L’ENTREPRISE HÔTELIÈRE ÉTUDE ÉCONOMIQUE, JURIDIQUE ET DE GESTION DE B - Art culinaire, art de la table et du service HÔTELLERIE-RESTAURATION

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Session 2017

Brevet de Technicien Supérieur

HÔTELLERIE-RESTAURATION

Option B - Art culinaire, art de la table et du service

ÉTUDE ÉCONOMIQUE, JURIDIQUE ET DE GESTION DE L’ENTREPRISE HÔTELIÈRE

Durée : 4 heures Coefficient : 3

Documents et matériels autorisés :

- listes de comptes du plan comptable hôtelier et du plan comptable général,

- calculatrice de poche à fonctionnement autonome sans imprimante (Circulaire n° 99-186 du 16-11-1999), - tables financières et statistiques.

Tout autre matériel est interdit.

Documents à rendre avec la copie :

Les annexes A (pages 13 et 14) et B (pages 15 et 16) sont fournies en double exemplaire, un exemplaire étant à remettre avec la copie, l’autre servant de brouillon éventuel.

Dès que le sujet vous est remis, assurez-vous qu’il est complet.

Le sujet se compose de 16 pages numérotées dont 10 pages d’annexes.

Avertissement : si le texte du sujet, celui des questions ou encore le contenu des annexes vous semblent nécessiter de formuler une ou plusieurs hypothèses, il vous est demandé de les expliciter sur votre copie.

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BTS HÔTELLERIE-RESTAURATION Option B - Art culinaire, art de la table et du service

ÉTUDE ÉCONOMIQUE, JURIDIQUE ET DE GESTION DE L’ENTREPRISE HÔTELIÈRE

LE VASCO ***

Le sujet comprend quatre dossiers qui peuvent être traités de façon indépendante.

Pour une meilleure compréhension du cas, il est conseillé de les traiter dans l’ordre de présentation.

Durée Barème

/ 60 Pages

Exposé de la situation du cas 3

Dossier 1 Analyse de l’exploitation 1 h 15 17 pts 4 Dossier 2 Accueillir la clientèle étrangère 1 h 15 17 pts 4 et 5 Dossier 3 Gestion de l’accueil des groupes 1 h 10 18 pts 5 et 6

Dossier 4 La franchise 0 h 20 8 pts 6

Nota : les durées mentionnées ci-dessus sont données à titre indicatif.

Annexe 1 Tableau des résultats de l’exercice 2016 7

Annexe 2 Les statistiques professionnelles 8

Annexe 3 Northern France Battlefields Partner 8 Annexe 4 Tourisme de mémoire, un créneau mobilisateur 9 Annexe 5 Bien accueillir la clientèle canadienne 9 Annexe 6 Extrait du rapport d’activité 2016 10

Annexe 7 Les achats durables 10

Annexe 8 Le développement durable, un passage obligé 10 Annexe 9 Analyse des coûts du Waterzoi de poulet 11 Annexe 10 État, au 2 novembre, des réservations pour la journée

du 10 novembre 11

Annexe 11 La franchise, une solution anticrise ? 12 Annexe A Tableau de gestion de l’exercice 2016 13 et 14 Annexe B Données commerciales 2015 et 2016 15 et 16

Les annexes A et B sont fournies en double exemplaire, un exemplaire étant à remettre avec la copie, l’autre servant de brouillon éventuel.

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LE VASCO *******

Le Vasco de Lens est un établissement trois étoiles, franchisé appartenant à la chaîne nationale « Vasco Hôtels ». Il est situé dans le Pas-de-Calais au cœur de l’ancienne région minière et près de la ligne de front de la première guerre mondiale.

La célébration du Centenaire de la Grande Guerre fait l’objet d’une campagne internationale de promotion de la destination France 2014-2018 et touche plus particulièrement les principales nations impliquées dans ce conflit. À ce titre, de très nombreux touristes internationaux sont attendus dans la région.

