   

Préciser le projet concerné,  l’évolution souhaitée ;  quelles compétences seront  nécessaires à la mise en  œuvre du projet. 

Quelles compétences le  salarié concerné devrait  acquérir dans ce cadre ? 

Est‐ce une formation collective ?  Est‐ce une formation en présentiel  (stage), une formation pratique ou  à distance ? Une formation qui  peut être effectuée par un  formateur interne ? 

Quelle serait la durée  de la formation ?  Envisager son  adéquation avec le  planning du projet 

Quel est le  degré  d’urgence de  la 

formation ?   

Besoins de  formation liés à la  tenue du poste : 

‐ compétences à  acquérir 

‐ compétences à  développer 

A partir de la fiche de poste  (si elle existe), préciser les  compétences nécessaires  aux activités menées à  acquérir ou consolider. 

Si la fiche de poste n’existe  pas, en profiter pour  réfléchir aux compétences  nécessaires à la tenue du  poste. 

Est‐ce une formation en présentiel  (stage), une formation pratique ou  à distance, en alternance ? 

Précisez si cette formation existe  dans un catalogue, son éventuel  coût. 

Dans ce dernier cas, indiquer le  titre du stage. 

‐ année en cours ou  n+1, n+2 

‐ période de l’année  (notamment pour des  problèmes de 

permanence de  service) 

Si plusieurs  formations  souhaitées,  précisez un  ordre de  priorité. 

  Finalités visées  Formation envisagée et  modalités d’apprentissage 

Période, durée  et délai  indicatifs 

Ordre de  priorité 

Avis argumenté  du supérieur  hiérarchique 

  Demandes 

individuelles des  salariés 

‐ promotion interne 

‐ formation dans le cadre  d’une VAE 

‐ souhait d’évolution vers  un autre métier 

‐acquisition des  connaissances de base  Préciser le but de cette  demande.  

Préciser le titre et le type de  formation. Par exemple : 

‐ formation à distance 

‐ remise à niveau des  connaissances 

‐ stage théorique «introduction  bâtiment » 

‐ formation en alternance 

‐ année en cours ou  n+1, n+2 

‐ période de l’année  Indiquer la durée  indicative et dans le  cas du DIF, la durée  prise à ce titre 

Si plusieurs  formations  souhaitées,  précisez un  ordre de  priorité. 

Pour vous aider à exprimer les besoins, voici quelques exemples de réflexion : 

‐ Acquérir des connaissances : marchés publics, normes environnementales, paie, législation ,… 

‐ Améliorer ses pratiques professionnelles : techniques rédactionnelles, accueil des personnes handicapées, maintenance du petit matériel, tableaux  de bord financiers, application spécifique en traitement de texte… 

‐ Respecter les règles d’hygiène et de sécurité : habilitation électrique, premiers secours… 

‐ Améliorer ses aptitudes professionnelles : animer une réunion, encadrer une équipe, 

‐ Mieux gérer son temps, acquérir des connaissances de base en langue française… 

‐ Accompagner son évolution de carrière : CQP, validation des acquis de l’expérience, reconnaissance de l’expérience professionnelle… 

Outil : Elaboration d’un cahier des charges de formation   

Exprimer les besoins de formation et rédiger le cahier des charges : étape essentielle qui pose les  attentes vis‐à‐vis de l’organisme de formation. 

1. PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE   

2. PROJET DE FORMATION  Le contexte de la demande 

 Le projet 

 Le lien avec les orientations de l’entreprise 

 Présentation de l’entreprise   

Les attendus de la formation  

 Contribution à la réalisation d’un projet 

 Contribution à la résolution d’un problème 

 Accompagnement de l’évolution des métiers ou des emplois   

Le public concerné 

 Nombre, âge, qualification, ancienneté 

 Activités actuelles, futures   

3. LA FORMATION  Les objectifs  

 Compétences visées (qu’est ce que le stagiaire devra être capable de faire à l’issue de la  formation) 

 Les effets attendus   

L’organisation de la formation  

 Durée de la formation et rythme de réalisation 

 Mode d’organisation ( alternance, continu,…) 

 Type de matériel pédagogique   

L’intervenant  

Profil, type d’animation déployé, …. 

