Créer de la valeur pour le client : le marketing de la valeur

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Créer de la valeur pour le client :

le marketing de la valeur

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INSEP ÉDITIONS est un département INSEP CONSULTING

D i r e c t i o n é d i t o r i a l e : D i d i e r N o y é

La loi du 11 mars 1957 n'autorisant, aux termes des alinéas 2 et 3 de l'article 41, d'une part, que les " copies ou reproductions strictement réservées à l'usage du copiste et non destinées à une utilisation collective " et, d'autre part, que les analyses et que les courtes citations dans un but d'exemple et d'illustration, " toute représentation intégrale ou partielle, faite sans le consen- tement de l'auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite " (alinéa 1er de l'article 40).

Cette représentation ou reproduction , par quelque procédé que ce soit, constituerait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles 425 et suivants du Code Pénal.

ISBN : 2-901-323-82-0 ISSN : 02916770 0 INSEP CONSULTING - Paris 1999

INSEP ÉDITIONS 29, rue Marsoulan

75012 Paris

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Michel G o y h e n e t c h e

Créer de la valeur pour le client : le marketing de la valeur

P o u r l e s m a r c h é s p r o f e s s i o n n e l s

« B u s i n e s s t o b u s i n e s s »

INSEP Éditions 29, rue Marsoulan

75012 Paris

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Sommaire

Préface 7

Avant-propos 9

P r e m i è r e p a r t i e : L e s a p p o r t s d u m a r k e t i n g d e la v a l e u r 15

Chapitre 1 : La segmentation des clientèles 19

Chapitre 2 : La dynamique de développement des produits nouveaux 33 Chapitre 3 : Les constituants de l'attente en milieu industriel : la valeur attendue 37 Chapitre 4 : Les motivations d'achat en milieu industriel : la valeur perçue 45

Chapitre 5 : La dimension technologique 57

Chapitre 6 : Les apports du marketing de la valeur 73

D e u x i è m e p a r t i e : Les a p p l i c a t i o n s d u m a r k e t i n g d e la v a l e u r 75

Chapitre 1 : La conduite de projet 79

Chapitre 2 : La gestion de portefeuille de programmes R & D et le pilotage

des projets de recherche 99

Chapitre 3 : L'étude marketing dans la valorisation des résultats

des laboratoires : la cession de licences 113

Chapitre 4 : La gestion du patrimoine de brevets 121

Chapitre 5 : L'acquisition d ' u n e licence 127

Chapitre 6 : La réussite du produit au stade de la conception 131

Chapitre 7 : L'investissement industriel 141

Chapitre 8 : L'efficacité d e s équipes de vente 149

Chapitre 9 : L'étude d'image et de satisfaction dans l'industrie 161 Chapitre 10 : Le marketing de la valeur : un outil du m a n a g e m e n t de

l'entreprise 167

T r o i s i è m e p a r t i e : Les é t u d e s d e m a r c h é 1 7 9

Chapitre 1 : Les é t u d e s marketing 181

Chapitre 2 : L'approche « mini-dossiers marché » 185

Chapitre 3 : Le plan de réalisation 191

Chapitre 4 : L'étape préparatoire 193

Chapitre 5 : La réalisation des entretiens 201

Chapitre 6 : L'étape synthèse 219

Chapitre 7 : Les possibilités et les limites d'une étude de marché ... 2 2 3

Adresses utiles 226

Table des matières . . . 227

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Préface

Avec une concurrence de plus en plus pressante, à l'heure où il faut rapidement innover, inventer de nouveaux produits et services, réduire les coûts... la création de valeur pour le client mobilise tous les efforts de l'entreprise. Le concept de valeur est très utile pour rechercher le meilleur équilibre entre les services ou avantages offerts au client et les ressources à engager pour les obtenir.

L'ouvrage de Michel Goyhenetche constitue un apport significatif à la compréhension de l'interface entre marketing et management par la valeur.

Il aide à choisir les pratiques à adopter.

La claire perception des besoins du client repose sur son écoute attentive ainsi que sur une connaissance de ses activités, motivations et comportements et de ce que propose la concurrence. Il faut en outre prévoir et anticiper les évolutions, en particulier celles des technologies émergentes.