L’hôtel Le Vasco de Lens fait partie du réseau des accueillants « Northern France Battlefields Partner » qui réunit les professionnels du tourisme, et s’est engagé à offrir un accueil, un service et une information de qualité aux visiteurs du monde entier.

L’établissement est situé à la périphérie de la ville de Lens, à proximité des grands axes routiers. Il comprend un hôtel de 60 chambres et un restaurant d’une capacité de 60 couverts ainsi qu’une salle pouvant accueillir des réunions ou des séminaires. Un grand parking entoure l’établissement.

Durant l’année 2014, l’hôtel et le restaurant ont été entièrement rénovés et mis aux normes d’accessibilité.

L’offre de restauration est constituée d’un petit-déjeuner servi sous forme de buffet et d’un restaurant proposant une carte type brasserie ouvert midi et soir. Un distributeur de boissons et snacks complète l’offre.

L’établissement est ouvert toute l’année et accueille principalement une clientèle affaires la semaine et une clientèle loisirs le week-end. Le personnel de réception parle couramment anglais.

Désireuse de développer son activité en saisissant les opportunités liées à la clientèle étrangère et groupe et face aux retombées économiques du tourisme de mémoire, madame Béquart s’engage dans l’analyse de ses pratiques professionnelles.

Elle vous soumet les quatre dossiers ci-dessous :

 Dossier 1 - Analyse de l’exploitation

 Dossier 2 - Accueillir la clientèle étrangère

 Dossier 3 - Gestion de l’accueil des groupes

 Dossier 4 - La franchise

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Dossier 1 - Analyse de l’exploitation

Madame Mireille Béquart a reçu de son expert comptable les comptes annuels de l’exercice 2016 clos le 31 décembre. Elle vous communique un tableau des résultats dans lequel elle a réuni plusieurs informations (annexes 1 et 2) et les détails de certains postes de charges. Elle vous demande d’effectuer les tâches suivantes :

1.1. Compléter l’annexe A (Tableau de gestion de l’exercice 2016) à rendre avec la copie.

1.2. Compléter l’annexe B (Données commerciales 2015 et 2016) à rendre avec la copie.

1.3. En vous aidant des résultats des deux questions précédentes, commenter de façon structurée l’exploitation du Vasco au 31/12/16.

Dossier 2 - Accueillir la clientèle étrangère

Suite au ralentissement de l’activité, Mireille Béquart souhaite axer sa politique commerciale sur la clientèle étrangère. À l’occasion de la célébration du Centenaire de la Grande Guerre, elle envisage le développement d’une nouvelle offre.

À partir des annexes 3 et 4 et de vos connaissances, vous répondrez aux questions suivantes :

2.1. Exposer les raisons à l’origine de la venue des touristes sur les lieux de mémoire.

2.2. Indiquer la condition devant être remplie par l’hôtel pour faire partie du réseau régional des établissements accueillants « Northern France Battlefields Partner ».

2.3. Expliquer les avantages pour l’établissement d’adhérer au réseau « Northern France Battlefields Partner ».

Suite à plusieurs réunions organisées par la Chambre de Commerce et d’Industrie (CCI), madame Mireille Becquart a été sensibilisée à l’importance de l’accueil de la clientèle étrangère. Elle souhaite analyser l’opportunité de s’intéresser à ce segment et vous charge de l’étude suivante à l’aide des annexes 3 à 5.

2.4. Indiquer quels sont les atouts que l’établissement Le Vasco peut mettre en avant afin d’accueillir le segment « groupe touristes étrangers ».

2.5. Proposer un produit touristique destiné à un groupe canadien de 20 personnes qui envisage une réservation pour un séjour de trois jours en intégrant trois visites de sites.

2.6. Citer les intermédiaires à contacter pour commercialiser ce produit touristique.

Une agence de voyages scandinave a formulé une demande de séjour pour un groupe de 30 personnes environ, deux fois par mois pour les années 2017 et 2018.

