Séance 1
Les outils d’analyse et de
Les outils d’analyse et de
diagnostic stratégique des
marchés et des entreprises
La stratégie d’entreprise
La stratégie => les orientations et décisions de long terme de l’entreprise pour obtenir un
avantage concurrentiel durable
Choix du périmètre d’activité
Choix du modèle économique ou de création de valeur
Choix du modèle économique ou de création de valeur
Des choix complexes, en environnement incertain
Des choix qui affectent les décisions
opérationnelles et impliquent des changements
Impact sur les performances (croissance, profits, satisfaction des clients …)
Les crises peuvent être des aubaines pour les bons stratèges et leurs entreprise (Le Monde, 3/9/08)
Bain, un grand cabinet de conseil, a “scruté les résultats de plus de 700 entreprises sur une
période de six ans, incluant la crise de 1990-1991.
Il apparaissait que plus d'une société sur cinq - se situant dans le quart inférieur des entreprises de son secteur pour ses performances financières -
s'était retrouvée dans le premier quart à l'issue de son secteur pour ses performances financières -
s'était retrouvée dans le premier quart à l'issue de la crise. Et réciproquement.”
“Ces changements de position ne seraient pas éphémères. 70 % des firmes qui avaient
fortement augmenté leur chiffre d'affaires ou leur résultat durant la crise du début des années 1990 ont continué sur leur lancée durant la phase de croissance qui a suivi. A l'inverse, moins de 30 % de celles qui avaient perdu du terrain durant la crise ont été capables de retrouver leur rang antérieur.”
Les crises peuvent être des aubaines pour les bons stratèges et leurs entreprise
Les différences managériales pourraient expliquer ce paradoxe. "C'est en période de tempête que l'on fait la différence entre les bons et les
mauvais marins. Les dirigeants qui ont une vraie stratégie peuvent plus facilement prendre des
stratégie peuvent plus facilement prendre des parts de marché, et à moindre coût, que lorsque tout le monde a les poches pleines“.
La stratégie d’entreprise
Une stratégie qui se décline par domaine
d’activité stratégique (Strategic Business Unit)
Comment améliorer la position concurrentielle sur chacune des activités de l’entreprise ?
Ex. Danone : produits laitiers frais, boissons
Importance du diagnostic stratégique comme préalable à la définition de la stratégie
Les trois piliers du management stratégique
Diagnostic stratégique
environnement ressources et
compétences
Déploiement stratégique
organisation et changement
pratiques et méthodes compétences
histoire et culture
Choix stratégique
positionnement innovation
internationalisation et développement
méthodes
Les méthodologies ou grilles
d’analyse stratégique
Analyse SCP (Structure,
Comportement, performance)
Approche structuraliste
Structures de marché = caractéristiques du marché
Comportements = stratégies,
Performances => du point de vue des entreprises … et des clients
Des structures de marché qui déterminent les comportements et les performances
mais qui sont aussi déterminés par les
comportements et stratégies d’entreprise et l’environnement institutionnel
=> structures endogènes
Le cadre d’analyse SCP pour les études de marché ou sectorielles
Conditions de base
Demande : élasticité- prix, substituts,
préférences des consommateurs
Structure
Concentration de l’offre/demande, barrières à l’entrée, degré de
différenciation des
Comportements
Prix, Publicité, R&D,
positionnement,
Performance
Prix, profits, qualité du produit, efficience Offre : technologie,
nature du produit, nature des coûts, géographie du marché
différenciation des biens, degré
d’intégration verticale …
positionnement, investissements, entente, fusion, …
efficience
Environnement institutionnel et juridique
Réglementation, politique de la concurrence, politique industrielle, politiques monétaire et fiscale, politique d’emploi
Modèle PEST ou PESTEL
Une liste des influences qui guident ou contraignent les choix stratégiques
Des opportunités ou menaces pour les entreprises
Possibilité de construire des scénarios sur l’évolution de l’environnement
Politiques Economiques
Politiques
• influence des politiques publiques
Economiques
• conjoncture
• politiques monétaires
Sociologiques
• tendances, goûts
• évolution démographique
Technologiques
• nouveaux produits
• nouveaux procédés de production
