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Submitted on 2 Sep 2022
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Le management de proximité et les émotions au travail
Pierre-Philippe Dujardin
To cite this version:
Pierre-Philippe Dujardin. Le management de proximité et les émotions au travail. Soins Cadres, Elsevier Masson 2019, 28 (111), pp.27-29. �10.1016/j.scad.2019.03.007�. �halshs-03767592�
Titre
Le management de proximité et les émotions au travail Article pour la revue Soins Cadre
Résumé
Alors que le cadre de santé est un régulateur de nombreuses tensions, les émotions dans l'activité professionnelle sont plutôt un impensé organisationnel. A partir de deux focus groups des cadres de santé ont décrit des situations émotionnelles. Elles permettent de déterminer les activités qui déclenchent des émotions et d'identifier le pouvoir d'agir des cadres de santé. Les résultats montrent le rôle social des managers et l'importance des réseaux dans l'organisation.
Mots-clefs
Cadre de santé ; Émotion ; Management hospitalier ; Organisation des soins ; Organisation du travail ; Pouvoir d'agir
Auteur
Dujardin Pierre-Philippe, cadre supérieur de santé, enseignant-formateur IFCS, CHU Grenoble Alpes, CS 10217 – 38043 Grenoble cedex 9, ppdujardin@chu-grenoble.fr ; Tél : 04 76 76 51 27
Introduction
L'hôpital est une organisation complexe où les expertises professionnelles diversifiées renvoient à des logiques d'acteur différentes aux rationalités limitées. Laude parle de
« feuilletage organisationnel » (1), alors que Detchessahar et al. (2) dénonce une coordination organisationnelle défaillante qui épuise les professionnels.
Dans ce contexte, le défi quotidien du manager de proximité est de trouver la convergence de ces acteurs pour répondre de façon pragmatique à la mission première de soin au patient. Mais entre les normes professionnelles, l'organisation théorique, les exigences de performance et les conditions quotidiennes d'exercice, l'écart entre le travail prescrit et le travail réel (3) est permanent. Comment assurer des prestations à haut niveau de qualité exigée avec des ressources contraintes tant sur le plan humain (absentéisme, turn-over, peine à maintenir les compétences professionnelles, conflits), matériel (difficulté d'approvisionnement, vétusté des équipements et des locaux) et organisationnel (défaillance communicationnelle, perte de sens au travail), pour ne citer que les éléments principaux. Grâce aux compétences, à l'ingéniosité et aux efforts de chacun, dans la plupart des cas ces écarts sont réduits et l'activité se réalise comme convenu. Dans certaines circonstances ces écarts, trop importants ou trop fréquents, peuvent être la cause de tensions (4,5) génératrices d'émotions à valence négative.
Heureusement dans d'autres situations, des événements exceptionnels peuvent aussi conduire à des moments de satisfaction et de joie.
Toutefois la question des émotions au travail reste un impensé organisationnel.
Alors que les réformes cherchent à standardiser les organisations de soin, la prise en charge des patients reste singulière. Elle nécessite de nombreux rapports sociaux entre différents professionnels pour ajuster la trajectoire de prise en charge aux besoins du patient (6) et réguler les incohérences et les paradoxes. Cette gestion au cas par cas se vérifie tous les jours, mais malgré l'importance des liens sociaux, la dimension socio-émotionnelle n'a pas de statut dans les organisations (7,8). Pendant longtemps, les principes d'une organisation rationnelle n'ont pas considéré les émotions au travail (9). Aujourd'hui avec les politiques d'amélioration de la qualité de vie au travail, le sujet est reconsidéré.
Au centre de ces nœuds relationnels se trouve le cadre de santé (CdS) considéré dans la littérature professionnelle et scientifique comme un pivot indispensable au bon fonctionnement hospitalier (10). Ce qualificatif exprime une compétence sociale de négociateur et d'arbitre pour articuler les paradoxes d'une organisation cloisonnée à la rationalité limitée.
Le CdS est le catalyseur de nombreuses tensions provenant de tous les horizons comme en témoigne l'expression d'un CdS : « […] on fait office d'éponge et de fusible parce qu'on est obligé d'absorber les déboires, les malheurs, de toutes les équipes, de tous les acteurs qui nous entourent. Le centre des plaintes c'est nous. ». Le CdS peut parfois avoir le sentiment de ne pas pouvoir remplir la mission qui lui est confiée. Il est en permanence sollicité pour justifier une organisation ou être le dépositaire d'une défaillance et gérer les incertitudes et les dysfonctionnements sans reconnaissance spécifique. Par ailleurs l'institution lui demande d'être un moteur pour entretenir une dynamique collective, alors qu'il subit régulièrement l'inertie d'une organisation bureaucratique. Mais qu'elle est la place des émotions dans le travail du manager de proximité ?