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Outre le critère du prix, elle sélectionnera l’hôtel si celui-ci répond à des critères de responsabilité sociale des entreprises (RSE) (annexes 6 à 8).

2.7. Démontrer que l’établissement développe déjà une démarche de RSE.

2.8. Exposer les objectifs commerciaux en lien avec la mise en œuvre d’une politique de RSE.

2.9. Citer quatre nouvelles actions à intégrer dans le projet de RSE de l’établissement.

2.10. Proposer des indicateurs permettant de mesurer l’efficacité des actions mises en place dans le cadre de son action RSE.

Dossier 3 - Gestion de l’accueil des groupes



Réaliser un contrôle de gestion d’une offre de repas

Mireille Béquart et son chef cuisinier monsieur Guilleux ont élaboré une offre destinée aux groupes comprenant un plat, un dessert et un verre de vin par personne. Dans le cadre de cette proposition, ils ont mis en place un plat typique : le Waterzoi de poulet.

Ils désirent effectuer le bilan de l’accueil d’un groupe de 40 personnes dont les conditions tarifaires négociées prévoyaient un menu vendu à 16 € HT. Vous disposez en annexe 9 des données nécessaires à votre étude.

3.1. Argumenter la nécessité pour Le Vasco d’analyser le coût matières.

3.2. Calculer l’écart global sur deux ingrédients pertinents en précisant les raisons de votre choix. Distinguer les écarts sur prix et les écarts sur quantités et commenter succinctement vos résultats.

3.3. Indiquer les raisons pouvant expliquer une variation des prix à l’unité telle que celle observée sur les endives.

3.4. Justifier le prix du menu de 16 € si on le compare avec le prix du Waterzoi à la carte (obtenu par la méthode du coefficient multiplicateur).

3.5. Expliciter deux autres méthodes de détermination du prix.



Assurer le suivi des réservations

Dans le cadre des commémorations de la 1^ère guerre mondiale, un voyagiste bénéficiant habituellement du tarif « T4 segment Loisirs » fait une demande de réservation tardive, le 02 novembre, pour 20 chambres concernant un séjour organisé par une association d’anciens combattants belges. Ce séjour est prévu le 10 novembre.

Compte tenu des bonnes relations commerciales existantes avec ce client, vous devez étudier le meilleur tarif possible à l’aide de l’annexe 10.

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3.6. Calculer le chiffre d’affaires prévisionnel attendu par l’établissement pour la journée du 10 novembre si les objectifs de chambres à louer sont atteints. Déterminer le REVPAR correspondant.

3.7. Évaluer à combien de chambres s’élèvera le total des réservations au 2 novembre si l’hôtel accepte la demande du voyagiste. Puis déterminer le nombre de chambres restant à louer et le tarif.

3.8. Calculer le chiffre d’affaires et le REVPAR pour la journée du 10 novembre dans les hypothèses suivantes :

- la réservation du groupe est acceptée aux conditions habituelles, - les chambres restantes sont facturées au tarif T1,

- le taux d’occupation est de 100 %.

3.9. Commenter les conséquences financières et l’opportunité d’accepter le groupe au tarif T4.

3.10. Déterminer le prix minimum qui aurait dû être proposé au groupe afin de maintenir le REVPAR prévisionnel.

Dossier 4 - La franchise

Consciente qu’il est de plus en plus difficile de rester seule pour être rentable, madame Béquart a choisi de s’allier à un partenaire qui fait le même métier qu’elle. Elle a donc opté pour la franchise, dès la création de son établissement, pour s’assurer une certaine sécurité.

À partir de vos connaissances personnelles et de l’annexe 11 :

4.1. Indiquer en quoi l’adhésion à une franchise permet de répondre au besoin de sécurité de madame Béquart.

4.2. Identifier les apports du franchiseur Vasco Hôtels dans leurs projets de développement de la clientèle groupe ou étrangère.

