Le déploiement d’un ERP en 12 phases Les fondations L’adéquation Les spécificités La mise en place

Le déploiement d’un ERP en 12 phases

 Les fondations

 L’adéquation

 Les spécificités

 La mise en place

Les 12 phases de l’implémentation

 Phase 1: La planification

 Phase 2: L’analyse opérationnelle

 Phase 3: La constitution/formation des équipes

 Phase 4: Adéquation/Configuration

 Phase 5: Tests & Simulations

 Phase 6: Résolution des Manques Fonctionnels

 Phase 7: Les Modifications Spécifiques

 Phase 8: Création des liens avec l’environnement

 Phase 9: Documentation utilisateurs

 Phase 10: Formation utilisateurs

 Phase 11: Mise en production

 Phase 12: Déploiement

Les fondations

L’adéquation

La gestion des spécificités

La mise en place

Phase 1: La planification

(Debut) 1

Planification

2 Analyse Opérationnelle

3 Formation

des équipes

4

Adéquation configuration

5 Tests

&

Simulations

6 Résolution des manques

fonctionnels

9

Documentation utilisateur 7

Modifications spécifiques

8 Creation Liens avec l’

environnement

10 Formation

des utilisateurs 12

Déploiement (Fin)

11 Mise en production

3

2

4

4

7

10 11 12

13-Support

13

(Debut) 1

Planification

2 Analyse Opérationnelle

3 Formation

des équipes

4

Adéquation configuration

5 Tests

&

Simulations

6 Résolution des manques

fonctionnels

9

Documentation utilisateur 7

Modifications spécifiques

8 Creation Liens avec l’

environnement

10 Formation

des utilisateurs 12

Déploiement (Fin)

11 Mise en production

3

2

4

4

7

10 11 12

13-Support

13

IMPORTANCE DE LA PLANIFICATION

 Formalisme et réalisme sont les deux mamelles de la planification

 Les quatre ingrédients du formalisme – le temps : les jalons à respecter

– les délivrables : l’acceptation des partenaires – les réunions : les décisions et les actions

– les procédures : les règles du jeu à respecter

 Le Plan de Projet doit etre partagé avec l’ensemble des acteurs du projet

 Les hypothèses de base associées à l’effort de planification doivent être

IMPORTANCE DE LA PLANIFICATION

 Le temps passé à planifier s’avère toujours être une économie de temps pour le projet

 La tendance naturelle est de souvent sous-évaluer l’effort demandé par une tâche

 L’étape de collecte des informations est capitale

 Moins on sait, plus il faut communiquer, plus il faut collecter d’informations et plus il faut planifier

 ERP : effort d’implantation et effort de reengineering

LE PLAN DE PROJET

• Le référentiel qui fournit la visibilité requise

• La nécessité d’une gestion de projet automatisée : MS Project, Project Workbench

• Le danger du “projet dans le projet”

• Quelques idées de bon sens

– expliquer aux acteurs les buts et avantages – sensibiliser ou former si nécessaire

– faire simple mais formel

– clarifier et communiquer les hypothèses

– collecter les informations à la source

LE PLAN DE PROJET

• Quelques idées de bon sens - suite - – chasser toute ambiguité : qui fait quoi

– distribuer périodiquement une copie du plan – expliquer les changements importants

• Attention de ne pas sous-estimer le temps et les

ressources demandés par la gestion du plan du projet lui- même

• Planifier au niveau global, monitorer au niveau local - individuel -

• Existe-t-il une durée recommandée pour une phase

donnée ? Clairement non !

LE PLAN DE PROJET

o---o Analyse opérationnelle

o---o Formation des équipes

o---o Adéquation et configuration

Fermeture des trous fonctionnels o---o

Modifications spécifiques o---o Documentation utilisateur o---o Simulations grandeur réelle o---o

Formation des utilisateurs o-o Temps o---Planification---

Création des liens avec l’environnement o---o

LE PLAN DE PROJET

• La date cible de mise en production

 le mythe de la date de mise en production

seuls les faits peuvent contenir les émotions

 parler de date cible de mise en production

le backward planning

 la mutation de la date cible en date réelle

ne changer la date réelle que pour une raison majeure : l’impact sur l’entreprise doit être vital

 reculer pour d’autres raisons ne peut engendrer que plus de difficultés

 être proactif : mettre les tâches “mission critique” sur le chemin

critique du plan

LE PLAN DE PROJET

• Le monitoring du projet

planifier c’est bien, monitorer c’est mieux !