La pertinence des questions posées, des enquêtes exercées suivant les techniques du marketing sont déterminantes pour révéler les attentes des clients. L'analyse fonctionnelle du besoin ajoute à l'acuité et à la fiabilité de l'échange entre client et fournisseur. Elle en traduit le résultat en termes fonctionnels propre à favoriser la recherche et l'obtention des solutions les mieux adaptées ; elle prend en compte à la fois les aspects objectifs et subjectifs de la valeur que leur attribuent les clients et les autres parties concernées.

Cette convergence entre l'analyse fonctionnelle du besoin et le marketing est une préoccupation de la Commission Méthodologie de l'AFAV (Association Française pour l'Analyse de la Valeur), à laquelle Michel Goyhenetche apporte un éclairage particulier. Il a également participé aux réflexions qui ont conduit à l'ouvrage collectif édité par l'AFNOR : Qualité en conception, Rencontre Besoin-Produit-Ressources.

Claude Fouré et Jacques Bemard-Boussières respectivement vice-président de l'AFAV et président de la Commission méthodologie.

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Avant-propos

. Les marchés industriels sont particulièrement mouvants et subissent le choc des progrès de la technologie ; elle évolue de manière de plus en plus rapide et parfois imprévisible. Elle devient, pour ceux qui savent la cultiver, un moyen de lutter contre une concurrence de plus en plus dure, de créer des différenciations rentables.

Le client est devenu un autre pôle de préoccupation. L'entreprise est conduite à offrir la satisfaction la meilleure à ce dernier et cela passe par l'obsession de la création de valeurs tant dans le produit que dans le service qui l'accompagne.

Dans la création de valeurs, les nouveaux défis sont dans le développement de la réactivité, dans celui de l'imagination, pour innover et gagner les bons positionnements durables.

Les ressources financières et humaines ne doivent pas être gaspillées ; les enjeux sont dans la nécessité d'anticiper davantage les marchés et la concurrence, de réduire les cycles de développement des produits nouveaux, en un mot d'améliorer le rendement des efforts entrepris par l'entreprise, dans les phases qui conduisent de l'amont de la Recherche

& Développement, à l'industrialisation et à la commercialisation.

Comme corollaire, de plus en plus de dirigeants se rendent compte que les approches comme l'analyse de la valeur en conception et le marketing dans l'abord des marchés et de la satisfaction des clients, doivent être de plus en plus systématiquement associés dans le management du changement.

Celles-ci relèvent encore souvent d'une superposition ; mais, lorsqu'elles sont véritablement intégrées, les démarches, méthodes et outils qui en sont issus donnent lieu au développement d'un nouveau champ que l'on peut appeler le value-marketing ou le marketing de la valeur.

Ce champ contribue au développement des démarches méthodologiques qui visent au développement de la qualité totale depuis une quinzaine d'années.

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Dans le cadre du marketing de la valeur, cet ouvrage a pour ambition de faire connaître en particulier les progrès réalisés au travers de l'introduction de l'analyse fonctionnelle dans la démarche marketing.

Ce rapprochement, particulièrement fécond, a fait faire un pas considérable au marketing, pour prendre en compte la dimension de la technologie.

En cela le marketing de la valeur s'applique particulièrement au monde des produits industriels et du bâtiment.

Le travail qui y est exposé est le fruit du retour d'expérience de vingt ans de confrontation avec le quotidien des entreprises, dans tous les secteurs de l'activité industrielle, en France et en Europe.

Le choix a été fait de parler le langage des praticiens, notamment ceux des PME.

. Après une définition du marketing de la valeur, le contenu de l'ouvrage est découpé en trois parties :

La première partie présente les principes qui conduisent à définir les contenus de la démarche du marketing de la valeur.

Nous y parlerons des méthodes de segmentation dans les marchés professionnels ; on s'aperçoit que l'on peut définir des modèles dans la description de la structure des marchés et de leur dynamique interne.

Nous y verrons comment on décrit les besoins des clients, ce qu'est la

« Boussole des Motivations » et comment prendre en compte le jeu des acteurs. Certains outils présentés sont inédits.

Nous montrerons comment prendre en compte la dimension de la technologie et de ses mutations ; quelle place donner à la veille.

Dans la deuxième partie nous décrirons les applications qui peuvent être faites du marketing de la valeur sur le plan opérationnel.

Nous les situerons dans les différents contextes de l'entreprise et des laboratoires, à savoir aux stades de l'idée du produit, de la conception, de l'industrialisation et de la commercialisation, puis enfin du management.