Modalités de suivi et d’évaluation  

 Rôle et responsabilité des acteurs 

 Evaluation de la conformité du déroulement de la formation 

 Evaluation des résultats obtenus en situation de travail 

 Evaluation des effets  de la formation sur les conditions d’exploitation   

4. LE BUDGET  Coût de la formation  

Conditions d’annulation    

C AHIER  3 :   L E RECRUTEMENT ET L ’ INTEGRATION  

Actions qui me seront nécessaires pour consolider les compétences :  Fiche n°2 : OPTIMISER LE RECRUTEMENT  

M

> Quel profil recruter ?  

> Comment bien recruter ?  

> Comment optimiser le coût d’un recrutement ?  

> Comment intégrer le nouvel arrivant ?  

> … 

L

1. Définition de l’emploi et des compétences associées  

Il s’agit d’identifier le besoin de recrutement et de le qualifier  

Qu’il s’agisse de pallier un poste vacant ou d’un recrutement sur une création de poste, la définition  des caractéristiques de l’emploi et des conditions d’exercice s’impose :  

> Caractérisation de l’emploi en termes de fonctions, d’activités clés structurantes de l’emploi  

> Identification de la mission attendue de l’emploi  

> Repérage des compétences clés à mettre en œuvre en termes de connaissances, savoir‐faire, 

aptitudes et qualités  

> Définition  claire  des  conditions  d’exercice  de  l’emploi :  environnement  relationnel, 

hiérarchique, degré d’autonomie, complexité de l’information à traiter, ……. 

Cette étape est essentielle : elle donne lieu à la définition d’un certain nombre de critères de  sélection qui serviront de filtres successifs lors de la sélection. De ces critères dépend l’efficacité du  recrutement ; il convient donc de prendre le temps de définir le besoin réel de l’entreprise. 

Le  recrutement  est  également  l’occasion  d’adapter  le  contenu  des  emplois  aux  besoins  de  l’entreprise : y a‐t‐il nécessité, intérêt, à faire évoluer l’organisation actuelle ? Quels seraient les  impacts sur l’emploi en termes de polyvalence, de nouvelles activités, de conditions d’exercice ?  

Définition du  profil de poste et  des compétences 

attendues

Recherche de 

candidats Sélection

Intégration et  validation du  recrutement

Phase préalable Phases actives Phase aval

‐Annonce

‐Viviers,  partenariats et  parcours d’entrée

‐Entretien

‐Outils de repérage  des compétences

‐Profil de poste :  fonction et activités

‐Compétences  recherchées

‐Processus d’accueil

‐Outils  de découverte de  l’entreprise

‐Dispositifs de formation  au recrutement

‐"Checklist" des points à  vérifier pour valider le  recrutement

2. La recherche de candidats :  

Deux voix de recherche sont possibles :  

> la recherche de candidatures en interne de 

l’entreprise,  en  favorisant  la  mobilité  professionnelle  des  collaborateurs,  qui  ont  l’avantage de déjà connaître l’entreprise et ses  métiers 

> La recherche de candidatures externes 

L’activation  du  réseau  (structures  partenaires  emploi‐formation‐insertion locales et réseau des  collaborateurs) contribue à : 

> Renforcer  l’adéquation  entre  les 

compétences recherchées par l’entreprise et les  compétences  du  candidat  en  amont  du  recrutement 

> Sécuriser et partager le travail de sélection 

3. Sélection du candidat  

Que la recherche ait été sous‐traitée à un cabinet  spécialisé ou engagée en interne, il est évident  que l’entretien reste le  moyen privilégié pour  approfondir les appréciations (faites en amont)  relatives à l’adéquation entre le profil du poste et  celui d’un‐e candidat‐e.  

S’il permet souvent de se faire une première idée de la personnalité de celui ou celle qui postule, et  de mieux comprendre son parcours, donc de mieux cerner les compétences maîtrisées, il n’existe  cependant pas de « recette » pour garantir l’infaillibilité de la sélection Néanmoins, le « balayage »  avec le‐la candidat‐e des compétences attendues, au minimum en faisant expliquer en quoi elles ont  pu déjà être mises en œuvre, quand c’est possible en testant certaines de ces compétences  primordiales dans des mises en situation contribue à mesurer le degré d’adéquation.   