 le projet est-il sur les rails ? Les jalons

 à quel niveau monitorer ? semaine, jour, heure

 la collection sans faille des informations

 la coopération difficile des acteurs

• s’assurer que le projet est bien “sur les rails”

• partager le même référentiel

• identifier et éviter les surcharges de travail

• estimer les temps restant pour compléter certaines tâches

• réaligner les ressources avec les besoins

LA COMMUNICATION

 La réunion mensuelle du comité de pilotage avec le management de l’entreprise

– rester très synthétique

– faire le point global sur le projet

– n’aborder que les problèmes importants

– présenter le plan d’actions pour les résoudre – obtenir l’avis et l’aval du management

 La réunion de l’ensemble des acteurs – moments clés du projet

– communiquer les informations importantes

– redynamiser le projet, célébrer les jalons clés

LA COMMUNICATION AVEC LE MANAGEMENT

Opérations Documents Rapports Problèmes

logiciels Trous fonctionnels

Ventes Production Inventaires Ingénierie Achats

Fournisseurs Clients

Comptabilité

Modules

LE PLAN DE TRANSITION

 Passer de l’ancien monde au nouveau monde

 Intégrer, convertir, interfacer ou ne rien faire ? C’est la question fondamentale

 Plusieurs passes s’avèrent nécessaires

– futur des systèmes actuels

– migrations possibles, migrations souhaitées – accès aux historiques

– mode de déploiement - voir plus loin -

– points importants de la mise en production

– préparation d’un abort plan

LE PLAN DE RISQUES DU PROJET

 La connaissance d’un risque réduit de moitié sa probabilité de réalisation

 Pro-activité, partage et transparence

 Les top 10 du comité de pilotage

 Identification d’un risque

– un identifiant unique

– un propriétaire, acteur du projet

– une probabilité de réalisation (*)

– un niveau d’impact sur le projet (*)

– une description des actions àprendre

LES RISQUES EN PHASE DE PLANIFICATION

 Communication inadéquate du plan

 Mauvais niveau de planification

 Tomber dans le syndrome du “projet dans le projet”

 Manque de discipline des acteurs

 Monitoring inconstant

 Environnement incomplet

 Absence de procédures de communication

 Sous-estimation du plan de transition

 Sous-estimation du plan des risques

LES DELIVRABLES

 Constitution des équipes

 Plan du projet et ses hypothèses

 Plan et procédures de communication

 Environnement du projet

 Encyclopédie du projet

 Autres plans

– transition

– conversion des données – qualité

– risques

Phase 2 : Analyse Opérationnelle

(Debut) 1

Planification

2 Analyse Opérationnelle

3 Formation

des équipes

4

Adéquation configuration

5 Tests

&

Simulations

6 Résolution des manques

fonctionnels

9

Documentation utilisateur 7

Modifications spécifiques

8 Creation Liens avec l’

environnement

10 Formation

des utilisateurs 12

Déploiement (Fin)

11 Mise en production

3

2

4

4

7

10 11 12

13-Support

13

(Debut) 1

Planification

2 Analyse Opérationnelle

3 Formation

des équipes

4

Adéquation configuration

5 Tests

&

Simulations

6 Résolution des manques

fonctionnels

9

Documentation utilisateur 7

Modifications spécifiques

8 Creation Liens avec l’

environnement

10 Formation

des utilisateurs 12

Déploiement (Fin)

11 Mise en production

3

2

4

4

7

10 11 12

13-Support

13

LES 4 DOMAINES DES PROCESSUS

En cours

En devenir

Implantés

Possibles

Possibles

LES PROCESSUS ELEMENTAIRES

 Décomposition des processus majeurs en processus élémentaires - granularité -

 Préparer et faciliter les activités de la phase “adéquation et configuration”

 Un processus est élémentaire quand

– il ne peut plus se décomposer “naturellement”

– il est identifiable de façon unique – il est traçable

– il est testable

– exemple de processus

• non élémentaire : la planification de la demande client

• élémentaire : création d’une demande d’achat

LES RISQUES

 Mauvaise compréhension des activités

 Indisponibilité de certains experts - EMO -

 Sous-estimation de l’importance ou de la durée de cette phase

 Sur-estimation de la durée de cette phase : le syndrome de “la paralysie de l’analyse”

 Processus élémentaires de granularité trop fine ou trop grossière

 Documentation incomplète ou inexacte

 Compréhension différente des processus entre EMO et

management

Phase 3: Formation des équipes

(Debut) 1

Planification

2 Analyse Opérationnelle

3 Formation

des équipes

4

Adéquation configuration

5 Tests

&

Simulations

6 Résolution des manques

fonctionnels

9

Documentation utilisateur 7

Modifications spécifiques

8 Creation Liens avec l’

environnement

10 Formation

des utilisateurs 12

Déploiement (Fin)