Pour illustrer que le marketing de la valeur est un élément de la compétitivité, nous y trouverons, issus de l'expérience, des indicateurs qui donnent une mesure de gains et économies à espérer pour l'entreprise.

L'exposé s'adresse aux managers, aux financiers, aux responsables de recherche et développement, aux directeurs techniques et commerciaux, aux animateurs de projets.

Dans une troisième partie nous exposerons comment on peut distinguer les différentes sortes d'études marketing et comment la marketing de la valeur peut conduire à repenser l'étude de marché dans son contenu et

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les méthodes de réalisation.

Enfin, nous examinerons quelles sont les possibilités et limites des études marketing, quelle crédibilité on peut leur donner dans le cadre du marketing de la valeur.

Le marketing de la valeur, de quoi s'agit-il ?

L a r e c h e r c h e d e l a v a l e u r p o u r l e c l i e n t

• L'idée que le client achète de la valeur est ancienne dans le monde de la grande consommation ; elle est liée à la notion de valorisation de soi- même au travers de l'acte d'achat et de l'utilisation du produit.

• Dans le monde professionnel, l'acte d'achat est davantage rationalisé, les acteurs de la décision plus nombreux, les critères de choix d'une autre complexité.

Les questions rencontrées dans le domaine des produits et des services destinés aux milieux de l'industrie et du bâtiment, ont conduit à une reformulation adaptée à ces contextes, de la notion de la valeur pour le client.

• On peut dire que le mot valeur est la mesure, par le client, de la réponse apportée à une attente. Elle est liée à l'importance des ressources que le client a dû, ou devra consentir, pour l'obtenir.

• Les attentes sont l'expression, soit :

- des services espérés du produit par celui qui l'utilise (le client) ou le met sur le marché, ou le soutient dans son cycle de vie ;

- de l'image, l'estime, apportées par la possession du produit ; - du respect des contraintes normatives et réglementaires.

Le besoin exprime l'ensemble des attentes.

Pour le client, toute prise de décision relative à l'acquisition d'un produit est liée à la recherche de la réponse aux attentes, dans le cadre de l'obtention de la meilleure valeur possible.

• Le marketing est un ensemble de démarches, méthodes et outils qui visent à rapprocher le produit du client, à optimiser l'offre de l'entreprise face à la demande du marché.

Son but est de favoriser le couplage produit-marché-entreprise ; en cela il doit être un outil de la qualité et de la compétitivité.

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Si la discipline s'est imposée dans le monde des produits destinés au grand public, elle a rencontré plus de mal à trouver sa place dans le monde de l'industrie et du bâtiment car elle nécessite davantage de s'appuyer sur un champ d'une autre complexité comme la technologie.

L ' a n a l y s e f o n c t i o n n e l l e

• L'analyse fonctionnelle est également connue des industriels à qui elle rend des services considérables pour les aider à optimiser les produits, processus et organisations par l'analyse de la valeur. Dans ce cadre, elle porte sur les coûts et la qualité.

• Plus en amont, la démarche analyse fonctionnelle du besoin consiste à traduire le besoin des clients en fonctionnalités et, pour chacune de ces dernières, à préciser les niveaux de performances adéquats, les contraintes à prendre en compte et les prix acceptables.

Dans ce cadre, une fonction est l'action attendue d'un produit pour répondre à un élément du besoin de l'utilisateur.

La fonction est décrite en raisonnant indépendamment des solutions techno- logiques constitutives qui la réalisent dans le produit.

À titre de rappel, on peut dire que dans une fonction, on oublie « comment cela marche » pour dire « à quoi ça sert ». Elle s'exprime en termes de finalité.

Une fonction s'exprime par un verbe d'action et un ou deux compléments, ce sur quoi on agit.

• L'analyse fonctionnelle apparaît comme un langage dont le but premier est de définir le cahier des charges fonctionnel (CdCF) du produit ; elle est utilisée dans le cadre des projets de développement des produits, sys- tèmes ou organisations, nouveaux.

• L'analyse fonctionnelle est utilisée principalement pour la définition de produits pour des clients qui savent spécifier leur besoin, comme c'est couramment le cas avec les donneurs d'ordre de l'aéronautique, de l'arme- ment, du nucléaire, de l'automobile, du pétrole...