4.3. Un des avantages de cette coopération est de faire partie de la centrale d’achat du groupe, préciser quel en est l’intérêt pour madame Béquart.

4.4. Présenter les obligations que ce contrat impose au franchisé.

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Annexe 1 - Tableau des résultats de l’exercice 2016

Réel 2016 Réel 2015

Nombre de chambres disponibles 21 900 21 900

Total chambre vendues 13 879 14 800

Chiffre d’affaires HT chambres 886 072 920 859

Chiffre d’affaires HT petits-déjeuners 114 480 120 414

Prix moyen petits-déjeuners 9 8,68

Chiffre d’affaires HT restauration 294 568 348 985

Nombre moyen couverts / jour 37,87 44,46

Prix moyen couverts 21,31 21,5

Total chiffre d’affaires HT 1 295 120 1 390 258

Achats consommés de matières 1^ères et autres approvisionnements (1) 112 296 130 563

Assurances 3 501 3 249

Autres fournitures exploitation 14 400 15 555

Autres frais de personnel 12 000 11 800

Autres services extérieurs 11 998 12 364

Blanchissage 27 758 29 599

Charges sociales 113 801 117 405

Commissions sur moyens de paiement 27 600 30 000

Cotisations foncières des entreprises (Frais généraux) 23 154 22 319

Déplacements missions 4 159 3 512

Dotations aux amortissements 132 461 152 678

Énergie 58 560 67 200

Entretien et maintenance 21 308 22 361

Franchise (5 %) 64 755 69 513

Honoraires 35 843 33 657

Intérêts d’emprunt 5 749 5 880

Location parking (2) 79 031 78 922

Personnel extérieur 2 100 2 554

Publicité, y compris publicité nationale 22 338 22 739

Redevances TV et maintenance 16 570 16 500

Salaires 392 416 403 174

Résultat courant avant impôt (RCAI) 113 322 138 714

(1) Dont produits d’accueil pour l’hôtel. 17 200 18 900

(2) L’établissement n’est pas propriétaire du parking qu’il met à disposition gratuitement à ses clients.

Ratio nourriture 29 % 30 %

Ratio boissons 27 % 28 %

Équivalent temps plein (Salariés) 14 14,5

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Annexe 2 - Les statistiques professionnelles

Établissement Hébergement Restauration*

Coût matières 15 à 19 % 1 à 2 % 28 à 35 %

Charges de personnel 38 à 42 % Marge sur coût principal 42 à 48 %

Frais généraux 15 à 20 %

RBE 25 à 30 %

* sans petit-déjeuner Source : Centre de gestion agréé

Annexe 3 - Northern France Battlefields Partner

Des accueillants mémoire 14-18 en Nord-Pas de Calais

Pour accueillir au mieux les clientèles du tourisme de mémoire qui viendront du monde entier, le Nord-Pas de Calais met en place un réseau d’équipements d’accueillants

spécifiques : Northern France Battlefields Partner.

Les hébergeurs et Offices de Tourisme, engagés dans la démarche Qualité Tourisme, labellisés Gîtes de France, Clévacances ou Logis de France ont pu s’inscrire dans la démarche du réseau accueillant mémoire 14-18. Au sein de

ces établissements, un ou deux membres des équipes d’accueil ont été identifiés comme référents « Centenaire 14-18 », ils participeront à un séminaire d’informations sur l’histoire de la Grande Guerre en région, puis à un Éductour sur les sites de mémoire régionaux.

Les séminaires d’informations se déroulent par secteur géographique jusqu’au 21 mai. Puis, quatre Éductours sont organisés, le 16 mai dans l’Avesnois et le Cambrésis, le 23 mai autour de Lille, le 6 juin autour d’Arras et le 13 juin sur le littoral. Ceux-ci seront financés par Nord Tourisme et Pas-de-Calais Tourisme, dans le cadre du projet Interreg « Great War between the Lines ».