11 Mise en production

3

2

4

4

7

10 11 12

13-Support

13

(Debut) 1

Planification

2 Analyse Opérationnelle

3 Formation

des équipes

4

Adéquation configuration

5 Tests

&

Simulations

6 Résolution des manques

fonctionnels

9

Documentation utilisateur 7

Modifications spécifiques

8 Creation Liens avec l’

environnement

10 Formation

des utilisateurs 12

Déploiement (Fin)

11 Mise en production

3

2

4

4

7

10 11 12

13-Support

13

LA FORMATION DES EQUIPES

(en jours) Nouvel environnement

Conduite du changement

ERP : généralités

ERP : fonctionnalités

ERP : technique

Management ½ 2+ 1 - -

Comité de

pilotage 1 2+ 3 - -

Equipes de mise en

œuvre

2+ 1 - 5 à 15 par

module

- Equipe

infrastructure technique

- 1 - 5 par

module

20+

LES RISQUES

 Plan de formation incomplet,

 Durée des formations sous-estimée,

 Indisponibilité de certains acteurs,

 Manque de pédagogie ou de connaissance de la part des instructeurs,

 Instructeurs de langues différentes,

 Logistique — matériel, manuels, salle, équipement — de formation déficiente,

 Manque de compréhension des modules périphériques par les EMO,

 Remplaçants des EMO non formés.

Phase 4 – Adéquation & Configuration

(Debut) 1

Planification

2 Analyse Opérationnelle

3 Formation

des équipes

4

Adéquation configuration

5 Tests

&

Simulations

6

Résolution des manques

9

Documentation utilisateur 7

Modifications spécifiques

8 Creation Liens avec l’

environnement

10 Formation

des utilisateurs 12

Déploiement (Fin)

11 Mise en production

3

2

4

4

7

10 11 12

13-Support

13

(Debut) 1

Planification

2 Analyse Opérationnelle

3 Formation

des équipes

4

Adéquation configuration

5 Tests

&

Simulations

6

Résolution des manques

9

Documentation utilisateur 7

Modifications spécifiques

8 Creation Liens avec l’

environnement

10 Formation

des utilisateurs 12

Déploiement (Fin)

11 Mise en production

3

2

4

4

7

10 11 12

13-Support

13

Phase 4 : Adéquation et Configuration

 La phase critique du projet

 Principaux acteurs : Membres des EMO

 La projection des processus opérationnels sur l’ERP

 L’échange de compétences entre EMO et consultants fonctionnels – voir schéma -

 2 buts principaux à cette phase

 Configurer le maximum de processus

 Identifier le minimum de Manques Fonctionnels Potentiels

Adéquation et Configuration

Compréhension des processus

Connaissance du produit Fort

Faible

Fort Faible

Membres des EMO

Consultants fonctionnels Compréhension

des processus

Connaissance du produit Fort

Faible

Fort Faible

Membres des EMO

Consultants

fonctionnels

Adéquation et Configuration

Niveau d’effort des EMO

Temps sur

l’ERP

sur les processus

Les processus prennent l’avantage sur

l’ERP

Faible Fort

L’apprentissage: période de familiarisation et de recherche. étape

inévitable qu’il faut limiter dans le temps

L’adéquation des Processus Opérationnels

• De l’entreprise ou de l’ERP, lequel des deux doit se plier à l’autre ?