Dans les cas où le client n'est pas « unitaire » ou en très petit nombre, et a fortiori lorsqu'on veut parler de clients dans un marché diffus, la pratique de l'analyse fonctionnelle se nourrit de l'expression des besoins du marché, basée sur les connaissances fournies par les commerciaux ou le service marketing ; parfois on se fait aider par une étude de marché.

Force est de constater que, dans une très grande majorité des cas, les

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démarches analyse fonctionnelle et études marketing se juxtaposent plus qu'elles ne s'interpénètrent. Cela tient aux cultures des acteurs dans l'entreprise : ceux qui portent l'analyse de la valeur sont dépositaires de la technique ; les tenants du marketing sont ceux qui représentent le marché, les clients. Longtemps ils ne sont pas mélangés.

L'ingénierie concourante, le développement de la gestion par projet, la qualité globale, constituent des contextes favorables à la conjugaison de l'analyse fonctionnelle et des études marketing.

L e m a r k e t i n g d e l a v a l e u r

• Le marketing de la valeur fait une synthèse entre les approches analyse fonctionnelle et marketing.

En cela, il participe à la progression des méthodologies et outils qui permettent une meilleure efficacité des efforts de l'organisation des entreprises, pour une meilleure prise en compte du client.

Il se révèle être un outil très fécond dans les domaines de la définition des produits nouveaux et de l'innovation ; il s'applique avec succès dans l'amont du processus, c'est-à-dire dès le stade de la Recherche & Dévelop- pement.

Il permet d'intégrer la dimension technologie dans la démarche marketing traditionnelle et, en cela, il apparaît comme un outil très adapté aux mondes des produits destinés à l'industrie et au bâtiment.

• Le marketing de la valeur éclaire d'un jour différent l'expression du besoin par le client, permet de mieux réfléchir sur les buts de l'organisation de l'entreprise et de développer plus naturellement l'esprit service.

Parce que les techniciens et les commerciaux s'y retrouvent mieux en termes de valeur pour le client, le marketing de la valeur est un outil du dialogue ; il améliore la communication interne dans l'entreprise et la communication externe avec le client et le marché.

Le marketing de la valeur vise bien à optimiser le coût des actions et des décisions dans le management de l'entreprise. En cela, il apporte une contribution au value-management.

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Première p a r t i e

Les apports

du marketing de la valeur

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• Les démarches du marketing de la valeur s'appuient sur une bonne identi- fication des particularités du monde des marchés industriels' au travers d'une approche réalisée dans l'esprit fonctionnel.

Les règles qui régissent les marchés industriels sont mal connues ; certaines, décrites dans cet ouvrage, sont inédites.

a Ce chapitre expose comment le marketing de la valeur a trouvé les bases de son expression en s'appuyant sur des constats réalisés dans les quatre domaines suivants :

Domaines Apport du marketing de la valeur

Structuration La segmentation est une notion qui commence à être du m a r c h é selon connue.

ies s e g m e n t s Ce qui l'est moins, c'est que les marchés industriels obéis- d e clientèles sent à des modèles de structuration clefs.

principaux Le marketing de la valeur intègre les règles corres-

! ' pondantes pour aboutir à une compréhension plus rationnelle des marchés, selon leurs typologies et à une meilleure appréciation des stratégies commerciales et des moyens à mettre en place.

Dynamique Dans ce domaine les règles sont floues.

de d é v e l o p p e m e n t Le marketing de la valeur permet une réflexion plus claire d e s produits pour bâtir les lancements des produits nouveaux.

nouveaux

Organisation L'application de l'analyse fonctionnelle donne un nouveau d e s a t t e n t e s regard pour raisonner le besoin des clients, les motivations d e s clientèles d'achat et le jeu des acteurs dans la recherche de la et les motivations valeur.

d ' a c h a t Nombre d'outils exposés ici sont originaux.

Prise en c o m p t e L'approche analyse fonctionnelle permet de redéfinir les de la technologie méthodes de réalisation des Cahiers des Charges Fonc- . ' . . . . tionnels, et aussi de bâtir une autre vision de l'état de

•' A - - - ' ' l'art.

1. Les marchés du bâtiment se raisonnent de façon similaire.

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a Sur le plan fonctionnel, le cadre d'analyse des marchés industriels et professionnels est constitué de cinq composantes.

Les cinq composantes des marchés industriels et professionnels - Les fonctions assurées par le produit.