Le 19 juin après-midi, au Musée du Louvre-Lens, les établissements inscrits dans la démarche du réseau des accueillants mémoire 14-18 Nord-Pas de Calais seront officiellement reconnus comme « Northern France Battlefields Partner ». Suite au temps préalable de sensibilisation (réunion d’information et éductour), ils se verront remettre un kit de l’accueillant à vocation pédagogique et pratique, ainsi que des éléments de signalétique attestant de l’appartenance à ce réseau régional.

Source : www.pro-cdt-nord.com

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Annexe 4 - Tourisme de mémoire, un créneau mobilisateur

En France, l’offre de sites mémoriels s’est particulièrement développée à partir des années 1980. Cette offre est très largement dominée par les références aux conflits du XX^èmesiècle. (...) Un moteur d’attractivité pour les destinations, notamment auprès des clientèles internationales.

Étant donné que les sites mémoriels attirent majoritairement des touristes et des visiteurs extérieurs au territoire, le tourisme de mémoire peut constituer un motif de venue à part entière dans une destination, et représente donc le premier axe de développement et la principale filière dans certains départements, tels que la Meuse ou la Somme. Les territoires marqués par la Première Guerre Mondiale enregistrent également des fréquentations importantes au sein des lieux de mémoire, notamment à l’occasion du lancement du Centenaire de la Grande Guerre. Les départements de la Somme, du Nord et du Pas-de-Calais ont accueilli 489 000 visiteurs dans 17 sites de mémoire entre juillet 2013 et juin 2014.

Les sites mémoriels assurent à la destination une notoriété internationale, attirant une clientèle étrangère nombreuse puisqu’elle représentait 45 % des visites des sites mémoriels marchands en 2010, une proportion variable toutefois selon les départements.

Les touristes étrangers viennent principalement par devoir de mémoire ou en « pèlerinage » sur les grands sites des conflits du XX^èmesiècle. Le Royaume-Uni, l’Allemagne, la Belgique, les Pays-Bas et les États-Unis sont ainsi les principales clientèles étrangères, mais les Australiens, les Canadiens et les Néo-Zélandais sont aussi présents (...).

Cette clientèle étrangère permet en partie d’étaler la fréquentation sur les ailes de la saison, tandis que la saison estivale est dominée par une clientèle individuelle de loisirs et française.

Elle génère également d’importantes retombées économiques, notamment car elle séjourne majoritairement en hébergement marchand.

Source : Hospitality On, novembre-décembre 2014

Annexe 5 - Bien accueillir la clientèle canadienne

- Attentes et comportements culturels en voyage

Ils recherchent : un accueil convivial mais efficace, un bon rapport qualité / prix, le contact avec la population dans leur langue, découvrir la culture française et les traditions. Amateurs de nourriture « bio » et de restauration ethnique. Aiment sortir des sentiers battus.

Hébergement : l’hôtellerie 2 et 3 * ou la location et l’hébergement chez l’habitant. Le petit- déjeuner doit être inclus dans la formule.

- Habitudes et comportements alimentaires

Petit-déjeuner : 7 h 00 à 7 h 30. Copieux, similaire au petit-déjeuner anglais.

Déjeuner : vers 12 h 00. Pendant 30 mn. Plat chaud ou sandwich, salade verte et dessert.

Dîner : tôt vers 17 h 30 - 18 h 00. Repas traditionnel français.

Source : extraits du guide à l’usage des professionnels du tourisme « sur les chemins de mémoire de la grande guerre en Nord/Pas-de-Calais » de la Chambre de Commerce et d’Industrie Région Nord de France

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Annexe 6 - Extrait du rapport d’activité 2016

Actions menées :

 100 % des achats de café portent un label équitable,

 moins 10 % de consommation d’énergie par an depuis les rénovations de l’établissement,

 installation en 2015 de récupérateurs d’eaux pluviales,

 promotion interne pour les 2 adjoints de direction,

 mixité : le poste de direction est occupé par une femme,

 les huiles sont récupérées et sont transformées en bio carburant par une entreprise solidaire,

 achats de produits d’entretien éco labellisés.