FOCUS : Les viviers 

Les viviers « déjà constitués » 

> Pôle  emploi,  Mission(s)  locale(s),  APEC, Cap emploi 

> Interim 

> Groupement d’employeurs 

> Sites internet (plateformes de mise  en relation, site entreprise) 

Les autres vecteurs à exploiter 

> Presse locale et/ou professionnelle 

> Réseaux sociaux 

> Le réseau des collaborateurs (famille,  connaissances) 

> Le  réseau  de  l’entreprise  (clubs,  Cluster, fédération professionnelle,…) 

> Communication  interne  du  profil  recherché  (affichage,  réunion  d’équipe,…) 

> Politique de cooptation   

Les partenariats à développer 

> Centres de formation : mise en place  de stages, contrats  d’apprentissage  et de professionnalisation   

> Structures d’insertion : définition des  parcours de formation, présélection  de candidats, mise à disposition 

FOCUS : L’annonce 

Les rubriques de l’annonce 

> Description de l’entreprise ("mini CV") 

> Description de l’emploi (fonction, activités) 

> Conditions d’exercice 

> Compétences recherchées / compétences  appréciées 

> Salaires et autres avantages 

> Perspectives d’évolution 

> Disponibilité   

Les questions à se poser 

> Comment  rendre  mon  entreprise  attractive  (histoire,  spécificités,  activité,  conditions d’exercice de l’emploi, salaire  et avantages, perspectives d’évolution/de  professionnalisation) ? 

> Quel  style  pour  l’annonce  (l’entreprise  s’adresse au candidat : « vous ») ? 

4. Intégration et validation du recrutement  

a) Intégration  

Elle constitue le temps de l’apprentissage et de  la familiarisation avec l’ensemble des activités à  assurer, des procédures à utiliser, des relations  à  maîtriser.  Cette  phase  d’intégration  ne  recouvre pas nécessairement la période d’essai,  qui  est  une  disposition  d’ordre  juridique  permettant  aux  salariés  et  l’employeur  de  confirmer ou non leurs engagements respectifs  au regard du contrat de travail. 

> Accueil :  Présentation de l’entreprise 

(avec visite si possible, et films s’il en existe),  remise de documents présentant l’entreprise  (livret  d’accueil s’il  existe),  présentation  aux  autres salariés  

> Présentation au manager direct  

> Présentation du poste (avec fiche de 

poste intégrant les compétences, si elle existe) 

> Présentation  des  procédures  et  des 

règles de sécurité  

> Premières instructions techniques  

> Eventuellement,  désignation  d’un 

référent  (autre  que  le  manager  direct)  susceptible de « tutorer » l’arrivant 

> Institution de points réguliers avec le 

nouveau salarié  (de  plus en plus espacés à  mesure que le temps passe), pour s’assurer de  la bonne appropriation par ce dernier de son  poste, et repérer d’éventuelles préoccupations  

A contrario, une intégration précipitée, peu 

« soignée », est toujours synonyme de perte  d’efficacité, voire d’une désillusion dont les  effets perdureront souvent longtemps.  

b) Validation du recrutement  

L’entretien de fin de période d’essai doit permettre de valider un certains nombres de point, pas  seulement du point de vue des compétences. Et un certain nombre de points doivent être examinés  très vite : 

> Respect des règles de sécurité de l’entreprise 

> Certaines compétences : compétences attendues, travail en équipe, capacité d’apprendre à 

apprendre 

> Cohésion de l’équipe : acceptation par l’équipe 

> … 

Et surtout ……. 

Le processus de recrutement est un élément clé de la gestion des ressources humaines, puisqu’il  constitue l’un des principaux leviers pour alimenter l’entreprise en compétences nouvelles dont  elle a besoin. 

Pensez‐y !  

Les outils de sélection utiles 

> Les mises en situation pendant l’entretien  (par des questions ciblées)  

> La méthode de recrutement par simulation  (MRS) de Pôle Emploi, qui s’appuie sur la  détection d’habiletés fondamentales pour  les métiers concernés 

> L’évaluation en milieu de travail (EMT) de  Pôle emploi qui permet une véritable mise  en situation du candidat dans le poste visé 

> Les entretiens collectifs   

Les outils de formation au recrutement 

L’intégration  d’un  nouvel  arrivant  comprend  une dimension formation, sur le poste et le  fonctionnement de l’entreprise. Par ailleurs, il  n’est pas toujours aisé de trouver sur le marché  de l’emploi un profil adapté aux compétences  recherchées.  Des  outils  existent  pour  professionnaliser la personne recrutée, pensez  à les mobiliser ! 