Ecologiques
• pollution, rechauffement climatique
Légales
• réglementations,
• normes
Le modèle des 5 forces de Porter pour analyser l’intensité concurrentielle sur un marché
Les fournisseurs
Les concurrents
Les clients Les entrants
potentiels Les produits de
substitutions
Le modèle des 5 forces de Porter
5 forces qui ont la capacité de limiter le degré de liberté stratégique d’une entreprise et de
menacer son avantage concurrentiel sur un domaine d’activité stratégique
La menace des entrants potentiels (liée aux barrières à l’entrée, …)
l’entrée, …)
La menace de substituts (liée aux préférences des consommateurs, …)
Le pouvoir de négociation des acheteurs et des
fournisseurs (liée à leur degré de concentration et aux coûts de changer de fournisseur, au degré d’intégration verticale, …)
La menace des concurrents directs (liée à la structure des coûts, aux capacités de production, au degré de différenciation et au cycle de vie du produit, …)
+ le rôle des pouvoirs publics
Le modèle des 5 forces de Porter
Un modèle permettant de hiérarchiser les forces et d’identifier les facteurs clés de succès sur un marché (les éléments stratégiques qu’il faut
maîtriser pour obtenir un avantage concurrentiel)
La stratégie comme moyen d’influencer ces forces ou
La stratégie comme moyen d’influencer ces forces ou menaces
Un modèle qui évolue avec le cycle de vie du produit
5 phases :émergence, croissance, sélection, maturité, déclin
Influence sur les pouvoirs de négociation, les barrières à l’entrée, …
Analyse par les chaînes de valeur
Deux niveaux d’analyse
Au niveau d’une entreprise, une
décomposition de l’activité en séquences d’opérations élémentaires (production, logistique, commercialisation, …) afin logistique, commercialisation, …) afin d’identifier les sources d’avantages concurrentiels potentiels (M. Porter)
Au niveau d’un secteur d’activité, une
décomposition en métiers ou activités afin
d’identifier les gisements ou lieux de création et de capture de valeur
Exemple de la chaîne de valeur du secteur de la musique
De l’amont À l’aval
artistes édition
production
fabrication marketing distribution détail
Fnac, Virgin, Leclerc, … Labels
indépendants ou majors
(Universal, Sony-BMG, Warner, EMI)
Labels ou maison mère des labels
Matrice SWOT
Un outil synthétique de diagnostic stratégique combinant analyse interne et externe de
l’entreprise
Un préalable à tout choix stratégique ou plan d’action
Analyse interne Strength-Weakness
Analyse interne Strength-Weakness
Les ressources et compétences de l’entreprise => sa capacité stratégique
Pour chaque fonction (marketing, production, finance,
ressources humaines), évaluation de la performance (force ou faiblesse) et de l’importance
Analyse externe Opportunity-Threat
Tous les éléments de macro-environnement et de micro- environnement qui peuvent affecter l’activité de
l’entreprise (voir modèle PEST)
Matrice SWOT
Une opportunité correspond à un besoin des clients ou une demande que l’entreprise peut satisfaire rentablement
Valeur d’une opportunité liée à la probabilité de succès
Idée de demande ou de besoin non encore satisfait sur le marché
le marché
Une menace est liée à une tendance défavorable ou un changement d’environnement qui en
l’absence d’une réponse stratégique appropriée conduirait à une détérioration de la position de l’entreprise
Le cas Alcatel-Lucent
Historique
Alcatel
1898 création de la Compagnie Générale d’électricité
Un conglomérat d’activités dans les télécoms, l’électronique, l’électricité et la construction ferroviaire et navale
=>Alcatel-Alsthom dans les
Lucent
Ancêtre de la Western Electric, racheté par Bell téléphone => Bell Labs
A l’origine de grande
découvertes scientifiques et technologiques du 20ème siècle
=>Alcatel-Alsthom dans les années 80
1995 séparation d’Alsthom et d’Alcatel => recentrage sur les télécoms
Nombreuses acquisitions autour des années 2000 …jusqu’à
l’éclatement de la bulle Internet
siècle
13 prix Nobels
1984 démantèlement d’ATT et création d’ATT techologies qui deviendra Lucent Technologies en 1996
Une fusion en 2006 entre deux groupes en difficultés et à la recherche de la taille critique et de perspectives
stratégiques
Fusion Alcatel-Lucent en 2006
“Le principal objectif de cette fusion est de générer une croissance significative des