Méthode
Pour explorer la question de la gestion des émotions dans l'activité professionnelle l'étude1 a porté sur un échantillon de 19 CdS, représentatif de la population du Centre Hospitalier Universitaire Grenoble Alpes. Deux focus groups de neuf et dix CdS ont été constitués à partir de volontaires intéressés par la thématique de recherche.
Dans un premier temps, il était demandé à chaque CdS de décrire sur une fiche deux à trois situations professionnelles sources d'émotions à partir de quatre descripteurs : A) présentation de la situation et du contexte, B) protagonistes impliqués, C) émotions générées, D) résolution de la situation.
Ensuite, un tour de table permettait à chaque CdS de présenter une ou deux situations sur lesquelles chacun pouvait ensuite apporter son propre vécu. Après accord des participants, les focus groups ont été filmés puis retranscrits intégralement.
1 POLISOMA est un programme de recherche transdisciplinaire entre l’UGA et le CHUGA, conduit par Fabienne Martin-Juchat (Pr SIC, GRESEC), Thierry Ménissier (Pr Philosophie, PLC), Valérie Lépine (MCF SIC, GRESEC) et Pierre-Philippe Dujardin (Docteur en Santé Publique et enseignant-formateur, IFCS de Grenoble, CHUGA). Il est également composé de Julie Pavillet, psychologue à la médecine préventive du
A partir de ce recueil, 47 situations ont été codées en s'aidant du modèle PAD (Pleasure- Arousal-Dominance) de Mehrabian (11). Le cadre d'analyse identifie trois dimensions qualitatives associées chacune à une intensité quantitative : 1) le vécu émotionnel qui procure du plaisir (polarité positive) ou du déplaisir (polarité négative), 2) le déclencheur émotionnel qui active cette émotion, 3) le pouvoir d'agir qui est la réponse au déclencheur.
Les situations émotionnelles ont également fait l'objet d'une catégorisation en registres d'activité professionnelle. A l'issue de l'analyse, une restitution des résultats aux CdS partenaires a permis de valider l'interprétation des données (12).
Résultats
L'analyse a identifié quatre registres d'activités génératrices d'émotions : la gestion des ressources humaines (GRH), l'organisation, la gestion matériel, la prise en charge des soins (Schéma 1).
Schéma 1 : Modélisation des émotions les plus fréquentes en fonction des registres d'activité
La GRH concernait la moitié des situations (25S2). Parmi elles, 15 étaient à polarité négative.
Par exemple quand un CdS engage une procédure disciplinaire parce que le professionnel n'a
2 Nombre de situations (xS)
Pouvoir d'agir : - Ecoute, accompagnement
- Soutien d'un tiers Gestion des
Ressources Humaines
Gestion de l'organisation
Prise en charge des soins Gestion matériel (approvisionnement,
panne)
Colère Agression
Frustration Impuissance
Conflit de valeur Empathie
Légende :
Registre
d'activité Polarité
négative
Polarité positive Emotions
pas corrigé les manquements qui lui avaient été soulignés. Quand le CdS reçoit la foudre d'un soignant qui dénonce les 11 jours de travail consécutif alors que ce dernier est à l'origine des modifications de planning. Ou encore quand le sous-effectif chronique conduit à des temps de travail supérieur à 10 heures sans pause pour le personnel. Ces situations ont déclenché divers ressentis avec une prédominance concernant l'agression ou la frustration.
L'activité de GRH est la seule qui a révélé des situations à polarité positive (10S). Elle renvoie fréquemment au sentiment d'empathie. Un CdS exprime une situation où un agent de service lui annonce, la larme à l'œil, avoir réussi le concours d'entrée en école professionnelle.
L'accompagnement des agents dans leur projet professionnel est fréquemment souligné comme une activité valorisante.
L'organisation a été le deuxième registre d'activité (10S). Un CdS relate sa déconvenue lorsque, la veille de la mise en œuvre d'une restructuration préparée en équipe depuis plusieurs mois, les soignants refusent la nouvelle organisation. Ils avaient subitement pris conscience des modifications d'horaires de travail induites par cette restructuration. Une situation similaire évoque la demande du cadre supérieur d'informer une infirmière qu'elle n'aura pas le poste pour lequel elle a été recrutée, suite à l'abandon d'un projet institutionnel.
Ces situations sont régulièrement génératrices de colère pour les CdS.
La gestion matériel (7S) renvoie à deux activités distingues, les problèmes d'approvisionnement et les pannes. Les CdS ont décrit la complexité du système qui s'exprime par des commandes qui ne sont pas livrées et pour lesquelles il est difficile, pour ne pas dire impossible, de trouver l'interlocuteur pour répondre à leurs questions. Il en est de même au sujet des pannes informatiques qui stoppent une activité qui doit ensuite être reprogrammée.
Face à ces situations, les CdS ont évoqué leur impuissance. Non-seulement l'incident désorganise le service, mais il génère parfois des réactions violentes ou de stress de certains protagonistes.