> En interne : le tutorat ! 

> Les dispositifs de formation préalables au  recrutement  pour  les  demandeurs  d’emploi : action de formation préalable  au recrutement (AFPR) financée par Pôle  emploi ou la préparation opérationnelle à  l’emploi (POE), financée par Pôle emploi et  votre OPCA – de 400h max. tous les deux 

> Les  contrats  en  alternance,  permettant  une montée en compétence progressive et  adaptée au besoin de l’entreprise 

Outil : Grilles de compétences attendues   

Emploi :  

COMPETENCES (RESSOURCES INCORPORÉES)  Modalités d’acquisition  Niveau d’importance dans  le recrutement 

Définitions  Compétences  

Connaissances et savoirs de  base 

Savoir‐faire  professionnels   

Aptitudes et qualités  personnelles 

Ressources physiologiques et  émotionnelles 

Moyen d’acquisition 

> Inné ou formation initiale 

> Formation interne 

> Formation externe  

> Tutorat 

> Expérience (nombre d’années) 

Niveau d’importance dans le recrutement 

> Indispensable 

> Très recherchée (niveau de maîtrise ou d’expertise) 

> Recherchée (niveau de maîtrise) 

> Notions appréciées 

> Pas d’exigence particulière (dans ce cas, retirer cette compétence de la liste !) 

Outil : Grille d’entretien individuel de recrutement   

Date de l’entretien :      

Nom et prénom :     

P

Expérience  0  1  2  3 

 Que faisiez‐vous dans votre dernier emploi ? 

 Pourquoi avez‐vous arrêté tel travail ? 

Disponibilité / mobilité  0  1  2  3 

 Acceptation des contraintes horaires du poste 

 Comment êtes‐vous organisé(e) pour la garde de vos  enfants ?   

 Comment vous déplacez‐vous ? 

Aptitudes physiques 

 Avez‐vous des problèmes de santé ou d’allergie ? 

 Qu’est‐ce que vous pouvez faire et ne pas faire dans votre  travail? 

C

A

Compétence 1 :   0  1  2  3 

Questions à poser :   

 Mise en situation    

Compétence 2 :  0  1  2  3 

Questions à poser    

 Mise en situation    

Compétence 3 :  0  1 2 3

Questions à poser    

 Mise en situation    

Compétence 4 :  0  1 2 3

Questions à poser    

 Mise en situation    

Compréhension et expression françaises  0  1  2  3 

Lecture et écriture message simple  0  1  2  3 

Autres compétences utiles repérées  0  1  2  3 

S

A l’entretien de recrutement Fin de période d’essai Points forts 

(2 ou 3) 

Points   à surveiller 

(0 ou 1) 

Points forts  (2 ou 3) 

Points   à surveiller 

(0 ou 1) 

Expérience         

Disponibilité / mobilité         

Compétences comportementales          

Ponctualité/assiduité         

Compétences techniques (test)         

Compréhension/expression français        

Observations : 

Outil : « Cheklist » intégration et validation du recrutement   

Compétences   

Points forts  (2 ou 3) 

Points à surveiller  (0 ou 1) 

Points forts  (2 ou 3) 

Points à surveiller  (0 ou 1) 

Compétences comportementales   

Ponctualité/assiduité         

Compétences techniques (retour   

Compréhension/expression françaises         

Autres points à observer   

Points à contrôler/observer  Quand ?  Par qui ?  Quelles mesures prendre ? 

Respect des règles   

Acceptation par l’équipe    

Autres points   

Outil : Contrat d’apprentissage ou de professionnalisation : comment choisir ?   

 La loi Cherpion, adoptée en Juillet 2011, définit que le renouvellement d’un contrat de professionnalisation en CDD,  peut se faire dans les deux cas suivants :  

> L’alternant après avoir obtenu son titre, diplôme, vise une qualification supérieure 

> En cas d’échec aux épreuves de la formation suivie, de maternité, de maladie, accident du travail, maladie 

professionnelle ou défaillance de l’organisme de formation. 