Annexe 7 - Les achats durables

Les achats durables sont un volet clé de la RSE

Les Achats Durables (définition AFNOR) c’est acheter en préservant « de manière équilibrée et pérenne l’intérêt environnemental, social et économique de l’ensemble des parties intéressées en servant la performance de l’organisme donneur d’ordres à court, moyen et long termes.

Les achats durables intègrent les différents aspects du Développement Durable tout au long du cycle de vie des produits ou prestations achetées ».

Source : Boite à outils achats responsables de L’ADEME (Agence de l’environnement et la maîtrise de l’énergie)

Annexe 8 - Le développement durable, un passage obligé

Les organisations professionnelles développent des outils didactiques ou des salons dédiés ; les enseignes entraînent tout ou partie de leur réseau dans cette voie ; les industriels concoctent des petits livres verts ou s’implantent au plus près des zones de production avec lesquelles ils travaillent ; l’approvisionnement se transforme pour devenir bio, local, raisonné, raisonnable : les cartes des restaurateurs battent le rythme des saisons... Bref, c’est toute la filière RHD*, qui, progressivement, s’organise pour s’inscrire dans le développement durable, et on la comprend.

D’abord, la notion est dans l’air du temps et à l’heur de rencontrer les attentes du consommateur. Ensuite, plusieurs des volets de ce développement durable sont frappés du coin du bon sens et indispensables à une bonne gestion... C’est le cas de la consommation raisonnée d’énergie, qu’elle soit liée à la mise en œuvre d’un équipement de froid, de cuisson, de ventilation revu et corrigé, ou tout bonnement mieux utilisé, ou à la mise en place de bâtiments plus adaptés. C’est le cas également de la lutte contre le gaspillage alimentaire, mise en œuvre depuis belle lurette sans être estampillée « développement durable » car elle signifie lutter pour une meilleure marge brute. Et que dire du volet social, qui veut, par exemple, que l’on considère son personnel et ses conditions de travail et qui conduit tout bonnement à le fidéliser... ? (...)

* Restauration Hors Domicile Source : Néorestauration 534, octobre 2015

Achats durables

Achats verts

Achats solidaires

Achats équitables Achats

éthiques

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Annexe 9 - Analyse des coûts du Waterzoi de poulet

Prévisions

Ingrédients (pour 40 personnes) Quantités Prix HT à l’unité Coûts

Poulet fermier 10 unités 6 € l’unité 60,00

Bière de garde 400 cl 5,4 € le litre 21,60

Fond de volaille 400 cl 6 € le litre 24,00

Crème fleurette 300 cl 5,80 € le litre 17,40

Beurre 300 g 6,6 € le kg 1,98

Œuf frais 40 unités 0,3 € l’unité 12,00

Carotte moyenne 3 kg 1,5 € le kg 4,50

Céleri boule 5 unités 1,3 € l’unité 6,50

Blanc de poireau 4 kg 1,8 € le kg 7,20

Endive 3 kg 1,10 € le kg 3,30

Oignon 2 kg 1,2 € le kg 2,40

Total 160,88 Coût pour une personne 4,02

Réalisations

Ingrédients (pour 40 personnes) Quantités Prix HT à l’unité Coûts

Poulet fermier 10 unités 5,5 € l’unité 55,00

Bière de garde 500 cl 5 € le litre 25,00

Fond de volaille 400 cl 6,75 € le litre 27,00

Crème fleurette 350 cl 5,30 € le litre 18,55

Beurre 300 g 7,9 € le kg 2,37

Œuf frais 40 unités 0,3 € l’unité 12,00

Carotte moyenne 3,5 kg 1,8 € le kg 6,30

Céleri boule 5 unités 1,5 € l’unité 7,50

Blanc de poireau 5 kg 1,3 € le kg 6,50

Endive 2,5 kg 2,9 € le kg 7,25

Oignon 2,5 kg 1,4 € le kg 3,50

Total 170,97 Coût pour une personne 4,27 L’entreprise applique généralement un coefficient multiplicateur de 3,5 sur les plats.