Le besoin - Les principales applications dans le marché.

1 et la d e m a n d e - Le mode d'expression du besoin dans le marché.

d a n s le marché - Les segmentations de clientèles.

- Les acteurs, critères et processus de décision.

- Les concurrents directs.

- Les solutions en compétition avec le produit pour assurer la fonction.

2 La concurrence - La concurrence indirecte des technologies alter- natives :

- dans le marché ; - en émergence.

- Les faiseurs de contraintes (réglementation, L' environnement

normes. ).

3 institutionnel - Les apporteurs d aides financières (institutionnels . t , .. , . . . ,

et social et privés).

La filière de la - Le parcours du produit dans la filière des acteurs.

mise à disposition - Le poids et le jeu des différents acteurs dans le

^ du produit d a n s le marché.

marché et s o n - Les valeurs apportées.

soutien le long d e s o n cycle de vie

- État de l'art.

5 La technologie - Menaces et opportunités, liens avec les technologies en amont, en aval ou adjacents.

- Les acteurs concernés.

e Dans cette partie de l'ouvrage nous allons montrer comment les principes qui font le marketing de la valeur s'y rapportent.

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Chapitre 1

La segmentation des clientèles

. Ce chapitre est centré sur les particularités des marchés des produits industriels. Ils correspondent à un monde qui reste complexe à traiter et encore mal connu.

Les marchés des produits destinés aux chantiers du bâtiment ont des règles de structuration différentes. Ils sont décrits en explicitant leurs particularités.

. Quelles sont les formes prises par la structure des marchés industriels en termes de clientèles ? C'est une question clé pour l'organisation d'une démarche du marketing de la valeur.

À première vue, les marchés industriels sont très hétérogènes et d'une grande complexité. Heureusement, on peut réduire les modèles de segmentation, selon les clientèles, aux trois cas suivants :

- produits catalogables et assimilés ; - produits sur mesure ou sur spécification ; - demi-produits.

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1. Les produits catalogables et assimilables

• Les produits industriels concernés par le schéma du marché décrit ici sont les produits catalogables, directement incorporés dans un sous- ensemble, ensemble ou système, tels que :

- les composants mécaniques, hydrauliques, électroniques ; - les sous-ensembles dans les mêmes domaines ;

- les équipements industriels de production (machines outils, presses, cuves de réacteurs...) ;

- les demi-produits incorporés sans transformation intermédiaire (fil de câblage, barres, tubes...) ;

- certains travaux de sous-traitance réalisés avec des équipements standards (usinage, travail de la tôle, traitement de surface...) ; - les petits logiciels techniques ;

- les prestations d'essais et de mesure en laboratoire ; - les consommables (énergie, gaz industriels...).

• Le marché est constitué d'un nombre variable de segments de clientèles ; l'expérience montre que leur nombre peut varier de 10 à 20 ou 25, selon le produit.

- Chacun d'eux se caractérise par des entreprises ou des établissements faisant le même métier, ayant les mêmes types de problèmes à résoudre, avec souvent le recours aux mêmes solutions, ayant les mêmes soucis avec leurs clientèles, les mêmes exigences de performances et de qualité sur les produits...

Il y a dans chacun d'eux homogénéité d'habitudes et de mentalités, similarités dans les cultures techniques et les comportements, dans les valeurs recherchées.

Les segments de clientèles se définissent souvent au travers des fabrications réalisées.

- On peut regrouper l'ensemble des segments de clientèles en deux agrégats, approximativement selon la règle des 80/20, en distinguant :

- le « marché concentré » ; - le « marché diffus ».

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. L'agrégat du marché concentré est constitué par les segments de clientèles représentant les plus gros volumes dans le marché total.

Habituellement 5 à 7 segments de clientèles font, suivant les cas, de 50 à 80 % du marché total.

Ensuite, dans chaque gros segment, quelques gros acheteurs, souvent 4 à 5, font le gros du marché du segment. À travers eux, encore une fois, on peut appliquer la règle approximative des 80/20.

Au total en milieu industriel, il est courant que l'essentiel du marché soit constitué par 20 à 30 clients, parfois 50, rarement 100.

Dans le cadre de l'agrégat du marché concentré, les gros clients consti- tuent des flux d'affaires réguliers et importants.

Dans bien des cas, les commandes sont cadencées et le juste à temps s'y développe.