Contrat d'apprentissage  Critères de préférence  Contrat de professionnalisation  CDD de 1 à 3 ans à temps plein  Nature et durée de contrat 

CDI ou CDD, de 6, 12,  et 24 mois à temps  plein ou partiel 

Un contrat en CDD peut être renouvelé * 

Diplôme ou titre uniquement   (du niveau CAP au Bac +5) 

Qualification obtenue à  l'issue 

Diplôme, titre, CQP, ou formation non  certifiante  

(du niveau CAP au Bac + 5) 

Dans un CFA  Lieu de formation 

Dans un organisme de formation (CFA  compris) ou en interne au sein de  l’entreprise 

Minimum de 400 h  

Représente classiquement entre 25% et 40% 

du temps de travail 

Temps passé en formation 

Minimum de 150 h 

Représente classiquement : 

‐ entre 15 et 25% de la durée du contrat  pour les formations non diplômantes  

‐ entre 25% et 40% pour les formations  diplômantes et pour certains publics  (bénéficiaires du RSA, de l’ASS, de l’AAH)  Selon âge, progression dans la formation et 

convention collective, de 25% à 78% du SMIC  

[voir détail dans la section suivante]  Rémunération 

Selon âge, niveau de qualification,  progression du contrat et convention  collective, de 55% à 100% du SMIC  [voir détail dans la section suivante] 

‐ Exonérations de charges sociales

‐ Aides et primes allant de 1200€ à 3500 €  (hors l’aide à l'embauche d'un apprenti de  moins de 26 ans pour un contrat signé entre  le 1er mars et 31 décembre 2011) 

‐ Aides spécifiques pour les travailleurs  handicapés (jusqu'à 5600 €) 

[voir détail dans la section suivante] 

Financement, aides et  exonérations 

‐Allégementsde cotisation ou exonérations

‐ Aides allant de 0 € à 2000 € (hors l'aide à  l'embauche d'un alternant de moins de 26  ans pour un contrat signé entre le 1er mars  et le 31 décembre 2011) 

‐ Aides spécifiques pour les travailleurs  handicapés (jusqu'à 5000€) 

[voir détail dans la section suivante] 

‐ Prise en charge des coûts de la formation  par l'OPCA (sur la base d'un forfait de 9,15 €  par heure de formation ou plus selon votre  branche, soumis à accord de prise en charge  de l'OPCA) 

Jeune de 16 à 25 ans ou quel soit l'âge si 

travailleur handicapé  Accessible à  

Jeune de 16 à 25 ans, ou quel que soit l'âge  si demandeur d'emploi inscrit, handicapé ou  pas 

Le contrat d’apprentissage est en général moins coûteux que le contrat de professionnalisation pour  l’entreprise. En contrepartie,  le temps passé en formation  au centre de formation (CFA) est  relativement élevé (la formation suivie étant nécessairement diplômante) ; ce temps de formation  n’est pas pris en charge par votre OPCA mais il par la Région et la taxe d’apprentissage. Vous  bénéficiez d’aides avantageuses. Par ailleurs, les profils de candidats sont moins variés, sachant que le  contrat d’apprentissage n’est pas accessible aux plus de 25 ans (sauf pour les personnes handicapées). 

Attention  aux  idées  reçues !  Si  le  contrat  d’apprentissage  est  financièrement  attractif  pour  l’employeur, le coût salarial est à rapporter au temps effectif passé en entreprise (à évaluer lors du  recrutement)  et  à l’investissement important que  suppose l’encadrement du jeune pour que  l’expérience soit un succès. Par ailleurs, selon l’âge et l’année d’exécution du contrat, la rémunération  peut se situer entre 60% et 78% du SMIC. 