Annexe 10 - État, au 2 novembre, des réservations pour la journée du 10 novembre

Tarifs des chambres (HT)

Statistiques N-1 Objectifs chambres à louer

État des réservations au 2 novembre

Chambres louées No Show Segment

« Affaires »

T1 115 € 16 1 17 9

T2 85 € 14 - 14 8

Segment

« Loisirs »

T3 70 € 10 1 13 7

T4 55 € 15 - 14 8

Total 55 2 58 32

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Annexe 11 - La franchise, une solution anticrise ?

Les résultats de l’enquête annuelle de la franchise ont permis de confirmer les forces du modèle sur dix ans.

La franchise n’a jamais autant attiré les entrepreneurs. Pour preuve, le nombre de réseaux de franchiseurs est passé de 835 en 2004 à 1 658 en 2013, et le nombre de points de vente a bondi de 77 % (65 059 en 2013 contre 36 773 en 2004). Parallèlement, le chiffre d’affaires global de la franchise a augmenté de 21 %, passant de 41,7 milliards d’euros à 50,7 milliards d’euros. C’est ce que dévoile la dixième enquête annuelle de la franchise, réalisée par le CSA en partenariat avec L’Express, la Fédération française de la franchise et la Banque Populaire.

Cette étude dévoile aussi que le profil du franchisé a changé en dix ans. Celui-ci est plus âgé (+ 3 ans ; âge moyen : 45 ans), plus diplômé (56 % ont un niveau bac + 2), s’implique davantage avec son (sa) conjoint(e) (+ 6 points ; 52 %). Enfin, les femmes représentent désormais 40 % des franchisés (+ 7 points).

La sécurité de l’appartenance à un réseau

La conjoncture actuelle, particulièrement maussade, pourrait en freiner certains. Pourtant, 28 % des Français interrogés aimeraient créer leur entreprise. Parmi ces derniers, 43 % envisageraient la franchise, soit environ 12 % de l’ensemble de la population. Ce système est perçu comme une façon de bénéficier d’un accompagnement et de moyens (40 %), de limiter les risques financiers (25 %), d’acquérir un savoir-faire (24 %) et de garantir une meilleure rentabilité (19 %). Des motivations qui renvoient à la notion de sécurité que procure l’appartenance à un réseau. Un quart des candidats à la franchise souhaitent bénéficier de la notoriété d’une enseigne. Pour 24 % d’entre eux, ce sont les services offerts par le franchiseur -l’encadrement, le suivi, l’aide et l’assistance - qui vont les orienter vers l’entreprenariat en franchise. Le soutien du franchiseur et de son savoir-faire permet de « se jeter plus facilement à l’eau » en tant que futur franchisé.

D’ailleurs, 17 % des répondants mentionnent la facilité, la simplicité, la rapidité et le côté clés en main qu’offre le modèle économique de la franchise.

Se pose ensuite la question du revenu. Le chiffre d’affaires médian des franchisés poursuit sa contraction en 2013 avec 400 000 € contre 475 000 € en 2012. Le revenu individuel moyen annuel des franchisés enregistre un fléchissement en 2013 avec 32 700 € contre 34 500 € en 2012. Ce revenu provient à 87 % de l’activité (81 % en 2012) et à 11 % (16 % en 2012) d’un versement de dividendes. Les franchisés considèrent à 47 % (55 % en 2012) qu’ils gagnent mieux leur vie qu’un salarié et à 48 % (54 % en 2012) mieux qu’un commerçant isolé. Ceux qui ont sauté le pas ne regrettent rien - hormis le manque de moyens technologiques mis à leur disposition pour développer l’e-commerce (5,8/10). Leur note de satisfaction globale pour leur projet professionnel est de 7,1/10 car ils bénéficient de la notoriété d’un réseau tout en ayant une liberté d’action en tant qu’entrepreneur franchisé.