– l’ERP, l’entreprise ou les deux

• La dimension temps est ici capitale

• L’approche en spirale - voir schéma -

• L’effort continue de reengineering

• Rôle catalyseur de l’ERP

• Processus horizontaux et ERP fonctionnel

L’adéquation Des Processus Opérationnels

Apprentissage

Acceptation Adéquation

Prototypage

Configuration Processus

Documents Rapports Apprentissage

Acceptation Adéquation

Prototypage

Configuration Processus

Documents Rapports

La spirale adéquation-configuration-prototypage

La Configuration

Processus majeur

Processus élémentaire

Fonction de l’ERP Navigation

Paramètre

Ecran

Champ

Valeur Scénario opérationnel

Script ERP

Processus majeur

Processus élémentaire

Fonction de l’ERP Navigation

Paramètre

Ecran

Champ

Valeur Scénario opérationnel

Script ERP

Les Risques de la phase 4

 Phase d’analyse opérationnelle sous-évaluée,

 Formation incomplète ou inadéquate sur l’ERP,

 Mauvaise compréhension de l’ERP,

 Décomposition et documentation des processus inadéquates,

 Plan de test de l’étape prototypage approximatif,

 Période d’apprentissage trop longue, trop courte ou court- circuitée,

 Manque d’expertise des EMO pour valider la configuration des processus,

 Privilégier la « Chasse aux Manques » à l’adéquation processus- ERP,

 Capacité des EMO et des consultants à travailler ensemble,

 Consultants peu expérimentés dans le secteur d’activité de l’entreprise,

 Consultants ayant peu d’expérience sur l’ERP ou sa dernière

version

Phase 5 – Tests et Simulations

Tests et Simulations

Que simuler ?

• Tout ce qui présente un risque majeur

• Un seul objectif primaire à la fois

• Fonctionnement d’un scénario critique

– Cotation-livraison, demande d’achat-paiement

• Intégration complexe de processus majeurs

– Calcul des besoins nets de production

• Cohérence des options dans plusieurs modules

– Nomenclature technique, article d’étude

• Intégration des modifications spécifiques

• Intégration des composantes techniques

– Temps de réponse, gestion des contentions, volume de données

Les Risques de la phase 5

 Plan de simulation pas assez précis ou détaillé,

 Plan de simulation irréaliste, dans son contenu ou son timing,

 Documentation - avant, pendant, après -inadéquate,

 Objectif de la simulation trop ambitieux ou trop flou,

 Processus composant le scénario opérationnel préalablement mal testés,

 Environnement de production mal établi,

 Non-respect des rôles et des règles strictes,

 Arrêt précoce ou tardif des activités.

Phase 6 – Résolution des Manques Fonctionnels

(Debut) 1

Planification

2 Analyse Opérationnelle

3 Formation

des équipes

4

Adéquation configuration

5 Tests

&

Simulations

6 Résolution des manques

fonctionnels

9

Documentation utilisateur 7

Modifications spécifiques

8 Creation Liens avec l’

environnement

10 Formation

des utilisateurs 12

Déploiement (Fin)

11 Mise en production

3

2

4

4

7

10 11 12

13-Support

13

(Debut) 1

Planification

2 Analyse Opérationnelle

3 Formation

des équipes

4

Adéquation configuration

5 Tests

&

Simulations

6 Résolution des manques

fonctionnels

9

Documentation utilisateur 7

Modifications spécifiques

8 Creation Liens avec l’

environnement

10 Formation

des utilisateurs 12

Déploiement (Fin)

11 Mise en production

3

2

4

4

7

10 11 12

13-Support

13

Comment sélectionner les Manques Fonctionnels ?

• Le comité de pilotage sélectionnera les MFR

• Formalisation en plusieurs passes : documents, rapport, modules

• Présentation par les leaders des EMO

• L’approche fonctionnelle

– Contraintes fonctionnelles : criticalités de niveau 1 et 2 – Inflation des modifications et des coûts

• L’approche comptable

– Contraintes budgétaires : l’approche la plus réaliste

– Budget alloué suivant la criticalité et la priorité des manques

Phase 6: Résolution des Manques Fonctionnels

Les Risques de la Phase 6

 Volonté de reproduire les solutions d’aujourd’hui,

 Volonté d’implanter des solutions trop puissantes ou trop sophistiquées,

 Refus ou difficulté de rejeter certains MFP,

 Inflation de Manques Fonctionnels réels et rupture de la cohérence d’ensemble,

 Rejet d’une solution moins performante dans un domaine précis,

 Addition importante de Manques Fonctionnels réels

après l’étape de sélection

Phase 7 – Modifications Spécifiques

(Debut) 1

Planification

2 Analyse Opérationnelle

3 Formation

des équipes

4

Adéquation configuration

5 Tests

&

Simulations

6 Résolution des manques

9

Documentation utilisateur 7

Modifications spécifiques

8 Creation Liens avec l’

environnement

10 Formation

des utilisateurs 12

Déploiement (Fin)

11 Mise en production

3

2

4

4

7

10 11 12

13-Support

13

(Debut) 1

Planification

2 Analyse Opérationnelle

3 Formation

des équipes

4

Adéquation configuration

5 Tests

&

Simulations

6 Résolution des manques

9

Documentation utilisateur 7

Modifications spécifiques

8 Creation Liens avec l’

environnement

10 Formation

des utilisateurs 12

Déploiement (Fin)

11 Mise en production

3

2

4

4

7

10 11 12

13-Support

13

Phase 7 : les Modifications Spécifiques

 La phase de développement est inévitable

 Les EMO définissent les spécifications

 L’équipe d’infrastructure technique

développe les solutions correspondantes

 Les coûts associés peuvent représenter jusqu’à 30% du coût total du projet !