La prise en charge des soins était le dernier registre d'activité (5S). Il s'agit d'altercations avec certains médecins au sujet du suivi thérapeutique de patients. D'autres situations renvoient à l'incompréhension de certaines mesures administratives d'économie sur la qualité des gants ou la consommation d'essuie-mains, par exemple. Dans ces situations les CdS ont exprimé un conflit de valeur entre des conceptions professionnelles différentes difficiles à concilier.
Toutes les situations présentées par les uns faisaient écho au vécu des autres CdS. Elles avaient toutes une très forte intensité. Alors que la polarité était négative dans 79% (37/47S), le pouvoir d'agir était identifié dans 70% des situations. Le levier d'action des CdS correspondait à différentes formes de communication. Dans certaines situations, les CdS ont régulé les tensions entre les protagonistes impliqués. Ils ont été à l'écoute pour accompagner les professionnels et les réconforter. Ils ont eux-mêmes sollicité le soutien institutionnel ou d'autres collègues pour partager la situation génératrice d'émotion. Dans d'autres circonstances, souvent en lien avec la gestion du matériel, faute de correspondant les CdS ont souligné leur sentiment d'impuissance. Dans d'autres circonstances la violence de certaines
situations a parfois provoqué une sidération qui a conduit à l'isolement voir à la démission du CdS.
Discussion
La communication est la ressource mobilisée par les cadres de proximité pour manager les situations émotionnelles. Ils ont la volonté de traiter les problèmes et les conflits à partir de compétences sociales (7). Les résultats confirment la fonction de pivot organisationnel et communicationnel des CdS (10). Ils considèrent avec une certaine fierté que la régulation sociale et l'écho de cette activité avec les émotions, sont le cœur de la fonction de manager de proximité. Ces compétences humaines renvoient aux valeurs soignantes (13).
Mais la place des émotions dans l'activité de CdS est une question complexe. Dans certains cas les CdS restent impuissants, l'activité les ébranle ou les révolte et l'histoire ne traduit pas d'issue positive. A l'inverse, dans d'autres circonstances la colère ou le conflit ont pu se transformer en satisfaction une fois la tension élucidée. Même si les résultats soulignent un pouvoir d'agir important des CdS, l'issue n'est jamais définie par avance. L'activité managériale renvoie souvent à de multiples émotions, parfois contradictoires, en fonction de l'évolution de la situation.
Pour autant, les situations décrites ne peuvent être considérées comme des situations quotidiennes. La méthode employée suscite l'expression de situations marquantes à l'intensité particulièrement forte. Pour certaines les focus groups ont pu servir d'analyse de pratique pour échanger sur des situations qui jusque-là n'avaient pas forcement été partagées. Les résultats montrent l'importance de pouvoir identifier des relais pour trouver :
• un soutien social pour verbaliser, prendre du recul et éviter l'épuisement,
• un soutien organisationnel en identifiant un interlocuteur pour traiter les problèmes et éviter le sentiment d'impuissance.
En dehors d'une attente pour réguler les contradictions organisationnelles au niveau institutionnel, les CdS souhaitent garder leur autonomie dans la gestion des situations émotionnelles, basée sur un savoir-faire développé grâce à leurs expériences et leurs ressources personnelles, expression de leur leadership. Dans certaines circonstances ils soulignent toutefois que la prise de recul passe aussi par la formation continue pour leur permettre de développer leurs compétences de régulateur des relations sociales.
Pour répondre à certaines attentes des CdS en matière de soutien social, la perspective est de proposer, en collaboration avec la Direction des Soins, un collectif cadres.
Bibliographie
1. Laude L. Cadres hospitalier : faire face aux contradictions. In : Rapport de la mission Cadres hospitaliers - Tome 2 Les annexes, De Singly C. 2009 : 87‑93. http://social- sante.gouv.fr/IMG/pdf/rapport_chantal_de_singly_tome2.pdf
2. Detchessahar M, Gentil S, Grevin A, Journé B. Entre cacophonie et silence organisationnel, concevoir le dialogue sur le travail. Le cas de projets de maintenance dans une industrie à risque. Annales des Mines-Gérer et comprendre 2017 ; 4(130) : 33-45.
3. Clot Y. Clinique du travail et clinique de l’activité. Nouv Rev Psychosociologie 2006 1 : 165–177
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5. Krief N. Les préoccupations des acteurs hospitaliers en question : analyse croisée et dynamique de construction collective. @GRH 2012 ; 2(3) : 43‑67
6. Strauss AL. La trame de la négociation: sociologie qualitative et interactionnisme.
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10. Feroni I. Le recrutement des cadres de santé: entre profession et intégration institutionnelle. Sci Soc Santé 2018 ; 36(1) : 65-70
11. Mehrabian A. Basic dimensions for a general psychological theory implications for personality, social, environmental, and developmental studies. Oelgeschlager, Gunn & Hain 1980 : 381 p.
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