revenus et des résultats. Ce rapprochement créera de la valeur pour les actionnaires des créera de la valeur pour les actionnaires des deux sociétés qui tireront parti de la forte dynamique ainsi créée.” Serge Tchuruk, président d’Alcatel
Une fusion loin de tenir ses promesses
Un CA de 17,8 milliards € (-2,5%) en 2007
Un résultat opérationnel (incluant les frais de R&D et coût administratif) de -707
millions €
15% du CA dédiés à la R&D
15% du CA dédiés à la R&D
un portefeuille de 27 500 brevets actifs
Un résultat net (incluant les coûts de
restructuration et dépréciation d’actifs) de –3,4 milliards €
Une situation encore pire en 2008 et 2009
5,2 milliards de pertes en 2008
-10% de CA et des pertes de 524 millions en 2009
Secteur d’activités/marchés et performances
3 grandes activités (DAS)
Équipements et solutions techniques pour opérateurs de réseaux fixe/mobile/Internet
60% du CA, mais très faibles marges
Applications et services pour les opérateurs
Applications et services pour les opérateurs
Conseil, conception et gestion de réseaux
(externalisation) : solution de paiement ou de publicité
Marge de 9%
Solutions et services pour les réseaux d’entreprise sécurisés
Travail collaboratif, mobilité
Secteur du transport, défense, santé, secteur public
Marge de 7,4%
Caractéristiques essentielles du secteur des équipements télécoms
Un marché concentré à la suite de fusions et alliances
Pour obtenir des économies d’échelle et renforcer ses capacités d’innovation
importance de la R&D
importance de la R&D
Pour offrir une gamme complète de services et d’équipements => convergence technologique
Pour accroître le pouvoir de négociation face aux opérateurs et imposer ses produits comme des standards
Caractéristiques essentielles du
secteur des équipements télécoms
Concurrents historiques
Ericsson, Nokia, Motorola, Siemens, Nortel
Rapprochement Nokia-Siemens
Des concurrents en difficulté
Nortel et Motorola
Nortel et Motorola
Nouveaux concurrents ou entrants
Cisco leader sur les équipements réseau Internet
Huawei en passe de dépasser Alcatel-Lucent
ZTE
Caractéristiques essentielles du secteur des équipements télécoms
Une forte dynamique d’innovation
=> des produits et services qui sont rapidement obsolètes
Le rôle clé de la standardisation et de
Le rôle clé de la standardisation et de l’interopérabilité
Des normes définies soit par le marché, soit en consortium
Le rôle accru du service et du conseil
=> les équipements ou matériels représentent une part de moins en moins importantes dans les ventes
Caractéristiques essentielles du
secteur des équipements télécoms
Des clients disposant d’un pouvoir de négociation élevé
Opérateurs fixes et mobiles
Verizon, France Télécom, China Telecom
Entreprises et collectivités publiquesEntreprises et collectivités publiques
Danone, Air France, BNP Paribas
Mais des coûts de changement de
fournisseurs => des contrats de plusieurs
années
Caractéristiques essentielles du
secteur des équipements télécoms
Marchés matures
Des opérateurs qui ont réduit leurs investissements ces dernières années
Mise en concurrence des équipementiers par appel d’offre
appel d’offre
Sensibles au prix, mais aussi à la qualité et l’étendue des produits et services proposés
Marchés émergents
Des clients sensibles aux prix
Comportements stratégiques
Concurrence par l’innovation
différenciation par la qualité des produits et services
stratégie de Nokia, Cisco ou Alcatel
Concurrence par les prix
Concurrence par les prix
domination par les coûts
stratégie du chinois Huawei
mouvement de délocalisation dans les pays à faible coût de main d’oeuvre
Coopération et alliances
volonté de standardisation => guerre de standard coûteuse et risquée
Perspectives stratégiques
Une fusion qui a surtout bénéficié à ses deux initiateurs Patricia Russo et Serge Tchuruk
Importants salaires, bonus et compensations pour leur départ => 5,3 millions € obtenu par P. Russo en 2007
Des synergies qui se font attendre
Difficultés à intégrer les équipes de Lucent et Alcatel
Difficultés à intégrer les équipes de Lucent et Alcatel
des cultures différentes et une forte méfiance liée aux annonces de suppressions de poste (17 000 prévus sur 3 ans dont 1 000 managers)
Une destruction de valeur => une valeur boursière divisé par 5 depuis la fusion
CA cumulé avant fusion=21 milliards € > 15 milliards €
Action descendue à 2€ contre 10 € au moment de la fusion