– Formation des développeurs – Consultants

– Temps de développement

– Acquisition de sources et documentation

– Coûts futurs de support et de mise à niveau

Les Risques de la Phase 7

 Discontinuité du support des modifications,

 Incompatibilité des modifications avec les futures versions de l’ERP,

 Impact des modifications sur le support de l’ERP fourni par l’éditeur,

 Manque d’expertise technique ou de pratique des développeurs,

 Absence de formation fonctionnelle donnée aux développeurs,

 Documentation sur l’architecture technique des modules faible,

 Absence d’expertise consultants durant le développement des modifications,

 Rédaction des spécifications fonctionnelles avant maîtrise du ERP,

 Philosophie de l’ERP non prise en compte dans cette rédaction,

 Utilisation d’outils de développement mal calibrés par rapport aux solutions,

 EMO et équipe infrastructure technique dans des sites différents

Phase 8 – Création des Liens avec l’Environnement

(Debut) 1

Planification

2 Analyse Opérationnelle

3 Formation

des équipes

4

Adéquation configuration

5 Tests

&

Simulations

6

Résolution des manques

fonctionnels

9

Documentation utilisateur 7

Modifications spécifiques

8 Creation Liens avec l’

environnement

10 Formation

des utilisateurs 12

Déploiement (Fin)

11 Mise en production

3

2

4

4

7

10 11 12

13-Support

13

(Debut) 1

Planification

2 Analyse Opérationnelle

3 Formation

des équipes

4

Adéquation configuration

5 Tests

&

Simulations

6

Résolution des manques

fonctionnels

9

Documentation utilisateur 7

Modifications spécifiques

8 Creation Liens avec l’

environnement

10 Formation

des utilisateurs 12

Déploiement (Fin)

11 Mise en production

3

2

4

4

7

10 11 12

13-Support

13

Phase 8 : Création des Liens avec l’Environnement

 Quelque soit la couverture de l’ERP, c’est un passage incontournable

 Les conversion de données assure la continuité entre les 2 mondes

 Les interfaces garantissent la coexistence avec l’existant

 La sécurité autorise, limite et contrôle l’accès

 EMO : règles du jeu opérationnelles

 Développeurs internes : systèmes existants

 Consultants : ERP

Les Risques de la Phase 8

• Mauvaise correspondance des données source-destination à convertir,

• Mauvais planning de développement des conversions et des interfaces,

• Manque d’expertise technique côté ERP,

• Ignorance des recommandations de l’éditeur durant les développements,

• Sous-estimation des durées de conversions manuelles et automatisées,

• Tests de vérification des conversions incomplets ou inadéquats,

• Tests de vérification des interfaces incomplets ou inadéquats,

• Intégration remise en cause par le nombre trop élevé d’interfaces,

• Incompatibilité des interfaces avec les futures versions de l’ERP,

• Sécurité trop contraignante ou, au contraire, trop laxiste,

• Approches sécuritaires identiques pour les différentes populations

Phase 9 – La Documentation Utilisateur

(Debut) 1

Planification

2 Analyse Opérationnelle

3 Formation

des équipes

4

Adéquation configuration

5 Tests

&

Simulations

6

Résolution des manques

9

Documentation utilisateur 7

Modifications spécifiques

8 Creation Liens avec l’

environnement

10 Formation

des utilisateurs 12

Déploiement (Fin)

11 Mise en production

3

2

4

4

7

10 11 12

13-Support

13

(Debut) 1

Planification

2 Analyse Opérationnelle

3 Formation

des équipes

4

Adéquation configuration

5 Tests

&

Simulations

6

Résolution des manques

9

Documentation utilisateur 7

Modifications spécifiques

8 Creation Liens avec l’

environnement

10 Formation

des utilisateurs 12

Déploiement (Fin)

11 Mise en production

3

2

4

4

7

10 11 12

13-Support

13

La Documentation Utilisateur

Documentation Utilisateur

Secteur d’activité de l’entreprise

Configuration de l’ERP

Procédures opérationnelles

spécifiques Modifications

Documentation de base de l’éditeur

Les Risques

• Inadaptation à la population visée,

• Documentation incomplète ou non prête pour la mise en production,

• Sous-estimation de l’importance des procédures opérationnelles,

• Inconsistance ou incohérence entre procédures opérationnelles,

• Manque de réalisme ou de pragmatisme,

• Manque de planification.