A l’inverse, le contrat de professionnalisation, souvent plus onéreux, offre davantage de souplesse au  niveau de la forme, de la durée du contrat et de la formation suivie (le temps passé en formation peut  être  moindre,  la  formation  n’est  pas  nécessairement  diplômante  et  peut  être  internalisée  si  l’entreprise dispose d’un agrément). Par ailleurs, le temps passé en formation peut être financé par  l’OPCA (sous réserve d’accord de prise en charge). Il est ainsi souvent privilégié dans une logique de  pré‐recrutement (le contrat peut d’ailleurs être signé dès le départ en CDI) par des employeurs qui  connaissent des difficultés de recrutement ou qui souhaitent transmettre un savoir‐faire spécifique à  leur futur salarié. Il est par exemple mobilisé régulièrement pour le recrutement de personnes en  reconversion ou sans qualification, dans une logique d’adaptation des compétences et, selon le cas de  certification de ces compétences (par exemple par l’obtention d’un CQP). 

Ainsi, les deux critères centraux permettant de départager les deux contrats sont :  

> le coût  

> l’objectif de la formation, en fonction de vos besoins en compétences actuels et futurs.  

C AHIER  4 :   L’ ENCADREMENT INTERMEDIAIRE  

Actions qui me seront nécessaires pour consolider les compétences :  Fiche n°4 : AGIR SUR L’ENCADREMENT INTERMEDIAIRE (ENCADREMENT DE PROXIMITE) 

(Chefs d’équipes, chefs de service, chefs d’atelier, contremaitres, …)   

M

> Comment mettre en œuvre les conditions favorables à l’efficacité d’un encadrement de 

proximité ?  

> Quelle est la fonction de l’encadrement de proximité et quelles sont les conditions pour qu’il 

soit performant ? 

E

 ? 

Le dirigeant ne peut pas faire tout, tout seul,…, il a besoin de relais dans son entreprise. 

L

’

L’encadrement de proximité a un rôle primordial d’interface entre la direction de l’entreprise et les  équipes de production, un rôle qu’il ne peut remplir qu’à condition de : 

> partager le projet de l'entreprise (donc bien l'identifier),  

> d’être pleinement associé aux transformations,  

> et d'être formé au management et à l'animation d'équipes. 

L’encadrement de proximité est crucial car: 

> il fournit le cadre de l’activité,  

> il permet le développement de repères professionnels communs entre les salariés, 

> il gère des relations inter‐individuelles,  

> il comprend ce qui se joue dans la relation au travail. 

Il est l’ultime relais de la transmission au terrain de la stratégie et des objectifs de l’entreprise ; il  doit en assurer la diffusion, l’explication, et l’appropriation par les collaborateurs. 

Premier niveau de veille et d’alerte sur le climat social et « l’état des troupes », il est le plus à même  d’en percevoir les signaux faibles. 

L

’

> Difficultés à se positionner face à ses anciens collègues : pas toujours préparé à cette 

nouvelle fonction, il est souvent amené à composer (seul) entre 2 extrêmes :  

‒ trop de proximité avec les équipes au risque de ne plus pouvoir assurer son rôle de  management,  

‒ trop de distance au risque de ne plus « sentir » les mouvements du terrain et d’agir  dans un isolement de plus en plus grand, voire d’entrer en opposition plus ou moins  frontale avec les équipes. 

> Il est celui sur lequel se concentrent les contradictions et les forces antagonistes : 

‒ Le développement et la continuité, 

‒ La pression des objectifs et le souci du climat social, 

‒ La qualité due aux clients et la profitabilité. 

L

a) Choisir les "bonnes" personnes 

> Déterminer les conditions du « repérage », les critères selon lesquels on finalisera notre 

choix, ainsi que les compétences qui nous semblent incontournables (managériales,  techniques, …). 

> Il  convient  également  de  définir  les  conditions  de  la  rétribution  salariale  qui 

accompagneront ces nouvelles fonctions. 

b) Définir et délimiter les fonctions et les activités : formaliser la fiche métier et la fiche  compétences 

Fiche métiers : pour s’assurer que l’encadrant identifie bien le périmètre de ses activités : où  elles commencent et où elles s’arrêtent. 

Fiche compétences (pour repérer les compétences maîtrisées et celles à renforcer). Elle peut  notamment faire apparaitre les points suivants (non exhaustif) : 

Le cadre de travail et les attitudes attendues : donner du sens à son travail. 

La capacité à organiser son propre travail et à répartir le travail et les responsabilités au  sein de l’équipe. 

La capacité à encourager l’expression des problèmes par les salariés. 

Les conditions du suivi et du contrôle du travail de son équipe. 