Parce qu'ils sont fortement structurés, ces clients ont des populations de techniciens et d'experts capables d'un dialogue de haut niveau.

Ils savent évaluer les avantages apportés par un nouveau produit ou un nouveau fournisseur dans le cadre de leur fonction (bureau d'études, bureau des méthodes, service qualité, service maintenance, services après- vente...).

Ils savent préciser leurs niveaux d'exigences en matière de performance, de qualité attendue et de prix.

Dans leur dialogue avec le fournisseur, ils sont souvent à l'origine des évolutions des produits, sur le plan des fonctionnalités, des performances et des technologies.

Leurs exigences sont écoutées par les fournisseurs parce que les enjeux des marchés qu'ils représentent sont significatifs et les nouveaux produits sont mis au point, chaque fois que leur rentabilité est espérée.

Le franchissement de procédures d'homologation et d'essais est souvent long (1 à 2 ans).

Ils jouent dans le marché un rôle de leader dans l'expression de la demande et stimulent l'offre dans les évolutions technologiques.

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Table des matières

Sommaire 5

Préface 7

Avant-propos 9

P r e m i è r e p a r t i e

Les a p p o r t s d u m a r k e t i n g d e la v a l e u r 15 Chapitre 1

La segmentation des clientèles 19

1. Les produits catalogables et assimilables 20

2. Les produits sur mesure 29

3. Les « demi-produits » 31

Chapitre 2

La dynamique de développement des produits nouveaux 33

Chapitre 3

Les constituants de l'attente en milieu industriel : la valeur attendue 37

1. Objet technique 38

2. Service 42

Chapitre 4

Les motivations d'achat en milieu industriel : la valeur perçue 45

1. La boussole des motivations 46

2. Le jeu des acteurs dans l'entreprise 50

3. Le jeu des acteurs dans la filière professionnelle 53 Chapitre 5

La dimension technologique 57

1. L'analyse fonctionnelle dans l'approche du marketing de la valeur 58

2. La segmentation fonctionnelle 62

3. Le lien entre le marché et l'état de l'art 65

4. L'environnement technologique 69

Chapitre 6

Les apports du marketing de la valeur, en résumé 73

D e u x i è m e p a r t i e

Les a p p l i c a t i o n s d u m a r k e t i n g d e la v a l e u r 75 Chapitre 1

La conduite de projet 79

Chapitre 2

La gestion de portefeuille de programmes R & D et le pilotage des projets

de recherche 99

1. Contextes 100

2. L'étude marketing dans la démarche « poussée » 102

3. La méthodologie de l'étude marketing dans le cadre de la démarche « poussée » .... 106 4. L'investigation des besoins dans le marché pour bâtir un cadre à la R & D ... 112

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Chapitre 3

L'étude marketing dans la valorisation des résultats des laboratoires :

la cession de licences 113

1. Le contexte et les enjeux 114

2. La démarche de valorisation : la place des études marketing 116

3. Les contrats de recherche avec l'industrie 119

Chapitre 4

La gestion du patrimoine de brevets 121

1. Le contexte d'application 122

2. La réalisation des pré-évaluations 123

3. Les gains escomptés 125

Chapitre 5

L'acquisition d ' u n e licence 127

Chapitre 6

La réussite du produit au stade de la conception 131

1. Les contextes et les enjeux 132

2. Les principes 134

3. L'organisation de l'étude 136

Chapitre 7

L'investissement industriel 141

1. Le démarrage de produits innovants 142

2. Le passage à la phase de maturité dans la courbe de vie du marché 146 Chapitre 8

L'efficacité des équipes de vente 149

Chapitre 9

L'étude d'image et de satisfaction dans l'industrie 161

1. Définitions : rappels dans le cadre de la valeur 162

2. L'étude doit être construite en tenant compte de la segmentation du marché 165 Chapitre 10

Le marketing de la valeur : un outil du m a n a g e m e n t de l'entreprise 167 T r o i s i è m e p a r t i e

Les é t u d e s d e m a r c h é 179

Chapitre 1

Les é t u d e s marketing 181

Chapitre 2

L'approche « mini-dossiers marché » 185

Chapitre 3

Le plan de réalisation 191

Chapitre 4

L'étape préparatoire 193

1. La définition de l'étude 194

2. L'utilisation des connaissances internes 196

3. Les sources d'information externes ...-...-...—..- 200

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