Phase 10 – La Formation des Equipes

(Debut) 1

Planification

2 Analyse Opérationnelle

3 Formation

des équipes

4

Adéquation configuration

5 Tests

&

Simulations

6 Résolution des manques

fonctionnels

9

Documentation utilisateur 7

Modifications spécifiques

8 Creation Liens avec l’

environnement

10 Formation

des utilisateurs 12

Déploiement (Fin)

11 Mise en production

3

2

4

4

7

10 11 12

13-Support

13

(Debut) 1

Planification

2 Analyse Opérationnelle

3 Formation

des équipes

4

Adéquation configuration

5 Tests

&

Simulations

6 Résolution des manques

fonctionnels

9

Documentation utilisateur 7

Modifications spécifiques

8 Creation Liens avec l’

environnement

10 Formation

des utilisateurs 12

Déploiement (Fin)

11 Mise en production

3

2

4

4

7

10 11 12

13-Support

13

La Formation Des Utilisateurs

• Passer des équipes projets à l’ensemble des utilisateurs, former le plus tard possible

• Faire fonctionner correctement toutes les unités opérationnelles

• Les membres des EMO sont des instructeurs par excellence

• L’approche “instruire les instructeurs” pour de larges populations d’utilisateurs

• La sélection des utilisateurs-instructeurs

• Former non seulement sur l’ERP, mais aussi sur les

processus et les procédures

Les Risques

• Plan de formation incomplet ou inadapté,

• Profil des utilisateurs-instructeurs incompatible avec les besoins,

• Environnement de formation inadéquat,

• Délivrables nécessaires à la formation non encore disponibles,

• Durée des sessions trop courte,

• Manque d’exercices pratiques ou appliqués à la réalité de l’entreprise,

• Formation réalisée trop tôt,

• Coupure importante entre la formation et l’utilisation — vacances,

• Indisponibilité de certains utilisateurs durant les sessions de formation

• Retirer l’environnement de formation trop tôt

• Pression operationnelle trop forte

Phase 11 – Mise en Production

(Debut) 1

Planification

2 Analyse Opérationnelle

3 Formation

des équipes

4

Adéquation configuration

5 Tests

&

Simulations

6 Résolution des manques

9

Documentation utilisateur 7

Modifications spécifiques

8 Creation Liens avec l’

environnement

10 Formation

des utilisateurs 12

Déploiement (Fin)

11 Mise en production

3

2

4

4

7

10 11 12

13-Support

13

(Debut) 1

Planification

2 Analyse Opérationnelle

3 Formation

des équipes

4

Adéquation configuration

5 Tests

&

Simulations

6 Résolution des manques

9

Documentation utilisateur 7

Modifications spécifiques

8 Creation Liens avec l’

environnement

10 Formation

des utilisateurs 12

Déploiement (Fin)

11 Mise en production

3

2

4

4

7

10 11 12

13-Support

13

La Mise En Production

• Cette phase est la résultante de l’ensemble des

activités des équipes projets depuis le tout premier jour

• Le passage de témoin - de responsabilité - entre l’éditeur - le conseil - et l’entreprise

• Le passage du mode “test” au mode “production”

constitue le moment de tous les dangers

• L’entreprise toute entière doit être sur le pont

La Mise En Production

• Le support de l’ERP

– c’est la responsabilité du comité de pilotage de mettre en place les structures et les procédures

– des métriques sont nécessaires

• résolution des problèmes, renseignements divers

• temps écoulé entre demande de service et solution

• efficacité de cette solution à satisfaire la demande initiale

• Le support interne

– limiter l’accès au support extérieur - l’éditeur - – augmenter la connaissance de l’ERP

– fournir des solutions dans le contexte opérationnel de

La Mise En Production

• Le support interne – les Power Users

– les membres des EMO et les membres de l’équipe d’infrastructure technique

– une certaine formalisation des requêtes de support est inévitable : description, procédure

• Le contrat entreprise-éditeur

– termes et conditions de support

– Nom des personnes de l’entreprise habilitées à contacter la hot line,

– Jours et horaires d’accès à cette hot line,

La Mise En Production

• Le contrat entreprise-éditeur

– défini avec le bureau exécutif

– délai pour être contacté par un consultant de deuxième niveau,

– délai pour obtenir une solution satisfaisante, – accès à une base de données contenant les

problèmes les plus connus,

– mise à disposition régulièrement de patches – l’approche mono-contact

– l’approche multi-contact

La Mise En Production

• Le support chez l’éditeur

– différences substantielles entre éditeurs

– la hot line : identifier, comprendre, enregistrer – les support de deuxième niveau

– les modifications spécifiques faites par l’entreprise peuvent rendre le support caduque

– accès à certaines bases de données

• problèmes déjà rencontrés et solutions apportées

• recherche multi-critère : versions, modules, mots clés, etc.