Source : L’hôtellerie-restauration, 5 février 2014, Hélène Binet

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Tableau de gestion pour 2016

CA total Hôtel Restaurant Petits-déjeuners

Montant % Montant % Montant % Montant %

Chiffre d'affaires HT

Matières consommées 28 %

Marge brute

Charges de personnel Marge sur coût principal Frais généraux

Résultat brut d’exploitation Coût d’occupation

Résultat courant avant impôt

Chiffre d’affaires HT 1 390 258 100,0 % 920 859 100,0 % 348 985 100,0 % 120 414 100,0 % Matières consommées 130 563 9,4 % 18 900 2,1 % 94 226 27,0 % 17 437 14,5 % Marge brute 1 259 695 90,6 % 901 959 97,9 % 254 759 73,0 % 102 977 85,5 % Charges de personnel 534 933 38,5 %

Marge sur coût principal 724 762 52,1 %

Frais généraux 348 568 25,1 %

Résultat brut d’exploitation 376 194 27,1 %

Coût d’occupation 237 480 17,1 %

Résultat courant avant impôt 138 714 10,0 %

UN EXEMPLAIRE À RENDRE AVEC LA COPIE.

A n n exe A - T ab le a u d e g esti o n d e l ’e xer cice 2016

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Chiffre d’affaires HT

Matières consommées 28 %

Marge brute

Charges de personnel Marge sur coût principal Frais généraux

Résultat brut d’exploitation Coût d’occupation

Résultat courant avant impôt

Chiffre d’affaires HT 1 390 258 100,0 % 920 859 100,0 % 348 985 100,0 % 120 414 100,0 % Matières consommées 130 563 9,4 % 18 900 2,1 % 94 226 27,0 % 17 437 14,5 % Marge brute 1 259 695 90,6 % 901 959 97,9 % 254 759 73,0 % 102 977 85,5 % Charges de personnel 534 933 38,5 %

Marge sur coût principal 724 762 52,1 %

Frais généraux 348 568 25,1 %

Résultat brut d’exploitation 376 194 27,1 %

Coût d’occupation 237 480 17,1 %

Résultat courant avant impôt 138 714 10,0 %

A n n exe A - T ab le a u d e g esti o n d e l ’e xer cice 2016

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Données 2016

Hôtel Valeur Restaurant Valeur Petits-déjeuners Valeur

Nombre de chambres disponibles

Nombre de places disponibles

Nombre de petits-déjeuners servis

Nombre de chambres louées Nombre de repas servis Taux de captage clients hôtel Nombre de clients Nombre de clients extérieurs Prix moyen par petit-déjeuner Indice de fréquentation 1,3 Taux de fréquentation

Taux d’occupation Taux de captage clients

hôtel 38 %

Prix moyen par chambre Prix moyen par couvert REVPAR

Données 2015

Nombre de chambres

disponibles 21 900 Nombre de places disponibles 43 800 Nombre de petits-déjeuners

servis 13 873

Nombre de chambres louées 14 800 Nombre de repas servis 16 228 Taux de captage clients hôtel 66,95 % Nombre de clients 2 720 Nombre de clients extérieurs 8 081 Prix moyen par petit-déjeuner 8,68 Indice de fréquentation 1,4 Taux de fréquentation 37,05 %

Taux d’occupation 67,58 % Taux de captage clients hôtel 39 % Prix moyen par chambre 62,22 Prix moyen par couvert 21,50

REVPAR 42,05

A n n exe B - D o n n ées comme rc ial es 2015 et 2016

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