…   

c) Formaliser une fiche de délégation 

Permet de délimiter les responsabilités de l’encadrant au regard de celles du dirigeant (ou du  manager intermédiaire). Il s’agira ici de déterminer les tâches susceptibles d’être déléguées   et les tâches qu’il n’est pas souhaitable de déléguer. (cf. modèle de grille de délégation  jointe) 

d) Développer les compétences de management : Evaluer et former  Evaluer  

> Les  compétences  managériales  attendues  des  encadrants  de  proximité  sont‐elles 

définies ? 

> Les collaborateurs susceptibles de devenir encadrants de proximité sont‐ils évalués sur 

ces compétences ? 

> Les encadrants de proximité sont‐ils évalués sur ces compétences ? Par qui ? Comment ? 

Former  

> Les  encadrants  sont‐ils  amenés  à  exprimer  leurs  difficultés  et  leurs  besoins  de 

professionnalisation ? Quelles réponses sont proposées ? 

> Tutorat ? (accompagnement par un chef d'équipe plus ancien) 

> Formation ? 

Outil : Tâches à déléguer / à ne pas déléguer   

Vous souhaitez délimiter les responsabilités de l’encadrant au regard de celles du dirigeant ; voici  une classification pour vous aider…. 

L

’

> Celles qui prennent du temps 

> Celles qui permettent de développer les compétences des collaborateurs  

> Celles que les collaborateurs sont capables de bien effectuer 

> Celles qui sont suffisamment difficiles pour stimuler le collaborateur  

> Celles pour lesquelles  le supérieur est le moins qualifié 

> Celles qui mettront de la variété dans la routine  

> Celles qui viennent en complément du cœur de métier 

> Celles qui nécessiteront le plus de collaborateurs  

L

’

’

> Celles dont l’objectif n’est pas suffisamment défini 

> Celles relevant de la gestion 

> Celles dont la responsabilité est partagée avec le supérieur (impression de faire le travail du 

cadre) 

> Celles assorties d’un pouvoir disciplinaire  

> Celles qui sont décisionnelles 

Outil : Grille de délégation à l’encadrement intermédiaire 

Domaines  Ce que l’encadrement de proximité fait aujourd’hui  Ce que l’encadrement de proximité pourrait faire demain  Organisation et gestion de la 

production 

  ‐ Réguler les flux de production 

‐ Proposer des améliorations d’organisation, de processus 

…  Maintenance du matériel et des 

engins 

  ‐ Définir et mettre en œuvre les actions de maintenance de  premier niveau sur le parc machine‐engins 

‐ Gérer les relations avec les prestataires de maintenance  externe 

… 

Management     ‐ Gérer les conflits 

‐ Animer les réunions d’équipe  

… 

Gestion des ressources humaines    ‐ Gérer les plannings  

‐ Gérer les remplacements  

‐  Participer  à  la réalisation et  à l’analyse  des  entretiens  individuels 

‐ Participer à l’élaboration des plans de formation 

… 

Achats – Investissements    ‐ Gérer les relations avec les fournisseurs 

… 

Commercial – Relation clients    ‐ Gérer la relation client sur les contrats existants 

‐ Participer à l’élaboration de la stratégie commerciale (cibles,  offre de services,…) 

Stratégie – Projet d’entreprise    ‐ Participer à l’élaboration du projet d’entreprise 

‐ Proposer des diversifications/évolutions d’activités 

… 

Politique Qualité – Sécurité    ‐ S’assurer du respect des consignes de sécurité 

‐ Rapporter au dirigeant/manager intermédiaire les risques  identifiés ou les manquements aux règles d’hygiène et de  sécurité 

‐ Etre responsable de la qualité de la production 

…   

C AHIER  5 :   L’ ENTRETIEN ANNUEL D ’ EVALUATION  

Actions qui me seront nécessaires pour consolider les compétences :  Fiche n°5 : METTRE EN PLACE L’ENTRETIEN ANNUEL D’EVALUATION 

M

> Pourquoi mettre en place un entretien individuel d’évaluation ? Quelle est l’importance pour 

l’entreprise, pour le manager, pour le collaborateur ? 

> Comment réussir un entretien individuel d’évaluation ? Comment optimiser ce moment 

privilégié entre le manager et son collaborateur ?  