– distribution automatique de patches

• la prudence s’impose : tout patch n’est pas bon à prendre !

• tester d’abord son impact sur l’environnement de test

La Mise En Production

• La préparation de la mise en production

– les tests d’acceptation, la préparation, l’exécution des conversions de données

– le monitoring du plan strict et précis

• Les tests d’acceptation

– intégration de l’ensemble des composants – le plan des tests

– l’autorisation officielle du comité de pilotage

• les délivrables fondamentaux sont prêts

• les problèmes restants ont trouvés des solutions alternatives

• les tests ont donné satisfaction, les risques ont été réévalués

La Mise En Production

• Les derniers préparatifs

– suivi continue des tâches incomplètes – micro-planning et micro-monitoring – l’approche des 3Q : Qui, Quoi, Quand – les réunions journalières des EMO

• Préparation de la plateforme de production

– un transfert progressif des délivrables a eu lieu

• système d’exploitation et SGBD

• configuration des scripts ERPs

• modifications spécifiques

• données structurelles initialisées

• interfaces et sécurité mises en place

La Mise En Production

• Préparation de la plateforme de production

– le transfert des “objets” entre les 2 plateformes – gestion des configurations d’objets

– le plan de restauration - plan de secours -

• L’exécution des conversions de données

– les données structurelles déjà initialisées

• structures financières : filiales, activités, consolidations, etc.

• structures comptables : centres de coût, centres de profit, etc.

• structures logistiques : magasins, points inventaire/expédition

• structures de ventes : zones, districts, bureaux, vendeurs, etc.

• structures de production : usines, unités, lignes de produit,

La Mise En Production

• L’exécution des conversions de données

– période favorable où l’activité est “plus” calme – durée d’exécution très précisement calculée – ressources préalablement identifiées pour les

conversions manuelles

– existence de rapports intermédiaires afin de

contrôler la qualité de ces conversions manuelles – vérification minutieuse des rapports de

conversion : exécution, anomalies, statistiques – vérification d’ensemble de l’ERP à la fin de

l’exécution des conversions de données

La Mise En Production

• Le passage en production : le jour J

– cette période durera jusqu’à la première clôture financière des activités de l’entreprise

• Le support de production

– disponibilité de toutes les personnes clés

• les membres du comité de pilotage,

• les membres du bureau exécutif,

• les leaders des EMO,

• les membres de l’équipe infrastructure technique,

• les consultants fonctionnels,

• les consultants techniques

La Mise En Production

Communauté des utilisateurs

Leaders des EMO et

consultants fonctionnels Bureau exécutif

Comité de pilotage Support chez l’éditeur

Equipe infrastructure et consultants techniques

1

1

2

2

3

3

La Mise En Production

• Le support de production : quelles sont les

alternatives si le problème ne peut être résolu au niveau 3 ?

– ne rien changer sur le moment : vivre avec le problème – modifier le processus et la procédure associé

– développer une modification rapide – exécuter le plan d’arrêt d’urgence

• Le suivi et la stabilisation de la production

– période transitoire entre 2 états stables : des solutions passées vers les solutions futures

– les profils de sécurité inadéquats fréquents

La Mise En Production

• Le suivi et la stabilisation de la production

– pas d’effervescence particulière dans les premières heures/les premiers jours

• les risques ont été minimisés : le maximum d’opérations a été effectué dans l’ancien environnement

• aucune opération complexe n’est exécutée

• présence et attention de tous les acteurs

• les problèmes rencontrés peuvent attendre quelques jours

• l’entreprise vit une période d’activité relativement calme

• les processus opérationnels pas encore complètement déroulés

• les performances systèmes ne sont pas - encore - déteriorées – attention aux problèmes découverts plusieurs jours/semaines

après !

La Mise En Production

• Le suivi et la stabilisation de la production

– tour d’horizon rapide 2 fois par jour : lister, assigner et revoir les problèmes ouverts

– la clôture financière : le juge de paix

• comptabilités générale, fournisseurs et clients

• trésorerie, immobilisations

• centres de coûts, centres de profits

• ventes, coûts de production, frais généraux, etc.