> Quelles sont les erreurs à ne pas commettre ? 

> Comment préparer les conditions favorables et propices à l’échange ? 

> …. 

Q

 ? 

a) Pour le salarié 

> Expliquer ses difficultés et ses réussites sur l’année écoulée. 

> Identifier les actions à mener, les obstacles et les solutions pour atteindre les objectifs. 

b) Pour le manager 

> Mesurer les réalisations, analyser les écarts entre les besoins et le travail réalisé. 

> Evaluer les potentiels d’évolution de ses collaborateurs et l’intégrer dans une analyse globale 

de son service  ou de l’entreprise.  

> Convenir des objectifs et des moyens à mettre en œuvre pour l’année à venir. 

Q

’

? 

> Se doter d’un guide d’entretien. 

> Sensibiliser les collaborateurs : informer, rassurer, transmettre la trame vierge du guide. 

> Prévoir à l’avance la date de l’entretien, si possible en la fixant d’un commun accord. 

> Préparer l’entretien. 

> Se donner du temps pour l’entretien. 

> S’organiser pour ne pas être dérangé. 

L

’

’

Phase 1 : La préparation 

La préparation,  une des clés de la réussite d’un entretien d’évaluation : 

> L’entretien est un moment fort de dialogue qui doit être préparé.  

> Responsables et collaborateurs doivent impérativement s'investir dans la préparation, en 

s’appuyant sur le guide d’entretien, et   en réunissant des données précises, concrètes,  objectives. 

Phase 2 : L’entretien 

> Soigner l’accueil  

> Organiser l’espace 

> Mettre en confiance 

> Encourager l’expression des salariés (accorder 70% du temps de parole au salarié) 

> Assurer la confidentialité 

> Être à l’écoute 

> Être factuel 

> Conserver à l’esprit les objectifs de l’entreprise 

> Laisser le temps au salarié de compléter la partie « commentaires du salarié » 

Phase 3 : Le suivi 

> Élaborer et finaliser le plan d'actions ensemble : 

Rédiger le document d'engagement à conserver par chacun des deux. 

> Définir un plan d'action de soutien et de suivi : 

Définir les   moyens que vous allez mettre en place pour soutenir cet accompagnement  (actions, formations, dates ou fréquence) 

> Prévoir si possible une brève analyse de l’état d’avancement en milieu d’année. 

Q

’

Tout d’abord, Il est préférable d’éviter de faire réaliser cet entretien par une autre personne. C’est  une des tâches que le manager ne peut et ne doit pas déléguer. Cela peut être très mal vécu par Le  collaborateur. C’est   l’un des rares moments privilégiés où vous pourrez « vous poser » pour  échanger dans des conditions optimales.  

Il est souhaitable de valoriser cet entretien auprès de votre collaborateur et expliquez quels sont  les   intérêts et les enjeux pour lui, pour vous et pour l’entreprise. (Comprendre, c’est limiter les  craintes). De plus, vous devez lui faire admettre que dans l’intérêt commun, la réussite de cette  démarche ne peut passer que par une préparation de sa part (« éviter ce jour‐là, de venir les mains  dans les poches »). 

Ensuite, si cela est possible, privilégiez un environnement autre que votre bureau, plus neutre,  peut‐être plus convivial (exemple : une salle de réunion ou une salle à l’extérieur de l’établissement). 

Proposez à votre collaborateur une boisson afin de créer un climat propice et favorable aux échanges  et lever ainsi des freins. 

Donnez des consignes à votre assistante ou à toutes autres personnes pour ne pas être dérangé,  coupez votre portable, débranchez votre téléphone, évitez de regarder vos mails pendant cette  période et « laisser devant la porte d’entrée de la salle ou du bureau » toutes les autres contraintes  et problématiques. 

Enfin évitez le monologue, laissez votre collaborateur s’exprimer librement sans lui couper la parole,  sans anticiper ses réponses ou  répondre à sa place. Vous devez optimiser votre écoute (Ne dit‐on  pas que : « si nous avons  2 oreilles et 1 bouche, c’est pour écouter 2 fois plus qu’on ne parle »).  

Et surtout….. 

Faites en sorte que cela ne devienne pas  un « règlement de compte à  O.K Corral ».