– activités de l’équipe d’infrastructure technique

• support technique, connection stations de travail/imprimantes

• performance du système

• évolution des paramètres : taille des tables, files d’attente, etc.

– réunion de post-installation

Les Risques

 Manque de formalisme,

 Absence, insuffisance ou mauvaise exécution du plan des tests d’acceptation,

 Monitoring incomplet ou inadéquat des performances systèmes,

 Absence de procédure claire de support au sein de l’entreprise,

 Manque de compétence ou de réactivité du support utilisateur,

 Inadaptation des termes et des conditions du support fourni par l’éditeur,

 Absence d’un plan d’arrêt d’urgence clair, concis et précis,

 Manque de procédure de transfert des objets entre les deux environnements,

 Mauvais planning — temps et ressources — des conversions de données,

 Manque de validation des données converties par les utilisateurs,

 Sous-estimation des ressources et des expertises nécessaires pour le jour J,

 Absence de consultant financier pour la première clôture financière,

 Relâchement de l’attention après les tous premiers jours de production

Fondations – Les 12 Phases

(Debut) 1

Planification

Analyse 2 Opérationnelle

3 Formation

des équipes

Adéquation 4 configuration

Tests 5

&

Simulations

6 Résolution des manques

9

Documentation utilisateur 7

Modifications 8 Creation Liens avec l’

environnement

10 Formation

des utilisateurs

12

Déploiement (Fin)

11 Mise en production

3

2

4

4

7

10 11 12

13-Support

13

(Debut) 1

Planification

Analyse 2 Opérationnelle

3 Formation

des équipes

Adéquation 4 configuration

Tests 5

&

Simulations

6 Résolution des manques

9

Documentation utilisateur 7

Modifications spécifiques

8 Creation Liens avec l’

environnement

10 Formation

des utilisateurs

12

Déploiement (Fin)

11 Mise en production

3

2

4

4

7

10 11 12

13-Support

13

Phase 12 : Le Déploiement

 Les entreprises mono-activité ou mono-site

 Les entreprises multi-activité ou multi-site

 Mono-ERP : un seul ERP pour toute l’entreprise

– Homogénéité, consistance, cohérence de la solution – Démarche plus longue, plus lourde et plus rigide

 Multi-ERP : un ERP par activité ou par site

– Plus près des besoins spécifiques des activités ou des sites – Manque de globalité au niveau de l’entreprise ou de la

corporation

Les 2 déploiements possibles

Approche

« meilleures pratiques opérationnelles » Approche

« noyau dur »

le Déploiement “Noyau Dur”

Définition initiale, globale et commune

Avantages

• Stratégie globale d’entreprise : processus, procédures, pratiques

• Distiller et induire le changement en même temps partout

• Éviter de “réinventer la roue”

• Limiter les divergences sur les fondamentaux

• Effort de reengineering commun et bien accepté

• Fermer les Manques Fonctionnels communs

• Permet un déploiement par site/par activité : “big bang”

Inconvénients

• Concentration des experts opérationnels : coûts, durée

• Les experts doivent être préalablement formés sur les techniques de travail en équipe et de recherche de processus communs

• Le tout premier site ne pourra pas être implanté rapidement

Risques et modes “big bang”

Niveau géographique du déploiement

Couverture opérationnelle Monde

Région

Site bas bas moyen moyen élevé très élevé élevé très élevé très élevé

Big bang opérationnel

B ig b an g g éo g ra p h iq u e

Meilleures Pratiques Opérationnelles

Chaque nouveau site bénéficie des acquis des sites précédents A la fin du déploiement, l’ensemble des leçons apprises et des

meilleures pratiques rencontrées constituent aussi un noyau dur Avantages

• Rapidité d’installation du premier site

• Amélioration permanente des processus

• Les solutions viennent du monde opérationnel

• Stratégie d’amélioration de la productivité dans l’entreprise

Inconvénients

• Manque de recul pour décider de l’essentiel

• L’implantation du premier site demande beaucoup d’efforts

• Validation des pratiques opérationnelles précédentes

• Durée de mise en place de l’ensemble des sites

• Rétroactivité des meilleures pratiques dans les sites précédents

Phase 12: Les Risques

• Stratégie de déploiement inadaptée à la vision et à la structure de la compagnie,

• Inadéquation entre la stratégie de déploiement et les moyens mis en œuvre,

• Manque de représentativité du site pilote sélectionné, des sites, des activités, des équipes constituées,

• Manque de pluridisciplinarité opérationnelle des équipes constituées,

• Défaut d’un rythme soutenu dans les opérations de

déploiement.